In Oxford in the 1950s, there was a fantastic doctor, who was very unusual, named Alice Stewart. And Alice was unusual partly because, of course, she was a woman, which was pretty rare in the 1950s. And she was brilliant, she was one of the, at the time, the youngest Fellow to be elected to the Royal College of Physicians. She was unusual too because she continued to work after she got married, after she had kids, and even after she got divorced and was a single parent, she continued her medical work.
I Oxford under 1950-talet fanns det en fantastisk doktor, en väldigt ovanlig sådan, hon hette Alice Stewart. Och Alice var ovanlig åtminstone för att hon var en kvinna i yrket, vilket var ovanligt på 1950-talet. Och hon var briljant, hon var en av de vid den tiden yngsta att bli vald till Docent vid Royal College of Physicians. Hon var ovanlig även för hon fortsatte arbeta efter hon gift sig, efter hon hade fått barn, och även efter hon hade skilt sig och blivit ensamstående förälder så fortsatte hon arbeta inom medicinen.
And she was unusual because she was really interested in a new science, the emerging field of epidemiology, the study of patterns in disease. But like every scientist, she appreciated that to make her mark, what she needed to do was find a hard problem and solve it. The hard problem that Alice chose was the rising incidence of childhood cancers. Most disease is correlated with poverty, but in the case of childhood cancers, the children who were dying seemed mostly to come from affluent families. So, what, she wanted to know, could explain this anomaly?
Och hon var ovanlig på grund av sitt intresse i den nya vetenskapen, i det framväxande fältet epidemiologi, studiet av mönster hos sjukdomar. Men som varje forskare, så uppskattade hon något som satte henne på kartan, vad hon behövde göra var att hitta svåra problem och lösa dem. Det svårlösta problem som Alice valde var de ökande fallen av barncancer. De flesta sjukdomarna är korrelerade med fattigdom men i dessa fall av barncancer, verkade de döende barnen komma mestadels från välbeställda familjer. Så vad hon ville komma fram till, var det som förklarade denna avvikelse?
Now, Alice had trouble getting funding for her research. In the end, she got just 1,000 pounds from the Lady Tata Memorial prize. And that meant she knew she only had one shot at collecting her data. Now, she had no idea what to look for. This really was a needle in a haystack sort of search, so she asked everything she could think of. Had the children eaten boiled sweets? Had they consumed colored drinks? Did they eat fish and chips? Did they have indoor or outdoor plumbing? What time of life had they started school?
Nu hade Alice svårigheter att hitta pengar till sin forskning. Men till slut så fick hon blott 1000 pund från Lady Tata minnesfondens pris. Och hon visste att detta var hennes enda chans att samla ihop sina data. Men hon hade ingen aning om vad hon letade efter. Sökandet var verkligen av typen en nål i en höstack, så hon frågade om allting som hon kunde komma på. Hade barnen ätit kokade karameller? Hade de druckit färgad läsk? Hade de ätit fish and chips? Hade de vatten och avlopp inomhus eller utanför bostaden? Hur gamla var de när började skolan?
And when her carbon copied questionnaire started to come back, one thing and one thing only jumped out with the statistical clarity of a kind that most scientists can only dream of. By a rate of two to one, the children who had died had had mothers who had been X-rayed when pregnant. Now that finding flew in the face of conventional wisdom. Conventional wisdom held that everything was safe up to a point, a threshold. It flew in the face of conventional wisdom, which was huge enthusiasm for the cool new technology of that age, which was the X-ray machine. And it flew in the face of doctors' idea of themselves, which was as people who helped patients, they didn't harm them.
Och när hennes karbonkopierade frågeformulär började komma tillbaka, var det en sak och endast en sak som stod ut med en statistisk säkerhet av den höjden som de flesta vetenskapsmän enbart kunde drömma om. Med en kvot två till ett så hade barnen som hade dött, haft mödrar som hade blivit röntgade när de var gravida. Dessa resultat flög direkt i ansiktet på den beprövade erfarenheten. Den beprövade erfarenheten att allting är säkert upp till en viss gräns, en tröskelnivå. Något som utmanande beprövade erfarenheten, vilket var den enorma entusiasmen för den nya coola tekniken vid den tiden, vilket var röntgenapparaten. Det utmanande läkarnas känsla för dem själva med, att de var människor som hjälpte patienterna, och inte att de skadade dem.
