In Oxford in the 1950s, there was a fantastic doctor, who was very unusual, named Alice Stewart. And Alice was unusual partly because, of course, she was a woman, which was pretty rare in the 1950s. And she was brilliant, she was one of the, at the time, the youngest Fellow to be elected to the Royal College of Physicians. She was unusual too because she continued to work after she got married, after she had kids, and even after she got divorced and was a single parent, she continued her medical work.
Em Oxford nos anos 50, havia uma médica fantástica, que era muito invulgar, chamada Alice Stewart. Alice era invulgar, em parte porque, claro, ela era uma mulher, o que era muito raro nos anos 50, e era brilhante. Foi, naquela época, o mais jovem membro do Royal College of Physicians. Também era invulgar por ter continuado a trabalhar depois de casada, depois de ter tido filhos, e até depois de se ter divorciado e de ser mãe solteira, ela continuou o seu trabalho de médica.
And she was unusual because she was really interested in a new science, the emerging field of epidemiology, the study of patterns in disease. But like every scientist, she appreciated that to make her mark, what she needed to do was find a hard problem and solve it. The hard problem that Alice chose was the rising incidence of childhood cancers. Most disease is correlated with poverty, but in the case of childhood cancers, the children who were dying seemed mostly to come from affluent families. So, what, she wanted to know, could explain this anomaly?
E ela era invulgar por estar realmente interessada numa nova ciência, o campo emergente da epidemiologia, o estudo dos padrões na doença. Mas, como todos os cientistas, ela sabia, que, para deixar a sua marca, precisava de encontrar um problema difícil e resolvê-lo. O problema difícil que Alice escolheu foi a crescente incidência de cancros infantis. A maioria das doenças está correlacionada com a pobreza, mas, no caso dos cancros infantis, as crianças que estavam a morrer pareciam vir, na sua maioria, de famílias ricas. Portanto, ela quis saber o que é que podia explicar essa anomalia.
Now, Alice had trouble getting funding for her research. In the end, she got just 1,000 pounds from the Lady Tata Memorial prize. And that meant she knew she only had one shot at collecting her data. Now, she had no idea what to look for. This really was a needle in a haystack sort of search, so she asked everything she could think of. Had the children eaten boiled sweets? Had they consumed colored drinks? Did they eat fish and chips? Did they have indoor or outdoor plumbing? What time of life had they started school?
Alice teve dificuldades em obter financiamento para a sua pesquisa. No final, obteve apenas 1000 libras do prémio "Lady Tata Memorial". Por isso, sabia que só tinha uma oportunidade para recolher os seus dados. Não tinha ideia nenhuma do que procurar. Era como procurar uma agulha num palheiro, por isso perguntou tudo o que se lembrou. As crianças tinham comido chupa-chupas? Tinham consumido bebidas com corantes? Tinham comido peixe com batatas fritas? As canalizações eram interiores ou exteriores? Quando é que começaram a ir à escola?
And when her carbon copied questionnaire started to come back, one thing and one thing only jumped out with the statistical clarity of a kind that most scientists can only dream of. By a rate of two to one, the children who had died had had mothers who had been X-rayed when pregnant. Now that finding flew in the face of conventional wisdom. Conventional wisdom held that everything was safe up to a point, a threshold. It flew in the face of conventional wisdom, which was huge enthusiasm for the cool new technology of that age, which was the X-ray machine. And it flew in the face of doctors' idea of themselves, which was as people who helped patients, they didn't harm them.
Quando as cópias do seu questionário começaram a voltar, uma coisa e apenas uma única coisa saltava à vista com o tipo de clareza estatística com que a maioria dos cientistas apenas pode sonhar. Com a taxa de duas para uma, as crianças que tinham morrido tinham tido mães submetidas a raios X, durante a gravidez. Esta descoberta foi contra a sabedoria convencional. A sabedoria convencional considerava que tudo era seguro até um ponto, um limiar. Isto era contra a sabedoria convencional que estava tremendamente entusiasmada com a nova tecnologia daquela época, que era a máquina de raios X. E era contra a ideia que os médicos tinham de si mesmos, como pessoas que ajudavam os doentes, que não lhes faziam mal.
