In Oxford in the 1950s, there was a fantastic doctor, who was very unusual, named Alice Stewart. And Alice was unusual partly because, of course, she was a woman, which was pretty rare in the 1950s. And she was brilliant, she was one of the, at the time, the youngest Fellow to be elected to the Royal College of Physicians. She was unusual too because she continued to work after she got married, after she had kids, and even after she got divorced and was a single parent, she continued her medical work.
Em Oxford, na década de 50, havia uma médica fantástica, muito notável, chamada Alice Stewart. E Alice era notável em parte porque, claro, era mulher, o que era muito raro nos anos 50. E era brilhante, na época era uma das colegas mais jovens a ser escolhida para a Faculdade Real dos Médicos. Ela também era notável porque continuou a trabalhar depois de ter se casado, depois de ter tido filhos. e até mesmo depois de ter se divorciado e ser mãe solteira, continuou seu trabalho na medicina.
And she was unusual because she was really interested in a new science, the emerging field of epidemiology, the study of patterns in disease. But like every scientist, she appreciated that to make her mark, what she needed to do was find a hard problem and solve it. The hard problem that Alice chose was the rising incidence of childhood cancers. Most disease is correlated with poverty, but in the case of childhood cancers, the children who were dying seemed mostly to come from affluent families. So, what, she wanted to know, could explain this anomaly?
E era notável porque se interessava muito por uma ciência nova, o campo emergente da epidemiologia, o estudo de padrões na doença. Mas como todo cientista, ela reconhecia que para deixar sua marca, o que precisava fazer era encontrar um problema difícil e resolvê-lo. O problema difícil que Alice escolheu foi a incidência crescente de câncer infantil. Muitas doenças têm relação com a pobreza, mas no caso do câncer infantil, as crianças que estavam morrendo pareciam proceder principalmente de famílias ricas. Então, o que ela queria saber poderia explicar essa anomalia.
Now, Alice had trouble getting funding for her research. In the end, she got just 1,000 pounds from the Lady Tata Memorial prize. And that meant she knew she only had one shot at collecting her data. Now, she had no idea what to look for. This really was a needle in a haystack sort of search, so she asked everything she could think of. Had the children eaten boiled sweets? Had they consumed colored drinks? Did they eat fish and chips? Did they have indoor or outdoor plumbing? What time of life had they started school?
Mas Alice tinha problemas para obter financiamento para sua pesquisa. Por fim, ela conseguiu apenas 1.000 libras do prêmio Memorial de Lady Tata. E isso significava que ela sabia que tinha apenas uma tentativa para coletar seus dados. Mas ela não tinha ideia do que procurar. Isto era, na verdade, como procurar agulha num palheiro, então ela perguntava tudo o que podia imaginar. As crianças tinham comido doces cozidos? Tinham consumido bebidas com corantes? Elas comiam peixe com batatas fritas? Elas tinham saneamento básico? Em que época tinham começado a ir à escola?
And when her carbon copied questionnaire started to come back, one thing and one thing only jumped out with the statistical clarity of a kind that most scientists can only dream of. By a rate of two to one, the children who had died had had mothers who had been X-rayed when pregnant. Now that finding flew in the face of conventional wisdom. Conventional wisdom held that everything was safe up to a point, a threshold. It flew in the face of conventional wisdom, which was huge enthusiasm for the cool new technology of that age, which was the X-ray machine. And it flew in the face of doctors' idea of themselves, which was as people who helped patients, they didn't harm them.
E quando seus questionários com cópia em carbono começaram a voltar, uma coisa e só uma coisa saltava à vista com uma clareza estatística com a qual muitos cientistas podem apenas sonhar. Numa relação de dois para um, as crianças que tinham morrido tiveram mães submetidas à raios-X enquanto grávidas. Mas essa descoberta afetou a sabedoria convencional. A sabedoria convencional sustentava que tudo era seguro até um certo ponto, um limite. Isso afetou a sabedoria convencional, que tinha grande entusiasmo pela nova e perfeita tecnologia daquela época, que era o aparelho de raios-X. E afetou a ideia que os médicos tinham de si mesmos, que era a de pessoas que ajudavam pacientes, e não os causavam nenhum mal.