Nevertheless, Alice Stewart rushed to publish her preliminary findings in The Lancet in 1956. People got very excited, there was talk of the Nobel Prize, and Alice really was in a big hurry to try to study all the cases of childhood cancer she could find before they disappeared. In fact, she need not have hurried. It was fully 25 years before the British and medical -- British and American medical establishments abandoned the practice of X-raying pregnant women. The data was out there, it was open, it was freely available, but nobody wanted to know. A child a week was dying, but nothing changed. Openness alone can't drive change.
Trots detta så publicerade Alice Stewart snabbt sina preliminära resultat i tidskiften The Lancet 1956. Folk blev väldigt exalterade, det var till och med prat om Nobelpris, och Alice höll verkligen en hög takt för att kunna studera alla typer av barncancer hon kunde hitta innan de hade försvunnit. Men faktum är hon hade inte behövt vara så snabb. Det tog 25 år innan de brittiska och medicinska -- brittiska och det amerikanska medicinska etablissemanget övergav att röntga gravida kvinnor. Data fanns tillgängliga, vilka var öppna, som var fritt tillgängliga, men ingen ville ta det till sig. Ett barn i veckan dog, men ingenting ändrades. Enbart öppenhet kan inte påskynda förändring i sig själv.
So for 25 years Alice Stewart had a very big fight on her hands. So, how did she know that she was right? Well, she had a fantastic model for thinking. She worked with a statistician named George Kneale, and George was pretty much everything that Alice wasn't. So, Alice was very outgoing and sociable, and George was a recluse. Alice was very warm, very empathetic with her patients. George frankly preferred numbers to people. But he said this fantastic thing about their working relationship. He said, "My job is to prove Dr. Stewart wrong." He actively sought disconfirmation. Different ways of looking at her models, at her statistics, different ways of crunching the data in order to disprove her. He saw his job as creating conflict around her theories. Because it was only by not being able to prove that she was wrong, that George could give Alice the confidence she needed to know that she was right.
Så under 25 år så hade Alice Stewart en stor fight att hantera. Så hur visste hon att hon hade rätt? Nåväl hon hade en imponerande modell för tänkandet. Hon arbetade tillsammans med statistikern George Kneale och George var nästan motsatsen till vad Alice var. Alice var väldigt utåtriktad och sällskaplig och George var en enstöring. Alice var väldigt varm och empatisk mot sina patienter. George gillade uppriktigt siffror framför människor. Men han sa denna fantastiska saken om deras arbetsrelation. Ha sa "Mitt jobb är bevisa att Dr. Stewart har fel." Han försökte aktivt hitta det som inte stämde. Genom olika sätt att titta på hennes modeller, på hennes statistik, olika sätt att bearbeta data för att motbevisa henne. Han såg som sitt jobb att skapa konflikter kring hennes teorier. Eftersom det var enbart genom att han inte kunde bevisa att hon hade fel, som George kunde ge Alice det självförtroende som hon behövde, för att veta att hon hade rätt.
It's a fantastic model of collaboration -- thinking partners who aren't echo chambers. I wonder how many of us have, or dare to have, such collaborators. Alice and George were very good at conflict. They saw it as thinking.
Det var en underbar modell för samarbete - tänkande kompanjoner som inte bara är varandras ekon. Jag undrar hur många av oss som har eller vågar ha, sådana samarbetspartners. Alice och George var väldigt bra på konflikter. De såg på detta som tänkande.
So what does that kind of constructive conflict require? Well, first of all, it requires that we find people who are very different from ourselves. That means we have to resist the neurobiological drive, which means that we really prefer people mostly like ourselves, and it means we have to seek out people with different backgrounds, different disciplines, different ways of thinking and different experience, and find ways to engage with them. That requires a lot of patience and a lot of energy.
Så vad krävs för genomföra den typen av konstruktiv kritik? Först av allt, så krävs att vi hittar människor som är väldigt olika oss själva. Det betyder att vi måste motstå den neurologiska drivkraften som gör att vi föredrar folk som liknar oss själva och det betyder att vi måste hitta folk från olika bakgrund, olika discipliner, olika tankesätt och olika erfarenheter, och hitta sätt att acceptera dem. Detta kräver ett stort tålamod och en stor dos energi.
