In Oxford in the 1950s, there was a fantastic doctor, who was very unusual, named Alice Stewart. And Alice was unusual partly because, of course, she was a woman, which was pretty rare in the 1950s. And she was brilliant, she was one of the, at the time, the youngest Fellow to be elected to the Royal College of Physicians. She was unusual too because she continued to work after she got married, after she had kids, and even after she got divorced and was a single parent, she continued her medical work.
În Oxford, în anii 1950, exista un doctoriță fantastică, foarte neobișnuită, pe nume Alice Stewart. Era neobișnuită în parte pentru că era femeie ceea ce era destul de rar în anii '50. Era genială, la acea vreme era printre cei mai tineri membri în Colegiul Regal al Fizicienilor. Era neobișnuită și pentru că a continuat să lucreze după ce s-a măritat, după ce a avut copii. Chiar şi după ce a divorțat și a rămas singură cu copiii, și-a continuat cariera medicală.
And she was unusual because she was really interested in a new science, the emerging field of epidemiology, the study of patterns in disease. But like every scientist, she appreciated that to make her mark, what she needed to do was find a hard problem and solve it. The hard problem that Alice chose was the rising incidence of childhood cancers. Most disease is correlated with poverty, but in the case of childhood cancers, the children who were dying seemed mostly to come from affluent families. So, what, she wanted to know, could explain this anomaly?
Era neobișnuită pentru că o interesa o nouă știință, domeniul emergent al epidemiologiei, studiul tiparelor în boli. Ca fiecare cercetător, știa că pentru a face o diferenţa trebuia să găsească o problemă dificilă și s-o rezolve. Problema dificilă pe care Alice a ales-o a fost incidența crescândă a cancerului infantil. Multe boli erau corelate cu sărăcia, dar în cazul cancerelor la copii, copiii care mureau păreau să provină majoritar din familii înstărite. Ea dorea să afle ce explica această anomalie.
Now, Alice had trouble getting funding for her research. In the end, she got just 1,000 pounds from the Lady Tata Memorial prize. And that meant she knew she only had one shot at collecting her data. Now, she had no idea what to look for. This really was a needle in a haystack sort of search, so she asked everything she could think of. Had the children eaten boiled sweets? Had they consumed colored drinks? Did they eat fish and chips? Did they have indoor or outdoor plumbing? What time of life had they started school?
Alice avea probleme cu subvenționarea cercetării. În final a adunat doar 1.000 de lire din premiul Lady Tata Memorial. Asta însemna că știa că avea doar o singură șansă pentru colectarea datelor. Nu știa ce să caute. Era căutarea unui ac în carul cu fân așa că a urmărit tot ce i-a trecut prin cap. Au mâncat copiii dulciuri fierte? Au consumat băuturi colorate? Au mâncat pește și cartofi prăjiți? Aveau grup sanitar interior sau exterior? La ce vârstă au început școala?
And when her carbon copied questionnaire started to come back, one thing and one thing only jumped out with the statistical clarity of a kind that most scientists can only dream of. By a rate of two to one, the children who had died had had mothers who had been X-rayed when pregnant. Now that finding flew in the face of conventional wisdom. Conventional wisdom held that everything was safe up to a point, a threshold. It flew in the face of conventional wisdom, which was huge enthusiasm for the cool new technology of that age, which was the X-ray machine. And it flew in the face of doctors' idea of themselves, which was as people who helped patients, they didn't harm them.
Când copiile formularelor au început să sosească un singur lucru sărea în ochi cu o claritate statistică de genul la care alți cercetători puteau doar visa. Cu un raport de doi la unu, copiii care muriseră avuseseră mame care fuseseră iradiate cu raze X în timpul sarcinii. Această descoperire contrazicea acceptul convențional. Acceptul convențional presupunea că nu era periculos până la un numit prag. Contrazicea înțelegerea convențională, care venea cu un entuziasm uriaș privitor la noua tehnologie a acelei epoci, aparatul Röntgen. Contrazicea și ideea doctorilor relativ la ei înșiși, care se vedeau ca oameni care ajutau pacienții, nu care le făceau rău.