Nevertheless, Alice Stewart rushed to publish her preliminary findings in The Lancet in 1956. People got very excited, there was talk of the Nobel Prize, and Alice really was in a big hurry to try to study all the cases of childhood cancer she could find before they disappeared. In fact, she need not have hurried. It was fully 25 years before the British and medical -- British and American medical establishments abandoned the practice of X-raying pregnant women. The data was out there, it was open, it was freely available, but nobody wanted to know. A child a week was dying, but nothing changed. Openness alone can't drive change.
Apesar disso, Alice Stewart apressou-se a publicar as suas descobertas preliminares no "The Lancet", em 1956. As pessoas ficaram muito entusiasmadas, falou-se no Prémio Nobel e Alice estava realmente com muita pressa em estudar todos os casos de cancro infantil que pudesse encontrar antes que eles desaparecessem. Na verdade, ela não precisava de se ter apressado. Passaram-se 25 anos inteiros antes de as instituições médicas britânicas e americanas abandonarem a prática de fazer raios X a grávidas. Os dados estavam lá, eram públicos, estavam em livre acesso, mas ninguém quis saber. Estava a morrer uma criança por semana, mas nada mudava. O livre acesso, por si só, não conduz à mudança.
So for 25 years Alice Stewart had a very big fight on her hands. So, how did she know that she was right? Well, she had a fantastic model for thinking. She worked with a statistician named George Kneale, and George was pretty much everything that Alice wasn't. So, Alice was very outgoing and sociable, and George was a recluse. Alice was very warm, very empathetic with her patients. George frankly preferred numbers to people. But he said this fantastic thing about their working relationship. He said, "My job is to prove Dr. Stewart wrong." He actively sought disconfirmation. Different ways of looking at her models, at her statistics, different ways of crunching the data in order to disprove her. He saw his job as creating conflict around her theories. Because it was only by not being able to prove that she was wrong, that George could give Alice the confidence she needed to know that she was right.
Portanto, durante 25 anos, Alice Stewart esteve a braços com uma grande luta. Como é que ela sabia que estava certa? Bem, ela tinha fantástico modelo de pensamento. Ela trabalhava com um especialista em Estatística, George Kneale. George era tudo o que Alice não era. Alice era muito amistosa e sociável e George era um solitário. Alice era muito amável, muito empática com os seus doentes. George preferia francamente os números às pessoas. Mas ele disse esta coisa fantástica sobre a relação de trabalho deles: "O meu trabalho é provar que a Dra. Stewart está errada." Ele procurava ativamente a refutação. Diferentes modos de olhar para os modelos dela, para a estatística dela, diferentes maneiras de calcular os dados de maneira a refutá-la. Ele via o seu trabalho como a criação de conflito em torno das teorias dela. Porque era apenas através da impossibilidade de provar que ela estava errada, que George podia dar a Alice a confiança de que ela precisava para saber que estava certa.
It's a fantastic model of collaboration -- thinking partners who aren't echo chambers. I wonder how many of us have, or dare to have, such collaborators. Alice and George were very good at conflict. They saw it as thinking.
Este é um modelo de colaboração fantástico — companheiros de pensamento que não são o eco um do outro. Pergunto-me quantos de nós temos, ou ousamos ter, colaboradores destes. Alice e George eram muito bons no conflito. Viam-no como uma reflexão.
So what does that kind of constructive conflict require? Well, first of all, it requires that we find people who are very different from ourselves. That means we have to resist the neurobiological drive, which means that we really prefer people mostly like ourselves, and it means we have to seek out people with different backgrounds, different disciplines, different ways of thinking and different experience, and find ways to engage with them. That requires a lot of patience and a lot of energy.
Então, o que é que esse tipo de conflito construtivo requer? Bem, primeiro que tudo, requer que encontremos pessoas que sejam muito diferentes de nós. Isso significa que temos de resistir ao impulso neurobiológico — o que significa que preferimos de facto pessoas mais parecidas connosco — e significa que temos de procurar pessoas com diferentes formações, de diferentes disciplinas, diferentes maneiras de pensar e diferentes experiências e encontrar maneiras de trabalhar com elas. Isso requer muita paciência e muita energia.
And the more I've thought about this, the more I think, really, that that's a kind of love. Because you simply won't commit that kind of energy and time if you don't really care. And it also means that we have to be prepared to change our minds. Alice's daughter told me that every time Alice went head-to-head with a fellow scientist, they made her think and think and think again. "My mother," she said, "My mother didn't enjoy a fight, but she was really good at them."
