In Oxford in the 1950s, there was a fantastic doctor, who was very unusual, named Alice Stewart. And Alice was unusual partly because, of course, she was a woman, which was pretty rare in the 1950s. And she was brilliant, she was one of the, at the time, the youngest Fellow to be elected to the Royal College of Physicians. She was unusual too because she continued to work after she got married, after she had kids, and even after she got divorced and was a single parent, she continued her medical work.
В 1950-х годах в Оксфорде работал удивительный врач, очень необычный, по имени Элис Стюарт. Конечно, отчасти её необычность заключалась в том, что она была женщиной-врачом — редкость в 1950-х. Но она была выдающейся. На то время она была самым младшим членом Королевской коллегии врачей. Также она была необычной, потому что продолжала работу и после того, как вышла замуж, и после того, как родила детей, и даже после того, как развелась; будучи матерью-одиночкой она продолжала медицинскую работу.
And she was unusual because she was really interested in a new science, the emerging field of epidemiology, the study of patterns in disease. But like every scientist, she appreciated that to make her mark, what she needed to do was find a hard problem and solve it. The hard problem that Alice chose was the rising incidence of childhood cancers. Most disease is correlated with poverty, but in the case of childhood cancers, the children who were dying seemed mostly to come from affluent families. So, what, she wanted to know, could explain this anomaly?
И ещё она необычна, потому что интересовалась новым направлением в науке, развивающимся направлением в эпидемиологии, а именно изучением картины заболеваний. Но, как любой учёный, она понимала: чтобы обрести известность, ей было необходимо выбрать сложную проблему и решить её. Элис выбрала сложную проблему: рост случаев рака в детском возрасте. Часто заболеваемость коррелирует с бедностью, но в случае рака в детском возрасте умирающие дети, казалось, происходили в основном из обеспеченных семей. Итак, она решила выяснить, чем можно объяснить эту аномалию.
Now, Alice had trouble getting funding for her research. In the end, she got just 1,000 pounds from the Lady Tata Memorial prize. And that meant she knew she only had one shot at collecting her data. Now, she had no idea what to look for. This really was a needle in a haystack sort of search, so she asked everything she could think of. Had the children eaten boiled sweets? Had they consumed colored drinks? Did they eat fish and chips? Did they have indoor or outdoor plumbing? What time of life had they started school?
Элис долго пыталась найти финансирование для своего исследования, и в конце концов получила лишь 1000 фунтов от фонда Леди Тата Мемориал. Это означало, что для сбора данных у Элис была лишь одна попытка. Но она понятия не имела, что искать. Это был как раз случай поиска иголки в стоге сена, так что она спрашивала обо всём, что взбредёт в голову. Ели ли дети леденцы? Пили ли они напитки с красителями? Ели ли рыбу с жареной картошкой? Канализация в их доме была внутри или снаружи? В каком возрасте они пошли в школу?
And when her carbon copied questionnaire started to come back, one thing and one thing only jumped out with the statistical clarity of a kind that most scientists can only dream of. By a rate of two to one, the children who had died had had mothers who had been X-rayed when pregnant. Now that finding flew in the face of conventional wisdom. Conventional wisdom held that everything was safe up to a point, a threshold. It flew in the face of conventional wisdom, which was huge enthusiasm for the cool new technology of that age, which was the X-ray machine. And it flew in the face of doctors' idea of themselves, which was as people who helped patients, they didn't harm them.
И когда стали приходить копии её анкет с ответами, на свет выплыл один-единственный факт, причём с такой статистической точностью, о которой только может мечтать учёный. С частотой два к одному дети, умершие от рака, родились от матерей, которым делали рентген во время беременности. Это открытие никак не стыковалось с общепринятым мнением. А общепринятое мнение гласило, что всё безопасно – вплоть до определённого предела. Но открытие Элис не стыковалось с общепринятым мнением, а именно – с огромным энтузиазмом по поводу классной новой технологии, которой в то время был рентгеновский аппарат. Не стыковалось и с представлениями врачей о самих себе как о людях, которые помогают пациентам, а не вредят им.