Nevertheless, Alice Stewart rushed to publish her preliminary findings in The Lancet in 1956. People got very excited, there was talk of the Nobel Prize, and Alice really was in a big hurry to try to study all the cases of childhood cancer she could find before they disappeared. In fact, she need not have hurried. It was fully 25 years before the British and medical -- British and American medical establishments abandoned the practice of X-raying pregnant women. The data was out there, it was open, it was freely available, but nobody wanted to know. A child a week was dying, but nothing changed. Openness alone can't drive change.
Contudo, Alice Stewart correu para publicar suas descobertas preliminares no The Lancet em 1956. As pessoas ficaram muito entusiasmadas, havia rumores sobre o Prêmio Nobel e Alice estava mesmo com muita pressa de tentar estudar todos os casos de câncer infantil que ela podia encontrar antes que eles desaparecessem. Na verdade, ela não precisava ter corrido. 25 anos inteiros se passaram até que as autoridades britânicas, britânicas e americanas abandonassem a prática de submeter mulheres grávidas ao raio-X. Os dados estavam lá, estavam abertos, foram disponibilizados livremente, mas ninguém queria saber. Uma criança por semana estava morrendo, mas nada mudava. A abertura por si só não leva a mudanças.
So for 25 years Alice Stewart had a very big fight on her hands. So, how did she know that she was right? Well, she had a fantastic model for thinking. She worked with a statistician named George Kneale, and George was pretty much everything that Alice wasn't. So, Alice was very outgoing and sociable, and George was a recluse. Alice was very warm, very empathetic with her patients. George frankly preferred numbers to people. But he said this fantastic thing about their working relationship. He said, "My job is to prove Dr. Stewart wrong." He actively sought disconfirmation. Different ways of looking at her models, at her statistics, different ways of crunching the data in order to disprove her. He saw his job as creating conflict around her theories. Because it was only by not being able to prove that she was wrong, that George could give Alice the confidence she needed to know that she was right.
Assim, por 25 anos Alice Stewart teve uma luta muito grande em suas mãos. E como ela sabia que estava certa? Bem, ela tinha um modelo fantástico para reflexão. Ela trabalhava com um estatístico chamado George Kneale, e George era certamente tudo o que Alice não era. Alice era muito extrovertida e sociável, e George era um solitário. Alice era muito calorosa, muito empática com seus pacientes, George preferia sinceramente números em vez de pessoas. Mas ele disse uma coisa fantástica sobre sua relação profissional. Ele disse, "Meu trabalho é provar que Dr. Stewart está errada." Ele procurava essa negação de forma efetiva. Formas diferentes de olhar para os modelos dela, suas estatísticas, formas diferentes de desmembrar os dados a fim de provar o seu erro. Ele via seu trabalho como a criação de conflitos em torno das teorias dela. Porque era só não sendo capaz de provar que ela estava errada, que George podia dar a Alice a confiança que ela precisava para saber que ela estava certa.
It's a fantastic model of collaboration -- thinking partners who aren't echo chambers. I wonder how many of us have, or dare to have, such collaborators. Alice and George were very good at conflict. They saw it as thinking.
É um fantástico modelo de colaboração -- parceiros pensantes que não são câmaras de eco. Imagino quantos de nós temos, ou ousamos ter, tais colaboradores. Alice e George eram muito bons nos conflitos. Eles a viam como uma reflexão.
So what does that kind of constructive conflict require? Well, first of all, it requires that we find people who are very different from ourselves. That means we have to resist the neurobiological drive, which means that we really prefer people mostly like ourselves, and it means we have to seek out people with different backgrounds, different disciplines, different ways of thinking and different experience, and find ways to engage with them. That requires a lot of patience and a lot of energy.
Então o que esse tipo de conflito construtivo precisa? Bem, em primeiro lugar, ele precisa que encontremos pessoas que são muito diferentes de nós mesmos. Isso significa que temos que resistir à força neurobiológica, que significa que temos preferência principalmente por pessoas iguais a nós mesmos, e isso significa que temos que buscar pessoas com conhecimentos diferentes, disciplinas diferentes, diferentes formas de pensar e experiência diferente, e encontrar maneiras de unir-se a elas. Isso exige muita paciência e muita energia.