And the more I've thought about this, the more I think, really, that that's a kind of love. Because you simply won't commit that kind of energy and time if you don't really care. And it also means that we have to be prepared to change our minds. Alice's daughter told me that every time Alice went head-to-head with a fellow scientist, they made her think and think and think again. "My mother," she said, "My mother didn't enjoy a fight, but she was really good at them."
Och ju mer jag har tänkt på detta, ju mer jag tänkt på det, så är det verkligen en typ av kärlek. Eftersom man kan inte bara ge den typen av energi och lägga ned den tiden om du verkligen inte bryr dig. Och det betyder att vi måste vara beredda att ändra våra tankesätt. Alices dotter talade om för mig att varje gång Alice gick in en konflikt med en forskarkollega, så fick de henne att tänka och tänka och åter tänka. "Min mor", sa hon, "Min mor gillade inte att strida, men hon var väldigt bra på det."
So it's one thing to do that in a one-to-one relationship. But it strikes me that the biggest problems we face, many of the biggest disasters that we've experienced, mostly haven't come from individuals, they've come from organizations, some of them bigger than countries, many of them capable of affecting hundreds, thousands, even millions of lives. So how do organizations think? Well, for the most part, they don't. And that isn't because they don't want to, it's really because they can't. And they can't because the people inside of them are too afraid of conflict.
Det är en sak att göra det i en relation mellan två personer. Det slår mig att de största problemen vi möter, många av de största katastroferna som vi upplevt, har vanligtvis inte orsakats av individer, de härstammar från organisationer. Där några av dem är större än länder, där några av dem har möjlighet att påverka hundratals, tusentals och till och med miljoner liv. Så hur tänker organisationer? Jag må säga att till största del, så gör de inte det. Och det är inte för att de inte vill göra det, utan det är för att de verkligen inte kan. Och de kan inte för att folket i dem är för rädda för konflikter.
In surveys of European and American executives, fully 85 percent of them acknowledged that they had issues or concerns at work that they were afraid to raise. Afraid of the conflict that that would provoke, afraid to get embroiled in arguments that they did not know how to manage, and felt that they were bound to lose. Eighty-five percent is a really big number. It means that organizations mostly can't do what George and Alice so triumphantly did. They can't think together. And it means that people like many of us, who have run organizations, and gone out of our way to try to find the very best people we can, mostly fail to get the best out of them.
I en undersökning av europeiska och amerikanska ledare, så bekräftade 85 procent av dem att de hade problem eller bekymmer på jobbet som de var rädda att ta upp. Rädda för den konflikt som detta kunde ge upphov till, rädda för att bli omringade av argument, som de inte visste hur det skulle hantera, och som de kände att de skulle förlora. Åttiofem procent, det är en verkligen hög siffra. Det betyder att organisationer i regel inte kan göra som George och Alice gjorde så framgångsrikt. De kan inte tänka tillsammans. Det betyder att folk som oss, som leder organisationer, gjort det bästa vi kan för att hitta de absolut bästa vi kan, till största del misslyckas med att få ut det bästa från dem.
So how do we develop the skills that we need? Because it does take skill and practice, too. If we aren't going to be afraid of conflict, we have to see it as thinking, and then we have to get really good at it. So, recently, I worked with an executive named Joe, and Joe worked for a medical device company. And Joe was very worried about the device that he was working on. He thought that it was too complicated and he thought that its complexity created margins of error that could really hurt people. He was afraid of doing damage to the patients he was trying to help. But when he looked around his organization, nobody else seemed to be at all worried. So, he didn't really want to say anything. After all, maybe they knew something he didn't. Maybe he'd look stupid. But he kept worrying about it, and he worried about it so much that he got to the point where he thought the only thing he could do was leave a job he loved.
Så hur utvecklar vi dessa färdigheter som vi behöver? Eftersom det krävs skicklighet men även erfarenhet. Om vi inte ska vara rädda för konflikter, så måste vi se detta som ett tänkande, och vi behöver då bli riktigt bra på detta. Nyligen jobbade jag med en ledare som hette Joe, och Joe arbetade för ett medicinteknikföretag. Joe var väldigt bekymrad över en apparat som han arbetade på. Han tyckte den var för komplicerad och tyckte att dess komplexitet skapade möjligheter för fel som kunde skada människor. Han var rädd att skada patienter som han försökte hjälpa. Men när han tittade runt i organisationen, verkade ingen alls bekymra sig överhuvudtaget. Så han ville egentligen hålla tyst. Men ändå, kanske visste de något som han inte visste. Kanske skulle han se dum ut. Men han fortsatte oroa sig för den, och han oroade sig så mycket att han kom till punkten där han tänkte att det enda han kunde göra var att lämna arbetet han älskade.