Nevertheless, Alice Stewart rushed to publish her preliminary findings in The Lancet in 1956. People got very excited, there was talk of the Nobel Prize, and Alice really was in a big hurry to try to study all the cases of childhood cancer she could find before they disappeared. In fact, she need not have hurried. It was fully 25 years before the British and medical -- British and American medical establishments abandoned the practice of X-raying pregnant women. The data was out there, it was open, it was freely available, but nobody wanted to know. A child a week was dying, but nothing changed. Openness alone can't drive change.
Тем не менее, в 1956 году Элис Стюарт торопится опубликовать предварительные результаты в журнале «Ланцет». Общественность восхитилась ими, даже поговаривали о Нобелевской премии, а Элис нужно было торопиться, чтобы изучить все случаи рака в детском возрасте, пока они не прекратились. Но на самом деле не было нужды торопиться. Лишь через 25 лет британские медицинские... британские и американские медицинские учреждения прекратили практику рентгенографии беременных женщин. И ведь данные были открыты, находились в свободном доступе, но никто и знать не хотел. Умирал один ребёнок в неделю, но это ничего не меняло. Правда сама по себе не может привести к изменениям.
So for 25 years Alice Stewart had a very big fight on her hands. So, how did she know that she was right? Well, she had a fantastic model for thinking. She worked with a statistician named George Kneale, and George was pretty much everything that Alice wasn't. So, Alice was very outgoing and sociable, and George was a recluse. Alice was very warm, very empathetic with her patients. George frankly preferred numbers to people. But he said this fantastic thing about their working relationship. He said, "My job is to prove Dr. Stewart wrong." He actively sought disconfirmation. Different ways of looking at her models, at her statistics, different ways of crunching the data in order to disprove her. He saw his job as creating conflict around her theories. Because it was only by not being able to prove that she was wrong, that George could give Alice the confidence she needed to know that she was right.
Итак, на протяжении 25 лет Элис Стюарт ведёт серьёзную борьбу. Так почему она была уверена в своей правоте? У неё была превосходная модель мышления. Она сотрудничала со статистиком по имени Джордж Нил, который был всем тем, чем Элис не была. Элис была очень открыта и общительна, а Джордж был затворником. Элис была сердечной и отзывчивой со своими пациентами, а Джордж предпочитал иметь дело с цифрами, а не с людьми. Но он сказал одну великолепную вещь по поводу их сотрудничества. Он сказал: «Моя задача – доказать, что доктор Стюарт ошибается». Он активно выискивал доказательства против теории Элис. Старался по-другому взглянуть на её подход, на её статистику, по-другому обработать данные, только чтобы доказать её неправоту. Он видел свою задачу в том, чтобы создать конфликт внутри её теории, потому что только невозможность доказать, что она не права, давала Элис достаточно уверенности в том, что она действительно права.
It's a fantastic model of collaboration -- thinking partners who aren't echo chambers. I wonder how many of us have, or dare to have, such collaborators. Alice and George were very good at conflict. They saw it as thinking.
Это замечательный подход к сотрудничеству – партнёры, которые думают, а не просто поддакивают. Интересно, многие ли из нас отваживаются иметь таких партнёров? Элис и Джордж хорошо удавалось конфликтовать. Они видели в этом способ мышления.
So what does that kind of constructive conflict require? Well, first of all, it requires that we find people who are very different from ourselves. That means we have to resist the neurobiological drive, which means that we really prefer people mostly like ourselves, and it means we have to seek out people with different backgrounds, different disciplines, different ways of thinking and different experience, and find ways to engage with them. That requires a lot of patience and a lot of energy.
Что же нужно для создания конструктивного конфликта? В первую очередь нужно найти людей, которые отличаются от нас самих. То есть нам придётся сопротивляться нейробиологическому позыву, который заставляет нас предпочитать людей, похожих на нас, так что придётся найти людей с другим образованием, из других дисциплин, с другим способом мышления и другим опытом работы, и затем как-то привлечь их к работе. Это требует огромного терпения и огромных сил.