Nevertheless, Alice Stewart rushed to publish her preliminary findings in The Lancet in 1956. People got very excited, there was talk of the Nobel Prize, and Alice really was in a big hurry to try to study all the cases of childhood cancer she could find before they disappeared. In fact, she need not have hurried. It was fully 25 years before the British and medical -- British and American medical establishments abandoned the practice of X-raying pregnant women. The data was out there, it was open, it was freely available, but nobody wanted to know. A child a week was dying, but nothing changed. Openness alone can't drive change.
Cu toate acestea Alice Stewart s-a grăbit să publice concluziile sale preliminare în The Lancet în 1956. Exista mult entuziasm, se vorbea de Premiul Nobel, iar Alice era în mare grabă să studieze toate cazurile de cancer infantil pe care le putea găsi înainte să dispară. De fapt, n-ar fi trebuit să se grăbească. A mai durat încă 25 de ani până când instituțiile medicale britanice și americane au abandonat practica iradierii cu raze X a gravidelor. Informațiile existau, erau disponibile tuturor, dar nimeni nu dorea să știe. Un copil pe săptămână murea, dar nimic nu s-a schimbat. Deschiderea, de una singură, nu conduce la schimbare.
So for 25 years Alice Stewart had a very big fight on her hands. So, how did she know that she was right? Well, she had a fantastic model for thinking. She worked with a statistician named George Kneale, and George was pretty much everything that Alice wasn't. So, Alice was very outgoing and sociable, and George was a recluse. Alice was very warm, very empathetic with her patients. George frankly preferred numbers to people. But he said this fantastic thing about their working relationship. He said, "My job is to prove Dr. Stewart wrong." He actively sought disconfirmation. Different ways of looking at her models, at her statistics, different ways of crunching the data in order to disprove her. He saw his job as creating conflict around her theories. Because it was only by not being able to prove that she was wrong, that George could give Alice the confidence she needed to know that she was right.
Timp de 25 de ani Alice Stewart a dus o mare bătălie. Cum de știa că avea dreptate? Ei bine, avea un mod fantastic de gândire. Lucra cu un statistician pe nume George Kneale, și George era tot ce nu era Alice. Alice era veselă și sociablilă, iar George era un solitar. Alice era foarte caldă, empatizând cu pacienţii. George prefera cifrele în locul oamenilor. El a declarat ceva fantastic despre colaborarea lor: „Treaba mea e să dovedesc că dr. Stewart greşeşte”. Căuta susținut discrepanţe, moduri antitetice de a privi modele, statisticile ei, moduri diferite de a interpreta datele pentru a o invalida. Urmărea să creeze conflict în jurul teoriilor ei. Doar eșuând să demonstreze că ea greşea, George îi putea asigura lui Alice încrederea necesară că avea dreptate.
It's a fantastic model of collaboration -- thinking partners who aren't echo chambers. I wonder how many of us have, or dare to have, such collaborators. Alice and George were very good at conflict. They saw it as thinking.
E un model fantastic de colaborare: parteneri inteligenți care sunt în dezacord. Mă întreb câţi dintre noi au, sau îndrăznesc să aibă, asemenea colaboratori. Alice şi George abordau benefic conflictele. Le priveau ca pe un exerciţiu de gândire.
So what does that kind of constructive conflict require? Well, first of all, it requires that we find people who are very different from ourselves. That means we have to resist the neurobiological drive, which means that we really prefer people mostly like ourselves, and it means we have to seek out people with different backgrounds, different disciplines, different ways of thinking and different experience, and find ways to engage with them. That requires a lot of patience and a lot of energy.
Care sunt cerinţele unui conflict constructiv? În primul rând trebuie să găsim oameni foarte diferiţi de noi înșine. Trebuie să rezistăm tentaţiei neurobiologice, care ne face să preferăm oameni asemănători nouă, respectiv să căutăm oameni cu pregătire diferită, din discipline diferite, cu moduri de gândire diferite şi experienţă diferită, şi să găsim moduri de a colabora cu ei. Asta necesită multă răbdare şi multă energie.
And the more I've thought about this, the more I think, really, that that's a kind of love. Because you simply won't commit that kind of energy and time if you don't really care. And it also means that we have to be prepared to change our minds. Alice's daughter told me that every time Alice went head-to-head with a fellow scientist, they made her think and think and think again. "My mother," she said, "My mother didn't enjoy a fight, but she was really good at them."