In the end, Joe and I found a way for him to raise his concerns. And what happened then is what almost always happens in this situation. It turned out everybody had exactly the same questions and doubts. So now Joe had allies. They could think together. And yes, there was a lot of conflict and debate and argument, but that allowed everyone around the table to be creative, to solve the problem, and to change the device.
Till slut hittade jag och Joe ett sätt att framföra hans oro. Och vad som händer är det som nästan alltid händer i situationer som denna. Det råkade visa sig att allihopa hade exakt samma frågor och tvivel. Så nu hade Joe sina bundsförvanter. De kunde tänka tillsammans. Självklart fanns massor med konflikt, debatt, och argument. men detta tillät alla berörda att vara kreativa i problemlösningen och att ändra apparaten.
Joe was what a lot of people might think of as a whistle-blower, except that like almost all whistle-blowers, he wasn't a crank at all, he was passionately devoted to the organization and the higher purposes that that organization served. But he had been so afraid of conflict, until finally he became more afraid of the silence. And when he dared to speak, he discovered much more inside himself and much more give in the system than he had ever imagined. And his colleagues don't think of him as a crank. They think of him as a leader.
Joe var vad många skulle anse som en visselblåsare, förutom att som nästan alla visselblåsare så var han överhuvudtaget inte smågalen. Han brydde sig passionerat om organisation och de högre syften som denna organisation tjänade. Men han hade varit så rädd för konflikten ända tills han blev räddare för sin tystnad. Först då han vågade tala ut, upptäckte han mycket mer av sig själv och att han hade mycket mer att ge systemet än han hade kunnat föreställa sig. Och hans kollegor såg inte på honom som smågalen. De såg honom som en ledare.
So, how do we have these conversations more easily and more often? Well, the University of Delft requires that its PhD students have to submit five statements that they're prepared to defend. It doesn't really matter what the statements are about, what matters is that the candidates are willing and able to stand up to authority. I think it's a fantastic system, but I think leaving it to PhD candidates is far too few people, and way too late in life. I think we need to be teaching these skills to kids and adults at every stage of their development, if we want to have thinking organizations and a thinking society.
Så hur kan vi ta denna typen av diskussioner lättare och ta dem oftare? Genom att kanske göra som Universitet i Delft som begär att deras doktorander måste lämna in fem ställningstaganden som de måste kunna försvara. Det spelar egentligen ingen roll vad ställningstagandena handlar om det som betyder något är att kandidaterna är beredda och kan stå upp mot auktoriteter. Jag tycker att det är ett fantastiskt system men att bara låta detta vara något för doktorander, det är alldeles för få människor och alldeles för försent i livet. Vi måste lära ut dessa kunskaper till barn och vuxna i varje steg i deras utveckling, om vi vill ha tänkande organisationer och ett tänkande samhälle.
The fact is that most of the biggest catastrophes that we've witnessed rarely come from information that is secret or hidden. It comes from information that is freely available and out there, but that we are willfully blind to, because we can't handle, don't want to handle, the conflict that it provokes. But when we dare to break that silence, or when we dare to see, and we create conflict, we enable ourselves and the people around us to do our very best thinking.
Faktum är de flesta av de största katastroferna vi bevittnat sällan kommer från att information är hemlig eller undangömd. Den kommer från information som är fritt tillgänglig och finns där ute, men vi är avsiktlig blinda inför informationen, eftersom vi inte kan hantera och inte vill hantera konflikterna som detta framkallar. Men när vi vågar bryta tystnaden eller när vi vågar se, och vi skapar en konflikt, då möjliggör vi för oss själva och människor omkring oss att använda vårt allra bästa tänkande.
Open information is fantastic, open networks are essential. But the truth won't set us free until we develop the skills and the habit and the talent and the moral courage to use it. Openness isn't the end. It's the beginning.
Öppen information är fantastisk och öppna nätverk är nödvändiga. Men sanningen gör oss inte fria förrän vi har utvecklat färdigheter, vanor, talang, och civilkurage att använda det. Öppenhet är inte slutet. Det är början.
(Applause)
(Applåder)