E quanto mais eu pensava nisto, mais achava que isso era, de facto, uma espécie de amor, porque não se investe este tipo de energia e de tempo se não houver interesse. Significa também que temos de estar preparados para mudar de mentalidade. A filha de Alice disse-me que, cada vez que Alice discutia com um colega cientista, eles faziam-na pensar e pensar e pensar outra vez. "A minha mãe" - disse ela - "A minha mãe não gostava de discussões, "mas ela era mesmo boa nelas." (Risos)
So it's one thing to do that in a one-to-one relationship. But it strikes me that the biggest problems we face, many of the biggest disasters that we've experienced, mostly haven't come from individuals, they've come from organizations, some of them bigger than countries, many of them capable of affecting hundreds, thousands, even millions of lives. So how do organizations think? Well, for the most part, they don't. And that isn't because they don't want to, it's really because they can't. And they can't because the people inside of them are too afraid of conflict.
É uma coisa fazer isso numa relação a dois. Mas surpreende-me que muitos dos maiores problemas que enfrentamos, muitos dos maiores desastres que vivemos, não tenham vindo de indivíduos, mas sim de organizações, algumas das quais maiores do que países, muitas delas capazes de afetar centenas, milhares, até milhões de vidas. Então, como é que as organizações pensam? Bem, na sua maioria, não pensam. Não é por elas não o quererem fazer, é porque, de facto, elas não o conseguem fazer. E não o conseguem porque as pessoas que nelas trabalham têm demasiado receio do conflito.
In surveys of European and American executives, fully 85 percent of them acknowledged that they had issues or concerns at work that they were afraid to raise. Afraid of the conflict that that would provoke, afraid to get embroiled in arguments that they did not know how to manage, and felt that they were bound to lose. Eighty-five percent is a really big number. It means that organizations mostly can't do what George and Alice so triumphantly did. They can't think together. And it means that people like many of us, who have run organizations, and gone out of our way to try to find the very best people we can, mostly fail to get the best out of them.
Em inquéritos a executivos europeus e norte-americanos, um total de 85% deles reconheceu que tinham problemas ou preocupações no trabalho que tinham receio de levantar. Receio do conflito que isso provocaria, receio de se verem envolvidos em discussões que não saberiam como gerir e que se sentiam destinados a perder. 85% é realmente um grande número. Significa que as organizações na generalidade não conseguem fazer o que George e Alice fizeram, tão triunfantemente. Não conseguem pensar em conjunto. E isso significa que pessoas, como muitos de nós, que temos dirigido organizações, e que à nossa maneira tentámos encontrar as melhores pessoas que pudemos, na maioria, fracassámos em conseguir obter o melhor delas.
So how do we develop the skills that we need? Because it does take skill and practice, too. If we aren't going to be afraid of conflict, we have to see it as thinking, and then we have to get really good at it. So, recently, I worked with an executive named Joe, and Joe worked for a medical device company. And Joe was very worried about the device that he was working on. He thought that it was too complicated and he thought that its complexity created margins of error that could really hurt people. He was afraid of doing damage to the patients he was trying to help. But when he looked around his organization, nobody else seemed to be at all worried. So, he didn't really want to say anything. After all, maybe they knew something he didn't. Maybe he'd look stupid. But he kept worrying about it, and he worried about it so much that he got to the point where he thought the only thing he could do was leave a job he loved.
Então como é que desenvolvemos as competências de que precisamos? Porque isso também requer competências e prática. Se não recearmos entrar em conflito, temos de o ver como reflexão, e então temos de nos tornar mesmo bons nisso. Recentemente trabalhei com um executivo chamado Joe. Joe trabalhava para uma empresa de equipamentos médicos. Joe sentia-se muito preocupado com o dispositivo em que trabalhava. Ele pensava que aquilo era demasiado complicado e achava que a sua complexidade criava margens de erro que podiam, de facto, magoar pessoas. Ele receava causar danos aos doentes que tentava ajudar. Mas quando olhava em torno de si na organização, ninguém parecia estar preocupado. Por isso, ele não queria dizer nada. Afinal, talvez eles soubessem algo que ele não soubesse. Talvez ele fosse parecer estúpido. Mas continuava preocupado com aquilo, e preocupava-se tanto com aquilo que chegou ao ponto de pensar que a única coisa que podia fazer era deixar um emprego que adorava.
