In Oxford in the 1950s, there was a fantastic doctor, who was very unusual, named Alice Stewart. And Alice was unusual partly because, of course, she was a woman, which was pretty rare in the 1950s. And she was brilliant, she was one of the, at the time, the youngest Fellow to be elected to the Royal College of Physicians. She was unusual too because she continued to work after she got married, after she had kids, and even after she got divorced and was a single parent, she continued her medical work.
Në Oksford gjatë viteve 50, jetonte një mjeke e mrekullueshme, e pazakontë, e quajtur Alice Stewart. Alice ishte e pazakontë pjesërisht për shkak se, ishte femër, një gjë shumë e rrallë gjatë viteve 50. Ajo ishte e shkëlqyeshme, në atë kohë ishte njëra prej anëtarëve më të reja që ishte zgjedhur ne Kolegjin Mbretror te Mjekëve. Ishte e vecantë edhe per faktin që vazhdoi të punonte pasi u martua, pasi lindi fëmijë, edhe pasi u divorcua dhe mbeti prind i vetëm, ajo vazhdoi punën e saj në lëmin e mjeksisë.
And she was unusual because she was really interested in a new science, the emerging field of epidemiology, the study of patterns in disease. But like every scientist, she appreciated that to make her mark, what she needed to do was find a hard problem and solve it. The hard problem that Alice chose was the rising incidence of childhood cancers. Most disease is correlated with poverty, but in the case of childhood cancers, the children who were dying seemed mostly to come from affluent families. So, what, she wanted to know, could explain this anomaly?
Ishte e vecantë sepse ishte me të vërtetë e interesuar në një shkencë të re, në fushën e epidemiologjisë që ishte në zhvillim e sipër, që ka të bëjë me studimin e modelit të sëmundjeve. Si cdo shkencëtare tjetër, ajo kuptoi se për te lene gjurmën e saj, do duhej të gjente një problem të vështirë dhe ta zgjidhte. Problemi që Alice zgjodhi kishte të bënte me shpeshtesine në rritje e sipër të kancerit tek fëmijët. Shumica prej sëmundjeve kanë një lloj lidhjeje me varfërinë, por në rastin e kancerit tek fëmijët, shumica e fëmijëve të prekur rridhnin nga familje të pasura. Andaj Alice dëshiroi të zbulonte se cfarë mund ta shpjegonte këtë anomali.
Now, Alice had trouble getting funding for her research. In the end, she got just 1,000 pounds from the Lady Tata Memorial prize. And that meant she knew she only had one shot at collecting her data. Now, she had no idea what to look for. This really was a needle in a haystack sort of search, so she asked everything she could think of. Had the children eaten boiled sweets? Had they consumed colored drinks? Did they eat fish and chips? Did they have indoor or outdoor plumbing? What time of life had they started school?
Alice filloi të ballafaqohej me vështirësitë e gjetjes së fondeve të duhura për të kryer hulumtimet. Në fund arriti të mblidhte vetëm 1, 000 funta nga cmimi Lady Tata Memorial. Ajo e kuptoi se kjo i ofronte një mundësi të vetme për të mbledhur të dhënat. Nuk kishte ide se ku të fillonte kërkimet. Ky ishte me të vërtetë rasti i gjilpërës në mullarin e barit, andaj filloi të mendonte për cdo gjë që i binte ndërmend. Kishin ngrënë fëmijët ëmbëlsira të zjera? Kishin pirë pije te ngjyrosura? A kishin ngrënë peshk me patate të skuqura? A kishin sistem hidraulik të brendshëm apo të jashtëm? Në cfarë moshe kishin filluar shkollën?
And when her carbon copied questionnaire started to come back, one thing and one thing only jumped out with the statistical clarity of a kind that most scientists can only dream of. By a rate of two to one, the children who had died had had mothers who had been X-rayed when pregnant. Now that finding flew in the face of conventional wisdom. Conventional wisdom held that everything was safe up to a point, a threshold. It flew in the face of conventional wisdom, which was huge enthusiasm for the cool new technology of that age, which was the X-ray machine. And it flew in the face of doctors' idea of themselves, which was as people who helped patients, they didn't harm them.