And the more I've thought about this, the more I think, really, that that's a kind of love. Because you simply won't commit that kind of energy and time if you don't really care. And it also means that we have to be prepared to change our minds. Alice's daughter told me that every time Alice went head-to-head with a fellow scientist, they made her think and think and think again. "My mother," she said, "My mother didn't enjoy a fight, but she was really good at them."
И чем больше я об этом думаю, тем больше это кажется похожим на своего рода любовь, потому что мы никогда не прилагаем столь много усилий, если не испытываем настоящей тяги. И ещё это значит, что нам придётся изменить своё мнение. Дочь Элис сказала мне, что каждый раз, когда Элис сталкивалась со своими сотрудниками, они заставляли её думать и снова думать. «Моей маме, — говорит она, — никогда не нравились стычки, но они у неё отлично получаются».
So it's one thing to do that in a one-to-one relationship. But it strikes me that the biggest problems we face, many of the biggest disasters that we've experienced, mostly haven't come from individuals, they've come from organizations, some of them bigger than countries, many of them capable of affecting hundreds, thousands, even millions of lives. So how do organizations think? Well, for the most part, they don't. And that isn't because they don't want to, it's really because they can't. And they can't because the people inside of them are too afraid of conflict.
Одно дело, если речь идёт об отношениях один на один, но меня больше всего поражает, что величайшие проблемы, многие бедствия, с которыми нам пришлось столкнуться, зачастую происходят не от отдельных людей, а от организаций, часто бóльших, чем страны, многие из которых влияют на сотни, тысячи, даже миллионы жизней. Как же «думают» организации? Ну, по большей части, они не думают. И это не потому, что не хотят, а потому, что не могут. А не могут, потому что люди внутри организаций боятся конфликтовать.
In surveys of European and American executives, fully 85 percent of them acknowledged that they had issues or concerns at work that they were afraid to raise. Afraid of the conflict that that would provoke, afraid to get embroiled in arguments that they did not know how to manage, and felt that they were bound to lose. Eighty-five percent is a really big number. It means that organizations mostly can't do what George and Alice so triumphantly did. They can't think together. And it means that people like many of us, who have run organizations, and gone out of our way to try to find the very best people we can, mostly fail to get the best out of them.
По результатам опросов в Европе и Америке более 85% должностных лиц подтверждают, что у них по работе возникают проблемы или вопросы, которые они боятся поднимать. Боятся конфликта, к которому это приведёт, боятся втянуться в споры, с которыми они не смогут справиться, и чувствуют, что они обречены на неудачу. 85% – это очень много. Это значит, что организации обычно не способны на то, что так триумфально удалось Элис и Джорджу. Они не способны думать вместе. И это означает, что многие из тех, кто управляет организациями и постарался найти для них самых лучших сотрудников, часто не могут добиться от сотрудников результата, на который они способны.
So how do we develop the skills that we need? Because it does take skill and practice, too. If we aren't going to be afraid of conflict, we have to see it as thinking, and then we have to get really good at it. So, recently, I worked with an executive named Joe, and Joe worked for a medical device company. And Joe was very worried about the device that he was working on. He thought that it was too complicated and he thought that its complexity created margins of error that could really hurt people. He was afraid of doing damage to the patients he was trying to help. But when he looked around his organization, nobody else seemed to be at all worried. So, he didn't really want to say anything. After all, maybe they knew something he didn't. Maybe he'd look stupid. But he kept worrying about it, and he worried about it so much that he got to the point where he thought the only thing he could do was leave a job he loved.
Как же нам развить необходимые навыки? Ведь для этого требуются навыки и тренировка. Чтобы не бояться конфликта, нужно думать о нём как о способе мышления, а затем просто научиться делать это хорошо. Недавно я работала с одним служащим по имени Джо. Джо работает в компании, производящей медицинскую аппаратуру. Джо очень беспокоился по поводу одного аппарата, который он разрабатывал. Ему казалось, что аппарат слишком сложный, и его чрезмерная сложность может привести к выходу параметров за допустимые пределы и навредить людям. Он боялся навредить пациентам, которым он хотел помогать. Но Джо казалось, что внутри его организации никто больше не был обеспокоен. Поэтому он и не хотел ничего говорить. В конце концов, может они знали что-то, чего не знал он. Он не хотел выставить себя идиотом. Но Джо не мог не беспокоиться, и беспокойство его дошло до такой степени, что он не придумал ничего лучшего, чем покинуть любимую работу.
