In Oxford in the 1950s, there was a fantastic doctor, who was very unusual, named Alice Stewart. And Alice was unusual partly because, of course, she was a woman, which was pretty rare in the 1950s. And she was brilliant, she was one of the, at the time, the youngest Fellow to be elected to the Royal College of Physicians. She was unusual too because she continued to work after she got married, after she had kids, and even after she got divorced and was a single parent, she continued her medical work.
In de jaren 50 was er in Oxford een geweldige arts, heel ongewoon, Alice Stewart. Ze was ongewoon, deels omdat ze een vrouw was, wat in de jaren 50 zeldzaam was. Ze was ook briljant. Toentertijd was ze de jongste Fellow in het Koninklijk College van Artsen. Ze was ook ongewoon omdat ze bleef werken na haar huwelijk, toen ze kinderen had, en zelfs na haar scheiding, als alleenstaande ouder, bleef ze verderwerken.
And she was unusual because she was really interested in a new science, the emerging field of epidemiology, the study of patterns in disease. But like every scientist, she appreciated that to make her mark, what she needed to do was find a hard problem and solve it. The hard problem that Alice chose was the rising incidence of childhood cancers. Most disease is correlated with poverty, but in the case of childhood cancers, the children who were dying seemed mostly to come from affluent families. So, what, she wanted to know, could explain this anomaly?
Ook haar interesse voor een nieuwe wetenschap was ongewoon, het opkomende domein van de epidemiologie, de studie van patronen in ziekte. Zoals elke wetenschapper wist ze dat ze om haar naam te vestigen, een lastige kwestie moest vinden en oplossen. Alice koos de lastige kwestie van de toename in kinderkanker. De meeste ziektes hangen samen met armoede, maar bij kinderkanker leken de meeste kinderen uit rijke families te komen. Ze wilde weten wat deze anomalie kon verklaren.
Now, Alice had trouble getting funding for her research. In the end, she got just 1,000 pounds from the Lady Tata Memorial prize. And that meant she knew she only had one shot at collecting her data. Now, she had no idea what to look for. This really was a needle in a haystack sort of search, so she asked everything she could think of. Had the children eaten boiled sweets? Had they consumed colored drinks? Did they eat fish and chips? Did they have indoor or outdoor plumbing? What time of life had they started school?
Alice had het moeilijk om haar onderzoek te financieren. Ze kreeg uiteindelijk 1000 pond van het Lady Tata Memorial-fonds. Ze had dus maar één kans om haar gegevens te verzamelen. Ze wist niet wat ze moest zoeken. Ze zocht naar een naald in een hooiberg, dus vroeg ze alle mogelijke dingen. Hadden de kinderen gekookte zoetigheid gegeten? Gekleurde drankjes gedronken? Aten ze vis met friet? Was het toilet binnen of buiten? Sinds welke leeftijd gingen ze naar school?
And when her carbon copied questionnaire started to come back, one thing and one thing only jumped out with the statistical clarity of a kind that most scientists can only dream of. By a rate of two to one, the children who had died had had mothers who had been X-rayed when pregnant. Now that finding flew in the face of conventional wisdom. Conventional wisdom held that everything was safe up to a point, a threshold. It flew in the face of conventional wisdom, which was huge enthusiasm for the cool new technology of that age, which was the X-ray machine. And it flew in the face of doctors' idea of themselves, which was as people who helped patients, they didn't harm them.
Toen haar enquêtes op carbonpapier binnenliepen, sprong er maar één ding uit, met een statistische duidelijkheid waar de meeste wetenschappers van dromen: met een ratio van 2 tot 1 hadden de moeders van de overleden kinderen tijdens de zwangerschap röntgenstralen gekregen. Die vaststelling druiste tegen de gangbare opinie in. Die zei dat alles veilig was beneden een bepaalde drempel. Ze druiste in tegen het gangbare grote enthousiasme voor de coole nieuwe technologie van die tijd: het röntgenapparaat. Ze druiste in tegen de opinie van dokters over zichzelf: zij hielpen patiënten, ze deden ze geen kwaad.