Dhe kur pyetësori i saj filloi të kthehej me përgjigjet, një gjë vecohej nga të tjerat me qartësi statistike për të cilën shumica e shkencëtarëve ëndërrojnë. Në proporcion dy me një, nënat e fëmijëve të cilët kishin vdekur u ishin nënshtruar fotografimeve me rreze X gjatë shtatzënisë. Kjo ra në kundërshtim me diturinë tradicionale. Sipas diturisë tradicionale cdo gjë ishte e padëmshme, deri në një pikë. Ra në kundërshtim me diturinë tradicionale, që kishte shkaktuar një entuziazëm të madh për teknologjinë e re të asaj kohe, që ishte makina e rrezeve X. Poashtu ra ndesh me atë se cfarë mendonin doktorët për vetveten, si njerëz që ndihmonin pacientët, dhe nuk i lëndonin.
Nevertheless, Alice Stewart rushed to publish her preliminary findings in The Lancet in 1956. People got very excited, there was talk of the Nobel Prize, and Alice really was in a big hurry to try to study all the cases of childhood cancer she could find before they disappeared. In fact, she need not have hurried. It was fully 25 years before the British and medical -- British and American medical establishments abandoned the practice of X-raying pregnant women. The data was out there, it was open, it was freely available, but nobody wanted to know. A child a week was dying, but nothing changed. Openness alone can't drive change.
Sidoqoftë, Alice nxitoi të publikonte hulumtimet e saj filltestare në Lancet më 1956. Njerërit ishin të ngazëllyer, dhe po flitej për një cmim Nobel dhe Alice ishte në nxitim të madh të studionte të gjitha rastet e kancerit në fëmijë që mund të gjente para se të zhdukeshin. Në fakt, nuk iu desh të nxitonte. Kishte më se 25 vite të plota para se institucionet mjekësore në Britani dhe Amerikë braktisën përdorjen e rrezeve X në gra shtatëzëna. Të dhënat ishin në pah dhe të disponueshme, por askush nuk shfaqte interes. Edhe pse një fëmijë në javë po vdiste, asgjë nuk ndryshoi. Sinqeriteti nuk është i mjaftueshëm për të bërë ndryshime.
So for 25 years Alice Stewart had a very big fight on her hands. So, how did she know that she was right? Well, she had a fantastic model for thinking. She worked with a statistician named George Kneale, and George was pretty much everything that Alice wasn't. So, Alice was very outgoing and sociable, and George was a recluse. Alice was very warm, very empathetic with her patients. George frankly preferred numbers to people. But he said this fantastic thing about their working relationship. He said, "My job is to prove Dr. Stewart wrong." He actively sought disconfirmation. Different ways of looking at her models, at her statistics, different ways of crunching the data in order to disprove her. He saw his job as creating conflict around her theories. Because it was only by not being able to prove that she was wrong, that George could give Alice the confidence she needed to know that she was right.
Për 25 vite Alice Stewart kishte një luftë të madhe në duart e saj. Por, si e dinte ajo që kishte të drejtë? Ajo kishte nje model të mrekullueshëm të të menduarit. Ajo punoi me një statisticien të quajtur Geroge Kneale, dhe George ishte cdo gjë që Alice nuk ishte. Alice ishte shumë e shoqërueshme dhe e afërt, ndërsa Geoge ishte njeri i tërhekur. Alice ishte shume e ngrohte dhe e prekshme kundrejtë pacientëve të saj. Geroge preferonte më shumë numrat se sa njerezit. Por ai tha një gje shumë interesante rreth marrëdhënies së tyre të punës. Ai tha "Detyra ime është të vërtetoj që Dr. Stewart e ka gabim." Ai pandalur kërkonte mosmiratime. Shikonte modelet, statistikat e saj nga pikëpamje të ndryshme, kërkonte mënyra të ndryshme të grumbullimit të të dhënave për të vertetuar që ajo e kishe gabim. Qëllimi i punës së tij ishte të krijonte konflikt rreth teorive të saj. Sepse po qe se nuk do mund të pohonte që ajo e kishte gabim, ai mund ti ofronte Alice vetëbesimin që i nevoitej asaj për tu bindur se kishte të drejtë.