In the end, Joe and I found a way for him to raise his concerns. And what happened then is what almost always happens in this situation. It turned out everybody had exactly the same questions and doubts. So now Joe had allies. They could think together. And yes, there was a lot of conflict and debate and argument, but that allowed everyone around the table to be creative, to solve the problem, and to change the device.
В конце концов мы с Джо нашли способ поднять беспокоивший его вопрос. А дальше случилось то, что случается почти всегда в подобной ситуации. Оказалось, что у всех были аналогичные сомнения, вопросы и беспокойство. Теперь у Джо были сторонники, и они могли думать вместе. Естественно, было много конфликтов, споров и обсуждений, но это позволило всем сесть за стол, творчески решить возникшую проблему и переделать этот аппарат.
Joe was what a lot of people might think of as a whistle-blower, except that like almost all whistle-blowers, he wasn't a crank at all, he was passionately devoted to the organization and the higher purposes that that organization served. But he had been so afraid of conflict, until finally he became more afraid of the silence. And when he dared to speak, he discovered much more inside himself and much more give in the system than he had ever imagined. And his colleagues don't think of him as a crank. They think of him as a leader.
Некоторые могут подумать о Джо как о доносчике. Но в отличие от большинства доносчиков, Джо не был мерзавцем. Он был страстно предан своей организации и тем высоким целям, которым она служила. Но Джо очень боялся конфликта до тех пор, пока не начал бояться молчать ещё больше. И когда Джо, наконец, отважился заговорить, он открыл больше, чем мог себе представить, в себе самом и в своей возможности послужить компании. И его коллеги не считают Джо мерзавцем. Они считают его лидером.
So, how do we have these conversations more easily and more often? Well, the University of Delft requires that its PhD students have to submit five statements that they're prepared to defend. It doesn't really matter what the statements are about, what matters is that the candidates are willing and able to stand up to authority. I think it's a fantastic system, but I think leaving it to PhD candidates is far too few people, and way too late in life. I think we need to be teaching these skills to kids and adults at every stage of their development, if we want to have thinking organizations and a thinking society.
Как же нам добиться, чтобы подобные обсуждения проходили легче и чаще? В Делфтском университете [Нидерланды] от аспирантов требуют, чтобы они представили и приготовились защищать пять утверждений. Причём не важно, на какую тему будут эти утверждения; важно, чтобы аспиранты хотели и умели защищать свою точку зрения. Думаю, это замечательный подход, но применять его только к аспирантам – это слишком мало людей и слишком поздно. Думаю, мы должны обучать этим навыкам и детей, и взрослых на всех этапах их становления. Тогда у нас появятся думающие организации и думающее общество.
The fact is that most of the biggest catastrophes that we've witnessed rarely come from information that is secret or hidden. It comes from information that is freely available and out there, but that we are willfully blind to, because we can't handle, don't want to handle, the conflict that it provokes. But when we dare to break that silence, or when we dare to see, and we create conflict, we enable ourselves and the people around us to do our very best thinking.
Известный факт, что большинство крупных катастроф, которые нам приходится пережить, происходят не от недостатка информации или её секретности. Информация общедоступна, но мы остаёмся слепы к ней по своей собственной воле, потому что мы не можем, не желаем иметь дело с конфликтом, к которому она приведёт. Но когда мы отваживаемся заговорить, или отваживаемся увидеть, мы создаём конфликт, но мы даём возможность себе и людям рядом с нами обдумать всё наилучшим образом.
Open information is fantastic, open networks are essential. But the truth won't set us free until we develop the skills and the habit and the talent and the moral courage to use it. Openness isn't the end. It's the beginning.
Общедоступная информация – это прекрасно, особенно важны информационные сети. Но сама по себе правда не освободит нас, пока мы не приобретём навык, привычку, талант и храбрость духа, чтобы воспользоваться правдой. Открытость – это не конец пути. Это начало.
(Applause)
(Аплодисменты)