Cu cât m-am gândit mai mult, mi-am dat seama că asta e un fel de dragoste. Pentru că n-ai depune atâta efort şi timp dacă nu ţi-ar păsa. Mai înseamnă şi că trebuie să fim pregătiți să ne răzgândim. Fiica lui Alice mi-a spus că de câte ori Alice se confrunta cu vreun coleg, o făcea să reconsidere iar şi iar. „Mamei mele, spunea ea, nu îi plăceau confruntările, dar se pricepea de minune la ele.” (Râsete)
So it's one thing to do that in a one-to-one relationship. But it strikes me that the biggest problems we face, many of the biggest disasters that we've experienced, mostly haven't come from individuals, they've come from organizations, some of them bigger than countries, many of them capable of affecting hundreds, thousands, even millions of lives. So how do organizations think? Well, for the most part, they don't. And that isn't because they don't want to, it's really because they can't. And they can't because the people inside of them are too afraid of conflict.
Una e să faci asta într-o relaţie unu-la-unu. Am realizat că marea problemă cu care ne confruntăm, multe dintre dezastrele prin care am trecut, n-au venit în principal de la oameni, ci de la organizaţii, unele mai mari decât o ţară, multe capabile să afecteze sute, mii, chiar milioane de vieţi. Deci cum gândesc organizaţiile? În cea mai mare parte, nu gândesc. Nu pentru că nu vor, ci pentru că nu pot. Şi asta pentru că oamenii din interiorul lor se tem prea tare de conflicte.
In surveys of European and American executives, fully 85 percent of them acknowledged that they had issues or concerns at work that they were afraid to raise. Afraid of the conflict that that would provoke, afraid to get embroiled in arguments that they did not know how to manage, and felt that they were bound to lose. Eighty-five percent is a really big number. It means that organizations mostly can't do what George and Alice so triumphantly did. They can't think together. And it means that people like many of us, who have run organizations, and gone out of our way to try to find the very best people we can, mostly fail to get the best out of them.
În sondajele despre directorii executivi europeni şi americani, 85% dintre ei au recunoscut că au probleme şi griji la muncă pe care se tem să le aducă în discuţie. Se tem de conflictele pe care le-ar provoca, se tem să intre în argumentări complicate din care n-ar şti cum să iasă, în care simt că ar fi condamnaţi să piardă. 85% e un număr foarte mare. Înseamnă că în mare parte organizaţiile nu pot face ceea ce George şi Alice făceau cu brio. Nu pot gândi împreună. Şi mai înseamnă că oameni ca mulţi dintre noi, care au condus organizaţii, care s-au străduit să-i găsească pe cei mai buni, n-au reuşit să scoată ce-i mai bun din ei.
So how do we develop the skills that we need? Because it does take skill and practice, too. If we aren't going to be afraid of conflict, we have to see it as thinking, and then we have to get really good at it. So, recently, I worked with an executive named Joe, and Joe worked for a medical device company. And Joe was very worried about the device that he was working on. He thought that it was too complicated and he thought that its complexity created margins of error that could really hurt people. He was afraid of doing damage to the patients he was trying to help. But when he looked around his organization, nobody else seemed to be at all worried. So, he didn't really want to say anything. After all, maybe they knew something he didn't. Maybe he'd look stupid. But he kept worrying about it, and he worried about it so much that he got to the point where he thought the only thing he could do was leave a job he loved.
Cum dezvoltăm aptitudinile de care avem nevoie? Pentru că e nevoie de aptitudini şi de practică. Ca să nu ne mai temem de conflict trebuie să-l percepem drept gândire, după care trebuie să devenim buni în a gândi. Recent am lucrat cu un director pe nume Joe, care lucra pentru o companie de aparatură medicală. Joe era îngrijorat în privința aparatului la care lucra. Credea că era prea complicat şi din cauza complexității lui crea marje de eroare care puteau dăuna oamenilor. Se temea să nu rănească pacienţii pe care încerca să-i ajute. Dar, privind în organizaţia lui, nimeni nu părea îngrijorat defel. Aşa că n-a vrut să deschidă subiectul. Poate ei ştiau ceva ce el nu ştia. Poate că ar fi părut prost. Dar a continuat să-și facă griji, şi atât de multe griji și-a făcut încât a ajuns să creadă că singurul lucru de făcut era să renunţe la munca pe care o iubea.