And the more I've thought about this, the more I think, really, that that's a kind of love. Because you simply won't commit that kind of energy and time if you don't really care. And it also means that we have to be prepared to change our minds. Alice's daughter told me that every time Alice went head-to-head with a fellow scientist, they made her think and think and think again. "My mother," she said, "My mother didn't enjoy a fight, but she was really good at them."
E quanto mais eu penso nisso, mais eu acho, realmente, que isso é um tipo de amor. Porque você não vai simplesmente disponibilizar esse tipo de energia e tempo se você realmente não se importa. E isso também significa que temos que estar preparados para mudar de ideia. A filha de Alice me contou que toda vez que Alice ficava frente-a-frente com um colega cientista, ele a fazia pensar e pensar e pensar outra vez. "Minha mãe," ela disse, "Minha mãe não gostava de uma briga, mas era muito boa nisso."
So it's one thing to do that in a one-to-one relationship. But it strikes me that the biggest problems we face, many of the biggest disasters that we've experienced, mostly haven't come from individuals, they've come from organizations, some of them bigger than countries, many of them capable of affecting hundreds, thousands, even millions of lives. So how do organizations think? Well, for the most part, they don't. And that isn't because they don't want to, it's really because they can't. And they can't because the people inside of them are too afraid of conflict.
Então, uma coisa é fazer isso numa relação um-a-um. Mas me ocorre que os maiores problemas que enfrentamos, muitos dos maiores desastres que enfrentamos, não surgem principalmente de indivíduos, eles surgem de organizações, algumas delas maiores que países, muitas delas capazes de afetar centenas, milhares, até mesmo milhões de vidas. Então como as organizações pensam? Bem, na maior parte das vezes, não o fazem. E isso não é porque não querem, é porque não podem mesmo. E não podem porque as pessoas que dentro delas têm medo demais de conflitos.
In surveys of European and American executives, fully 85 percent of them acknowledged that they had issues or concerns at work that they were afraid to raise. Afraid of the conflict that that would provoke, afraid to get embroiled in arguments that they did not know how to manage, and felt that they were bound to lose. Eighty-five percent is a really big number. It means that organizations mostly can't do what George and Alice so triumphantly did. They can't think together. And it means that people like many of us, who have run organizations, and gone out of our way to try to find the very best people we can, mostly fail to get the best out of them.
Em pesquisas com executivos europeus e americanos, 85% deles admitiam que tinham questões ou preocupações no trabalho que tinham medo de levantar. Medo do conflito que aquilo poderia provocar, medo de enveredar por discussões com as quais não sabiam como administrar, e sentiam que estavam certos de perder. Oitenta e cinco por cento é um número grande mesmo. Significa que as organizações principalmente não podem fazer o que George e Alice fizeram de modo triunfante. Elas não podem pensar juntas. E isso significa que as pessoas como muitos de nós, que dirigem organizações, e saíram do caminho para tentar achar as melhores pessoas que podem, falham principalmente em conseguir o seu melhor.
So how do we develop the skills that we need? Because it does take skill and practice, too. If we aren't going to be afraid of conflict, we have to see it as thinking, and then we have to get really good at it. So, recently, I worked with an executive named Joe, and Joe worked for a medical device company. And Joe was very worried about the device that he was working on. He thought that it was too complicated and he thought that its complexity created margins of error that could really hurt people. He was afraid of doing damage to the patients he was trying to help. But when he looked around his organization, nobody else seemed to be at all worried. So, he didn't really want to say anything. After all, maybe they knew something he didn't. Maybe he'd look stupid. But he kept worrying about it, and he worried about it so much that he got to the point where he thought the only thing he could do was leave a job he loved.
Então como desenvolvemos as habilidades que precisamos? Porque também é preciso habilidade e prática. Se não iremos ter medo do conflito, temos que vê-lo como uma reflexão, e então temos que ficar muito bons nisso. Assim, recentemente eu trabalhei com um executivo chamado Joe, e Joe trabalhava para uma empresa de equipamentos médicos. E Joe estava muito preocupado com o aparelho com o qual estava trabalhando, Ele achava que ele era complicado demais e achava que sua complexidade criava margens de erro que podia machucar as pessoas. Ele tinha medo de prejudicar os pacientes que tentava ajudar. Mas quando ele olhou em torno de sua organização, ninguém mais parecia preocupado. Então, ele não quis falar nada. Afinal, talvez eles soubessem de algo que ele não sabia. Talvez ele parecesse tolo. Mas ele continuou se preocupando com aquilo, e se preocupava tanto que chegou ao ponto de pensar que a única coisa que poderia fazer era deixar o emprego que amava.