Nevertheless, Alice Stewart rushed to publish her preliminary findings in The Lancet in 1956. People got very excited, there was talk of the Nobel Prize, and Alice really was in a big hurry to try to study all the cases of childhood cancer she could find before they disappeared. In fact, she need not have hurried. It was fully 25 years before the British and medical -- British and American medical establishments abandoned the practice of X-raying pregnant women. The data was out there, it was open, it was freely available, but nobody wanted to know. A child a week was dying, but nothing changed. Openness alone can't drive change.
Niettemin haastte Alice Stewart zich om haar voorlopige resultaten te publiceren in The Lancet in 1956. Het was spannend, men had het over de Nobelprijs, en Alice had grote haast om alle mogelijke gevallen van kinderkanker te onderzoeken voor ze verdwenen. Ze moest zich niet haasten. Het duurde volle 25 jaar voor de Britse en Amerikaanse medische gevestigde orde de praktijk opgaven van röntgenonderzoeken van zwangeren. De data waren er, openbaar, vrij beschikbaar, maar niemand wilde het weten. Er stierf een kind per week, maar er veranderde niets. Openheid zonder meer kan geen verandering aansturen.
So for 25 years Alice Stewart had a very big fight on her hands. So, how did she know that she was right? Well, she had a fantastic model for thinking. She worked with a statistician named George Kneale, and George was pretty much everything that Alice wasn't. So, Alice was very outgoing and sociable, and George was a recluse. Alice was very warm, very empathetic with her patients. George frankly preferred numbers to people. But he said this fantastic thing about their working relationship. He said, "My job is to prove Dr. Stewart wrong." He actively sought disconfirmation. Different ways of looking at her models, at her statistics, different ways of crunching the data in order to disprove her. He saw his job as creating conflict around her theories. Because it was only by not being able to prove that she was wrong, that George could give Alice the confidence she needed to know that she was right.
25 jaar lang vocht Alice een harde strijd. Hoe wist ze dat ze gelijk had? Ze had een fantastisch denkmodel. Ze werkte samen met een statisticus, George Kneale. George was alles wat Alice niet was. Alice was extravert en sociaal. George was een eenzaat. Alice was warm, empathisch tegenover haar patiënten. George hield meer van cijfers dan van mensen. Maar hij zei iets fantastisch over hun werkrelatie: “Mijn taak is om te bewijzen dat Dr. Stewart het fout heeft.” Hij zocht actief naar weerlegging. Verschillende manieren om naar haar modellen te kijken, naar haar statistieken, om de data te verwerken en haar stelling te weerleggen. Hij zag het als zijn taak om conflict te genereren over haar theorieën. Want enkel door niet in staat te zijn tot bewijs dat ze het fout had, kon George Alice het nodige vertrouwen geven om te weten dat ze gelijk had.
It's a fantastic model of collaboration -- thinking partners who aren't echo chambers. I wonder how many of us have, or dare to have, such collaborators. Alice and George were very good at conflict. They saw it as thinking.
Het is een fantastisch samenwerkingsmodel -- denkpartners die geen echokamers zijn. Ik vraag me af hoevelen van ons zulke medewerkers hebben of durven hebben. Alice en George muntten uit in conflict. Ze zagen het als denken.
So what does that kind of constructive conflict require? Well, first of all, it requires that we find people who are very different from ourselves. That means we have to resist the neurobiological drive, which means that we really prefer people mostly like ourselves, and it means we have to seek out people with different backgrounds, different disciplines, different ways of thinking and different experience, and find ways to engage with them. That requires a lot of patience and a lot of energy.
Wat is er nodig voor een constructief conflict? Ten eerste: mensen vinden die erg verschillen van onszelf. Dat betekent weerstaan aan de neurobiologische drang waardoor we mensen verkiezen die op ons lijken. We moeten mensen uitzoeken met verschillende achtergronden, verschillende vakken, verschillende denkwijzen en verschillende ervaring, en manieren vinden om met hen aan de slag te gaan. Dat vereist veel geduld en veel energie.
And the more I've thought about this, the more I think, really, that that's a kind of love. Because you simply won't commit that kind of energy and time if you don't really care. And it also means that we have to be prepared to change our minds. Alice's daughter told me that every time Alice went head-to-head with a fellow scientist, they made her think and think and think again. "My mother," she said, "My mother didn't enjoy a fight, but she was really good at them."