In the end, Joe and I found a way for him to raise his concerns. And what happened then is what almost always happens in this situation. It turned out everybody had exactly the same questions and doubts. So now Joe had allies. They could think together. And yes, there was a lot of conflict and debate and argument, but that allowed everyone around the table to be creative, to solve the problem, and to change the device.
Într-un final, Joe şi cu mine am găsit o cale prin care să-şi expună grijile. S-a întâmplat ce se întâmplă de obicei în astfel de situaţii. A reieșit că toată lumea avea exact aceleaşi întrebări şi îndoieli. Acum Joe avea aliaţi. Puteau gândi împreună. Desigur, au fost conflicte, dezbateri şi polemici, dar asta a permis tuturor să fie creativi, să rezolve problema şi să modifice aparatul.
Joe was what a lot of people might think of as a whistle-blower, except that like almost all whistle-blowers, he wasn't a crank at all, he was passionately devoted to the organization and the higher purposes that that organization served. But he had been so afraid of conflict, until finally he became more afraid of the silence. And when he dared to speak, he discovered much more inside himself and much more give in the system than he had ever imagined. And his colleagues don't think of him as a crank. They think of him as a leader.
Joe era ceea ce mulţi numesc un whistle-blower, dar spre deosebire de majoritatea delatorilor, nu era nicidecum un denigrator, era pasionat şi devotat organizaţiei şi scopurilor ei înalte. Dar se temuse atât de mult de conflict, încât spre final a devenit mai speriat de tăcere. Când a îndrăznit să vorbească, a descoperit mai mult în el însuși și în sistem decât și-ar fi imaginat vreodată. Iar colegii nu l-au considerat un defăimător. Îl consideră un lider.
So, how do we have these conversations more easily and more often? Well, the University of Delft requires that its PhD students have to submit five statements that they're prepared to defend. It doesn't really matter what the statements are about, what matters is that the candidates are willing and able to stand up to authority. I think it's a fantastic system, but I think leaving it to PhD candidates is far too few people, and way too late in life. I think we need to be teaching these skills to kids and adults at every stage of their development, if we want to have thinking organizations and a thinking society.
Aşadar, cum purtăm aceste conversații mai cu uşurinţă şi mai des? Universitatea Delft cere doctoranzilor să facă cinci afirmaţii pe care sunt pregătiţi să le susţină. Nu contează ce conțin afirmațiile, contează doar ca ei să dorească şi să fie capabili să ţină piept autorităţii în domeniu. Cred că e un sistem fantastic, dar aplicându-l doar candidaţilor la doctorat, antrenează prea puţini şi prea târziu în viaţă. Cred că ar trebui să predăm aceste aptitudini copiilor şi adulţilor în orice stadiu al formării, dacă dorim să avem organizaţii şi societăţi raţionale. De fapt, cele mai mari catastrofe pe care le-am trăit
The fact is that most of the biggest catastrophes that we've witnessed rarely come from information that is secret or hidden. It comes from information that is freely available and out there, but that we are willfully blind to, because we can't handle, don't want to handle, the conflict that it provokes. But when we dare to break that silence, or when we dare to see, and we create conflict, we enable ourselves and the people around us to do our very best thinking.
rareori s-au datorat informaţiilor secrete sau ascunse. Ele apar din informaţii disponibile şi deschise, dar în faţa cărora închidem ochii cu bună ştiinţă, pentru că nu putem și nu vrem să discutăm conflictul ce-l provoacă. Dar când îndrăznim să rupem tăcerea, sau când îndrăznim să deschidem ochii, şi creăm conflict, ne permitem nouă înşine şi celor din jur să raţionăm cel mai eficient.
Open information is fantastic, open networks are essential. But the truth won't set us free until we develop the skills and the habit and the talent and the moral courage to use it. Openness isn't the end. It's the beginning.
Informaţia deschisă e fantastică, reţelele deschise sunt esenţiale. Dar adevărul nu ne va elibera până nu dezvoltăm abilităţile, obiceiul, talentul şi curajul moral de a le folosi. Deschiderea nu e tot. E doar începutul.
(Applause)
(Aplauze)