It's a fantastic model of collaboration -- thinking partners who aren't echo chambers. I wonder how many of us have, or dare to have, such collaborators. Alice and George were very good at conflict. They saw it as thinking.
Eshtë një model i shkëlqyer i bashkëpunimit -- partnerë mendimi që nuk kanë të njëjtën jehonë. Pyes veten se sa prej nesh kemi, ose posedojmë guximin e duhur për bashkëpunime të tilla. Alice dhe George ishin të zotë në konflikte. E shihnin si një mënyrë të të menduarit.
So what does that kind of constructive conflict require? Well, first of all, it requires that we find people who are very different from ourselves. That means we have to resist the neurobiological drive, which means that we really prefer people mostly like ourselves, and it means we have to seek out people with different backgrounds, different disciplines, different ways of thinking and different experience, and find ways to engage with them. That requires a lot of patience and a lot of energy.
Por cfarë kushte duhet plotësuar për të arritur këtë lloj konflikti dobiprurës? Fillimisht kërkon që të gjejmë njerëz që janë të ndryshëm nga ne. Kjo do të thotë që duhet ti bëjmë ballë prirjes neurologjike, që do të thotë se ne preferojmë njerëz të ngjashëm me ne, dhe do të thotë që duhet të kerkojmë njerëz me prapavija të ndryshme, të disiplinave të ndryshme, me mënyra të ndryshme të të menduarit dhe me përvoja të ndryshme, dhe të gjejmë mënyra se si të punojmë me ta. Kjo kerkon shumë energji dhe durim.
And the more I've thought about this, the more I think, really, that that's a kind of love. Because you simply won't commit that kind of energy and time if you don't really care. And it also means that we have to be prepared to change our minds. Alice's daughter told me that every time Alice went head-to-head with a fellow scientist, they made her think and think and think again. "My mother," she said, "My mother didn't enjoy a fight, but she was really good at them."
Sa më shumë që mendoj për këtë, aq më shumë mendoj se është një lloj dashurie. Sepse ndryshe nuk do dedikoje atë lloj energjie dhe kohe po qe se nuk të interesonte. Poashtu do të thote se duhet të jemi të gatshëm të nderrojmë mendjen. E bija e Alice më tha se cdo herë që Alice ndeshej me kolegë shkencëtarë ata vec sa e shtynin të mendonte më shumë. Ajo tha "Nënës sime nuk i pëlqenin grindjet, por kishte talent për grindje."
So it's one thing to do that in a one-to-one relationship. But it strikes me that the biggest problems we face, many of the biggest disasters that we've experienced, mostly haven't come from individuals, they've come from organizations, some of them bigger than countries, many of them capable of affecting hundreds, thousands, even millions of lives. So how do organizations think? Well, for the most part, they don't. And that isn't because they don't want to, it's really because they can't. And they can't because the people inside of them are too afraid of conflict.
Eshtë ndryshe ta bësh këtë në një marrëdhënie vetem me një person. Por mendoj që problemet më të medha me të cilat ballafaqohemi, shumica e fatkeqësive që kemi përjetuar, nuk kanë rrjedhur nga individet, por nga organizatat, disa prej të cilave janë më të mëdha se shtete të tëra, që kanë mundësi të ndikojnë në jetërat e qindra njerëzve, mijërave, edhe millionave. Andaj si mendojnë organizatat? Në pergjithësi ato nuk menndojnë. dhe kjo nuk është sepse nuk duan, është sepse nuk munden. Nuk munden sepse njerëzit brenda tyre janë të frikësuar të përfshihen në konflikte.