Hoe meer ik erover nadenk, hoe meer ik het als een soort liefde zie. Je besteedt dat soort van energie en tijd niet als je er niet echt om geeft. Je moet ook bereid zijn om van gedachten te veranderen. De dochter van Alice vertelde me dat telkens als Alice in de clinch lag met een collega, ze haar telkens weer deden nadenken. “Mijn moeder hield niet van vechten, maar ze was er een kei in.”
So it's one thing to do that in a one-to-one relationship. But it strikes me that the biggest problems we face, many of the biggest disasters that we've experienced, mostly haven't come from individuals, they've come from organizations, some of them bigger than countries, many of them capable of affecting hundreds, thousands, even millions of lives. So how do organizations think? Well, for the most part, they don't. And that isn't because they don't want to, it's really because they can't. And they can't because the people inside of them are too afraid of conflict.
Dat in een één-op-één-relatie doen, is één zaak. Het treft me dat onze grootste problemen, de grootste rampen die we hebben beleefd, veelal niet van individuen kwamen, maar van organisaties, sommige groter dan landen, vele in staat om impact te hebben op honderden, duizenden, miljoenen levens. Hoe denken organisaties? Meestal doen ze dat niet. Niet omdat ze niet willen, maar omdat ze niet kunnen. Dat komt doordat de mensen in organisaties te bang zijn van conflict.
In surveys of European and American executives, fully 85 percent of them acknowledged that they had issues or concerns at work that they were afraid to raise. Afraid of the conflict that that would provoke, afraid to get embroiled in arguments that they did not know how to manage, and felt that they were bound to lose. Eighty-five percent is a really big number. It means that organizations mostly can't do what George and Alice so triumphantly did. They can't think together. And it means that people like many of us, who have run organizations, and gone out of our way to try to find the very best people we can, mostly fail to get the best out of them.
In enquêtes met Europese en Amerikaanse directieleden gaven volle 85% toe dat ze bezorgdheden hadden op het werk die ze niet durfden aankaarten. Bang van het mogelijke conflict, bang om verstrikt te raken in debatten die ze niet konden beheersen en die ze zouden verliezen. 85% is een héél groot getal. Het betekent dat organisaties meestal niet kunnen wat George en Alice zo triomfantelijk deden. Ze kunnen niet samen denken. Het betekent dat mensen zoals velen van ons, die organisaties hebben geleid, en met zorg de best mogelijke mensen hebben gekozen, er meestal niet het beste uithalen.
So how do we develop the skills that we need? Because it does take skill and practice, too. If we aren't going to be afraid of conflict, we have to see it as thinking, and then we have to get really good at it. So, recently, I worked with an executive named Joe, and Joe worked for a medical device company. And Joe was very worried about the device that he was working on. He thought that it was too complicated and he thought that its complexity created margins of error that could really hurt people. He was afraid of doing damage to the patients he was trying to help. But when he looked around his organization, nobody else seemed to be at all worried. So, he didn't really want to say anything. After all, maybe they knew something he didn't. Maybe he'd look stupid. But he kept worrying about it, and he worried about it so much that he got to the point where he thought the only thing he could do was leave a job he loved.
Hoe ontwikkelen we de nodige vaardigheden? Je moet er namelijk ook voor trainen. Als we niet bang gaan zijn voor conflict, moeten we het als denken zien en er erg goed in worden. Recent werkte ik met een directeur, Joe. Hij werkte voor een bedrijf dat medische toestellen maakt. Joe was erg bezorgd over het toestel waar hij aan werkte. Hij vond het te ingewikkeld en dacht dat de complexiteit kon leiden tot foutenmarges die mensen zouden kwetsten. Hij was bang om de patiënten te kwetsen die hij wilde helpen. Maar als hij rondkeek in zijn organisatie, leek er niemand zich zorgen te maken. Dus wilde hij niets zeggen. Misschien wisten zij iets dat hij niet wist. Hij zou dom lijken. Maar hij bleef erover piekeren, zoveel dat hij op het punt kwam waarop zijn enige uitweg leek om een job waar hij dol op was, op te geven.