In the end, Joe and I found a way for him to raise his concerns. And what happened then is what almost always happens in this situation. It turned out everybody had exactly the same questions and doubts. So now Joe had allies. They could think together. And yes, there was a lot of conflict and debate and argument, but that allowed everyone around the table to be creative, to solve the problem, and to change the device.
No final, Joe e eu achamos uma maneira de ele levantar suas questões. E o que aconteceu depois é o que quase sempre acontece nessa situação. Acabou que todos tinham exatamente as mesmas questões e dúvidas. Então Joe tinha aliados. Eles podiam pensar juntos. E sim, havia muito conflito e debate e discussão, mas isso permitia com que todos em volta da mesa fossem criativos, resolvessem o problema, e modificassem o aparelho.
Joe was what a lot of people might think of as a whistle-blower, except that like almost all whistle-blowers, he wasn't a crank at all, he was passionately devoted to the organization and the higher purposes that that organization served. But he had been so afraid of conflict, until finally he became more afraid of the silence. And when he dared to speak, he discovered much more inside himself and much more give in the system than he had ever imagined. And his colleagues don't think of him as a crank. They think of him as a leader.
Joe era o que muitos podiam imaginar ser um informante, exceto que, como quase todos os informantes, ele não era excêntrico de modo algum, ele era apaixonadamente devotado à organização e aos mais altos objetivos que aquela organização servia. Mas ele tinha tido tanto medo do conflito, que no final passou a ter mais medo do silêncio. E quando ele ousou falar, descobriu que havia muito mais dentro de si mesmo e muito mais para dar ao sistema do que ele jamais imaginara. E seus colegas não acham que ele é excêntrico. Eles acham que ele é um líder.
So, how do we have these conversations more easily and more often? Well, the University of Delft requires that its PhD students have to submit five statements that they're prepared to defend. It doesn't really matter what the statements are about, what matters is that the candidates are willing and able to stand up to authority. I think it's a fantastic system, but I think leaving it to PhD candidates is far too few people, and way too late in life. I think we need to be teaching these skills to kids and adults at every stage of their development, if we want to have thinking organizations and a thinking society.
Assim, como temos essas conversas mais facilmente e mais frequentemente? Bem, a Universidade de Delft exige que seus doutorandos tenham que apresentar cinco declarações que estejam preparados para contestar. Não importa sobre o que são as declarações, o que importa é que os candidatos estejam querendo e sejam capazes de afrontar a autoridade. Acho que é um sistema fantástico, mas deixá-lo para os candidatos a doutoramento são muito poucas pessoas e tarde demais na vida. Acho que precisamos ensinar essas habilidades para crianças e adultos em todos os estágios de seu desenvolvimento, se quisermos ter organizações pensantes e uma sociedade pensante.
The fact is that most of the biggest catastrophes that we've witnessed rarely come from information that is secret or hidden. It comes from information that is freely available and out there, but that we are willfully blind to, because we can't handle, don't want to handle, the conflict that it provokes. But when we dare to break that silence, or when we dare to see, and we create conflict, we enable ourselves and the people around us to do our very best thinking.
O fato é que a maioria das grandes catástrofes que temos testemunhado raramente vêm de informação secreta ou oculta. Vêm de informação que é disponibilizada livremente por aí afora, mas que evitamos encarar, porque não podemos enfrentar, não queremos enfrentar, o conflito que isso causa, Mas quando ousamos quebrar esse silêncio, ou quando ousamos enxergar, e criamos conflito, possibilitamos a nós e às pessoas à nossa volta fazer nossas maiores reflexões.
Open information is fantastic, open networks are essential. But the truth won't set us free until we develop the skills and the habit and the talent and the moral courage to use it. Openness isn't the end. It's the beginning.
A informação aberta é ótima, redes abertas são essenciais. Mas a verdade não nos libertará até que tenhamos desenvolvido as habilidades e o hábito e o talento e a coragem moral para usá-la. A abertura não é o fim. É o começo.
(Applause)
(Aplausos)