In surveys of European and American executives, fully 85 percent of them acknowledged that they had issues or concerns at work that they were afraid to raise. Afraid of the conflict that that would provoke, afraid to get embroiled in arguments that they did not know how to manage, and felt that they were bound to lose. Eighty-five percent is a really big number. It means that organizations mostly can't do what George and Alice so triumphantly did. They can't think together. And it means that people like many of us, who have run organizations, and gone out of our way to try to find the very best people we can, mostly fail to get the best out of them.
Nga studimet e drejtuesve Amerikanë dhe Evropianë 85 përqind prej tyre kanë pohuar se kanë pasur probleme ose shqetesime në punë për të cilat ishin të frikësuar të flisnin. Ishin të frikësuar nga konflikti që mund të shkaktonin, të frikesuar se do ngatërroheshin në diskutime të cilat nuk dinin se si ti drejtonin. dhe kishin përshtypjen se do i humbisnin. 85 perqind është numër i madh. Kjo do të thotë që organizatat nuk mund të bëjnë atë cfarë Alice dhe George bën triumfalisht. Ata nuk mund të mendojnë së bashku. Dhe kjo do të thotë që shumë prej nesh, që kemi udhëhequr organizata, dhe kemi dal jashtë mundesive tona për të gjetur njerëzit më të talentuar, nuk arrijmë të shfrytëzojmë talentin e tyre.
So how do we develop the skills that we need? Because it does take skill and practice, too. If we aren't going to be afraid of conflict, we have to see it as thinking, and then we have to get really good at it. So, recently, I worked with an executive named Joe, and Joe worked for a medical device company. And Joe was very worried about the device that he was working on. He thought that it was too complicated and he thought that its complexity created margins of error that could really hurt people. He was afraid of doing damage to the patients he was trying to help. But when he looked around his organization, nobody else seemed to be at all worried. So, he didn't really want to say anything. After all, maybe they knew something he didn't. Maybe he'd look stupid. But he kept worrying about it, and he worried about it so much that he got to the point where he thought the only thing he could do was leave a job he loved.
Andaj si mund të zhvillojmë aftesitë për të cilat kemi nevojë? Sepse kjo kërkon përvojë dhe aftësi, gjithashtu. Nëse vendosim të mos frikësohemi nga konflikti, duhet ta shofim si mënyrë të të menduarit., dhe pastaj duhet ta zotërojmë si duhet. rishtazi punova me nje drejtor të quajtur Joe, dhe Joe punonte për një kompani të mjeteve mjekësore. Joe ishte shumë i brengosur për paisjen në të cilën po punonte. Mendonte se ishte shumë e ndërlikuar dhe mendonte se ndërlikueshmëria e pajisjes krijonte kufi gabimi që janë të dëmshme për njerëzit. Ai kishte frikë se do u shkaktonte dëme pacientëve të cilët po mundohej të ndihmonte. Por kur i hodhi një sy organizatës, e vërejti se askush tjetër nuk ishte i brengosur. Andaj nuk deshi të thoshte asgjë. Pas së gjithash, ndoshta ata dinin dicka për të cilën ai nuk dinte. Ndoshta do dukej si budalla. Por ai vazhdoi të brengosej, dhe brengosej aq sa arriti në një pikë ku mendoi se gjëja e vetme që mund të bënte ishte të braktiste punën që aq shumë e donte.
In the end, Joe and I found a way for him to raise his concerns. And what happened then is what almost always happens in this situation. It turned out everybody had exactly the same questions and doubts. So now Joe had allies. They could think together. And yes, there was a lot of conflict and debate and argument, but that allowed everyone around the table to be creative, to solve the problem, and to change the device.
Në fund , Joe dhe unë arritëm të gjenim një mënyrë për të deklaruar haptazi shqetesimet e tij. Ndodhi ajo që ndodh pothuajse gjithmone shpesh në situata të tilla. Doli që të gjithë kishin të njëjtat pyetje dhe dyshime. Kështu Joe fitoi aleatë dhe tani mund të mendonin të gjithë së bashku. Kjo shkaktoi shumë debate dhe konflikte e diskutime, mirëpo i dha mundësinë secilit prej tyre të tregohej kreativë, të zgjidhte problemin, dhe ta ndryshonin paisjen.