In the end, Joe and I found a way for him to raise his concerns. And what happened then is what almost always happens in this situation. It turned out everybody had exactly the same questions and doubts. So now Joe had allies. They could think together. And yes, there was a lot of conflict and debate and argument, but that allowed everyone around the table to be creative, to solve the problem, and to change the device.
Joe en ik vonden uiteindelijk een manier om zijn bezorgdheid te uiten. Toen gebeurde wat bijna altijd gebeurt in deze situatie. Bleek dat iedereen precies dezelfde vragen en twijfels had. Nu had Joe bondgenoten. Ze konden samen denken. En ja, er was veel conflict en debat, maar daardoor kon iedereen rond de tafel creatief zijn om het probleem op te lossen en het toestel aan te passen.
Joe was what a lot of people might think of as a whistle-blower, except that like almost all whistle-blowers, he wasn't a crank at all, he was passionately devoted to the organization and the higher purposes that that organization served. But he had been so afraid of conflict, until finally he became more afraid of the silence. And when he dared to speak, he discovered much more inside himself and much more give in the system than he had ever imagined. And his colleagues don't think of him as a crank. They think of him as a leader.
Joe was wat velen beschouwen als een klokkenluider, behalve dat hij zoals bijna alle klokkenluiders helemaal geen dwaas was, maar passionele toewijding had voor de organisatie en de hogere doelen die ze diende. Maar hij was zo bang geweest van conflict, totdat de angst voor de stilte groter werd. Toen hij durfde spreken, ontdekte hij veel meer in zichzelf, veel meer om te geven binnen het systeem dan hij ooit had gedacht. Zijn collega’s vinden hem niet gek. Ze vinden hem een leider.
So, how do we have these conversations more easily and more often? Well, the University of Delft requires that its PhD students have to submit five statements that they're prepared to defend. It doesn't really matter what the statements are about, what matters is that the candidates are willing and able to stand up to authority. I think it's a fantastic system, but I think leaving it to PhD candidates is far too few people, and way too late in life. I think we need to be teaching these skills to kids and adults at every stage of their development, if we want to have thinking organizations and a thinking society.
Hoe krijgen we dat soort conversaties gemakkelijker en vaker? De Universiteit Delft vereist dat haar doctoraatsstudenten vijf stellingen voorleggen die ze willen verdedigen. Het maakt niet echt uit waar die over gaan, waar het om gaat, is dat de kandidaten bereid en in staat zijn om het gezag tegen te spreken. Ik vind het een fantastisch systeem, maar als je het aan doctoraatsstudenten overlaat, zijn dat te weinig mensen, veel te laat in hun leven. We moeten dit onderwijzen aan kinderen en volwassenen in elk stadium van ontwikkeling als we denkende organisaties willen en een denkende maatschappij.
The fact is that most of the biggest catastrophes that we've witnessed rarely come from information that is secret or hidden. It comes from information that is freely available and out there, but that we are willfully blind to, because we can't handle, don't want to handle, the conflict that it provokes. But when we dare to break that silence, or when we dare to see, and we create conflict, we enable ourselves and the people around us to do our very best thinking.
Feit is dat de grootste rampen die we hebben gezien zelden voortkomen uit geheime of verborgen informatie. Ze komen voort uit informatie die beschikbaar en voorhanden is, maar waar we bewust blind voor zijn omdat we niet kunnen of willen omgaan met het conflict dat ze veroorzaken. Als we die stilte durven breken, als we durven zien en conflict genereren, stellen we onszelf en de mensen rondom ons in staat tot ons allerbeste denken.
Open information is fantastic, open networks are essential. But the truth won't set us free until we develop the skills and the habit and the talent and the moral courage to use it. Openness isn't the end. It's the beginning.
Open informatie is fantastisch, open netwerken zijn essentieel. Maar de waarheid zal ons niet bevrijden tenzij we de vaardigheden, de gewoonte, het talent en de morele moed ontwikkelen om haar te gebruiken. Openheid is niet het einde. Openheid is het begin.
(Applause)
(Applaus)