In the end, Joe and I found a way for him to raise his concerns. And what happened then is what almost always happens in this situation. It turned out everybody had exactly the same questions and doubts. So now Joe had allies. They could think together. And yes, there was a lot of conflict and debate and argument, but that allowed everyone around the table to be creative, to solve the problem, and to change the device.
No final, o Joe e eu encontrámos uma forma de ele dar a conhecer as suas preocupações. E aconteceu o que quase sempre acontece nesta situação. Aconteceu que toda a gente tinha exatamente as mesmas questões e dúvidas. Então agora o Joe tinha aliados. Eles puderam pensar em conjunto. E sim, houve muito conflito, debates e discussões, mas isso permitiu que todos, nas reuniões, fossem criativos, para resolverem o problema e para modificarem o dispositivo.
Joe was what a lot of people might think of as a whistle-blower, except that like almost all whistle-blowers, he wasn't a crank at all, he was passionately devoted to the organization and the higher purposes that that organization served. But he had been so afraid of conflict, until finally he became more afraid of the silence. And when he dared to speak, he discovered much more inside himself and much more give in the system than he had ever imagined. And his colleagues don't think of him as a crank. They think of him as a leader.
Joe foi o que muitas pessoas poderão pensar como um denunciante, exceto que, ao contrário de quase todos os denunciantes, ele não era, de todo, um desajustado, ele era apaixonadamente dedicado à organização e aos elevados objetivos que aquela organização tinha. Mas tinha tido tanto receio do conflito, até que acabou por ter maior receio do silêncio. E quando ele ousou falar, descobriu muito mais em si mesmo e muito mais entrega ao sistema do que alguma vez imaginara. Os seus colegas não pensam nele como um desajustado. Pensam nele como um líder.
So, how do we have these conversations more easily and more often? Well, the University of Delft requires that its PhD students have to submit five statements that they're prepared to defend. It doesn't really matter what the statements are about, what matters is that the candidates are willing and able to stand up to authority. I think it's a fantastic system, but I think leaving it to PhD candidates is far too few people, and way too late in life. I think we need to be teaching these skills to kids and adults at every stage of their development, if we want to have thinking organizations and a thinking society.
Então, como é que temos estas conversas mais facilmente e mais vezes? Bem, a Universidade de Delft exige que os seus doutorandos submetam cinco afirmações que estejam preparados para defender. Não interessa nada sobre o que são estas afirmações, o que interessa é que os candidatos tenham a vontade e a capacidade de fazer frente à autoridade. Eu acho que é um sistema fantástico, mas acho que confiná-lo aos candidatos a doutoramento é incluir poucas pessoas e demasiado tarde na vida. Eu acho que precisamos de ensinar estas competências a crianças e a adultos em todas as fases do seu desenvolvimento, se quisermos ter organizações pensantes e uma sociedade pensadora.
The fact is that most of the biggest catastrophes that we've witnessed rarely come from information that is secret or hidden. It comes from information that is freely available and out there, but that we are willfully blind to, because we can't handle, don't want to handle, the conflict that it provokes. But when we dare to break that silence, or when we dare to see, and we create conflict, we enable ourselves and the people around us to do our very best thinking.
O facto é que a grande parte das maiores catástrofes que testemunhámos raramente proveio de informações secretas ou escondidas. Elas provieram de informações disponíveis, de livre acesso, em todo o lado, mas às quais somos voluntariamente cegos, porque não conseguimos lidar, não queremos lidar, com o conflito que provocam. Mas quando ousamos quebrar esse silêncio, ou quando ousamos ver e criamos conflito, possibilitamos a nós mesmos e às pessoas que nos rodeiam fazer o nosso melhor raciocínio.
Open information is fantastic, open networks are essential. But the truth won't set us free until we develop the skills and the habit and the talent and the moral courage to use it. Openness isn't the end. It's the beginning.
As informações em livre acesso são fantásticas, as redes abertas são essenciais. Mas a verdade não nos libertará até desenvolvermos as competências, o hábito e o talento e a coragem moral para a usar. O livre acesso não é o fim. É o princípio.
(Applause)
(Aplausos)