Joe was what a lot of people might think of as a whistle-blower, except that like almost all whistle-blowers, he wasn't a crank at all, he was passionately devoted to the organization and the higher purposes that that organization served. But he had been so afraid of conflict, until finally he became more afraid of the silence. And when he dared to speak, he discovered much more inside himself and much more give in the system than he had ever imagined. And his colleagues don't think of him as a crank. They think of him as a leader.
Joe është ai lloj personi të cilin shumica e mendojnë si ushëheqës që ngre zërin përvec se si të gjithë personat e tjerë të tillë ai nuk ishte njeri fare eksentrik, kishte një pasion të dedikuar ndaj organizatës dhe ndaj qëllimeve të organizatës. Por kishte aq shumë frikë të ngatërrohej në konflikte sa që më në fund filloi të frikësohej më shumë nga heshtja. Dhe kur mori guximin të flasë zbuloi shumë gjëra rreth vetvetes dhe rreth asaj se cfarë mund të ofronte se sa që e kishte imagjinuar ndonjëherë. Kolegët e tij nuk e mendojnë si njeri me fiksime. E shohin si udhëheqës.
So, how do we have these conversations more easily and more often? Well, the University of Delft requires that its PhD students have to submit five statements that they're prepared to defend. It doesn't really matter what the statements are about, what matters is that the candidates are willing and able to stand up to authority. I think it's a fantastic system, but I think leaving it to PhD candidates is far too few people, and way too late in life. I think we need to be teaching these skills to kids and adults at every stage of their development, if we want to have thinking organizations and a thinking society.
Si mund të kemi biseda të tilla më lehtë dhe më shpesh? Universiteti i Delft, kërkon që studentët që ndjekin studimet për doktoraturë të paraqesin 5 deklarata të cilat janë të pregatitur ti mbrojnë. Nuk ka rëndësi se me cfarë kanë të bëjnë deklaratat, rëndësi ka që kandidatet të kenë vullnetin dhe aftesinë tu bëjnë ballë personave më kompetentë. Mendoj që është një sistem i mrekullueshëm por besoj që duhet aplikuar jo vetëm ndaj kandidatëve për doktiraturë por një grupi më të gjerë njerëzish dhe në një moshë më të re. Mendoj se duhet tu mësojmë këto aftësi fëmijëve dhe të rriturve gjatë secilës fazë së zhvillimit nëse duam të kemi organizata të cilat mendojnë dhe një shoqëri që mendon.
The fact is that most of the biggest catastrophes that we've witnessed rarely come from information that is secret or hidden. It comes from information that is freely available and out there, but that we are willfully blind to, because we can't handle, don't want to handle, the conflict that it provokes. But when we dare to break that silence, or when we dare to see, and we create conflict, we enable ourselves and the people around us to do our very best thinking.
Fakti qëndron se shumica e fatkeqësive të cilave u kemi qenë dëshmitarë rralle herë rrjedhin nga të dhëna sekrete ose të fshehura. Rrjedh nga të dhëna që janë të disponueshme në cdo kohë kundrejt të cilave ne jemi të verbër me plotdëshirë sepse nuk mund ti bëjmë ballë, ose nuk duam ti bëjmë ballë konfliktit që shkaktojnë. Por kur marrim guximin të thyejmë heshtjen, ose kur marrim guximin të shohim, dhe krijojmë konflikt i japim mundësinë vetvetes dhe njerëzve përreth nesh të mendojmë në mënyrën më efikase.
Open information is fantastic, open networks are essential. But the truth won't set us free until we develop the skills and the habit and the talent and the moral courage to use it. Openness isn't the end. It's the beginning.
Informacioni i hapur është i mrekullueshëm, rrjetet e hapura janë thelbësore. Por e vërteta nuk na liron derisa të zhvillojmë aftësitë, zakonin dhe talentin dhe guximin moral për ta perdorur atë. Pikëpamjet e hapura nuk janë fundi. Eshtë fillimi.
(Applause)
(Duartrokitje)