In Oxford in the 1950s, there was a fantastic doctor, who was very unusual, named Alice Stewart. And Alice was unusual partly because, of course, she was a woman, which was pretty rare in the 1950s. And she was brilliant, she was one of the, at the time, the youngest Fellow to be elected to the Royal College of Physicians. She was unusual too because she continued to work after she got married, after she had kids, and even after she got divorced and was a single parent, she continued her medical work.
I Oxford på 50-tallet, var det en fantastisk lege, som var veldig uvanlig, som het Alice Stewart Og Alice var selvsagt uvanlig delvis fordi hun var en kvinne, hvilket var ganske uvanlig på 50-tallet. Og hun var genial, hun var en av de, på den tiden den yngste Fellow til å bli valgt inn i Royal College of Physicians. Hun var også uvanlig fordi hun fortsatte å jobbe etter at hun giftet seg, etter at hun fikk barn, og selv etter at hun ble skilt og ble en aleneforeldre, fortsatte hun sitt medisinske arbeid.
And she was unusual because she was really interested in a new science, the emerging field of epidemiology, the study of patterns in disease. But like every scientist, she appreciated that to make her mark, what she needed to do was find a hard problem and solve it. The hard problem that Alice chose was the rising incidence of childhood cancers. Most disease is correlated with poverty, but in the case of childhood cancers, the children who were dying seemed mostly to come from affluent families. So, what, she wanted to know, could explain this anomaly?
Og hun var uvanlig fordi hun var veldig interessert i en ny vitenskap, det nye feltet epidemiologi, studien av sykdomsmønstre. Men som enhver vitenskapsmann, verdsatte hun at for å gjøre seg merket, var det hun trengte å gjøre å finne et vanskelig problem, og løse det. Det vanskelige problem som Alice valgte var de økende tilfeller av barnekreft. De fleste sykdommer er relatert til fattigdom, men når det gjaldt barnekreft, virket det som om barna som døde for det meste kom fra velstående familier. Så det hun ville vite var hva som kunne forklare dette avviket?
Now, Alice had trouble getting funding for her research. In the end, she got just 1,000 pounds from the Lady Tata Memorial prize. And that meant she knew she only had one shot at collecting her data. Now, she had no idea what to look for. This really was a needle in a haystack sort of search, so she asked everything she could think of. Had the children eaten boiled sweets? Had they consumed colored drinks? Did they eat fish and chips? Did they have indoor or outdoor plumbing? What time of life had they started school?
Men, Alice hadde problemer med å få midler til sin forskning. Til slutt fikk hun kun 1000 pund fra Lady Tata's minnepris. Og det betød at hun visste at hun kun hadde én sjanse til å samle sine data. Men hun hadde ikke peiling på hva hun burde se etter. Dette var virkelig nålen-i-høystakken type forskning, så hun spurte om alt hun kunne tenke seg. Hadde barna spist kokte søtsaker? Hadde de drukket fargede drikker? Spiste de Fish and Chips? Hadde de innlagt vann eller ikke? På hvilken tid i livet startet de på skolen?
And when her carbon copied questionnaire started to come back, one thing and one thing only jumped out with the statistical clarity of a kind that most scientists can only dream of. By a rate of two to one, the children who had died had had mothers who had been X-rayed when pregnant. Now that finding flew in the face of conventional wisdom. Conventional wisdom held that everything was safe up to a point, a threshold. It flew in the face of conventional wisdom, which was huge enthusiasm for the cool new technology of that age, which was the X-ray machine. And it flew in the face of doctors' idea of themselves, which was as people who helped patients, they didn't harm them.
Og da hennes standard spørreundersøkelse begynte å komme tilbake, var det én ting, og kun én ting, som virkelig skilte seg ut med den typen statistisk klarhet de fleste vitenskapsmenn kun går og drømmer om. Med en ratio på to til én, hadde barnene som hadde dødd hatt mødre som hadde blitt røntgenfotografert mens de var gravide. Men dette funnet var stikk motsatt konvensjonell visdom. Ifølge konvensjonell visdom var alt sikkert opp til et punkt, en terskel. Det var stikk motsatt konvensjonell visdom, som var en enorm entusiasme overfor den kule, nye teknologien i den perioden, som var røntgenmaskinen. Og det var stikk motsatt legenes selvbilde, som var at de var folk som hjalp pasienter, ikke skadet dem.
Nevertheless, Alice Stewart rushed to publish her preliminary findings in The Lancet in 1956. People got very excited, there was talk of the Nobel Prize, and Alice really was in a big hurry to try to study all the cases of childhood cancer she could find before they disappeared. In fact, she need not have hurried. It was fully 25 years before the British and medical -- British and American medical establishments abandoned the practice of X-raying pregnant women. The data was out there, it was open, it was freely available, but nobody wanted to know. A child a week was dying, but nothing changed. Openness alone can't drive change.
Uansett, Alice Stewart skyndte seg å publisere sitt foreløpige funn i The Lancet i 1956. Folk ble veldig engasjerte, det var snakk om Nobelprisen, og Alice måtte virkelig skynde seg for å prøve å studere alle tilfellene av barnekreft hun kunne finne før de forsvant. Faktisk trengte hun ikke skynde seg. Det tok hele 25 år før det britiske og medisinske -- britiske og amerikanske medisinske virksomheter sluttet praksisen med å røntgenfotografere gravide kvinner. Dataene var der, de var åpne, de var fritt tilgjengelige men ingen ønsket å vite. Et barn i uken døde, men intet forandret seg. Åpenhet alene kan ikke pådrive forandring.
So for 25 years Alice Stewart had a very big fight on her hands. So, how did she know that she was right? Well, she had a fantastic model for thinking. She worked with a statistician named George Kneale, and George was pretty much everything that Alice wasn't. So, Alice was very outgoing and sociable, and George was a recluse. Alice was very warm, very empathetic with her patients. George frankly preferred numbers to people. But he said this fantastic thing about their working relationship. He said, "My job is to prove Dr. Stewart wrong." He actively sought disconfirmation. Different ways of looking at her models, at her statistics, different ways of crunching the data in order to disprove her. He saw his job as creating conflict around her theories. Because it was only by not being able to prove that she was wrong, that George could give Alice the confidence she needed to know that she was right.
Så i 25 år hadde Alice Stewart en veldig stor kamp foran seg. Men, hvordan visste hun at hun hadde rett? Vel, hun hadde en fantastisk tenkemåte. Hun jobbet med en statistiker som het George Kneale, og George var omtrent alt Alice ikke var. Alice var veldig utadvendt og sosial, og George var en hermitt. Alice var veldig varm, veldig empatisk overfor sine pasienter. George foretrakk helt ærlig tall over folk. Men han sa denne fantastiske tingen om deres jobbsamarbeid. Han sa: "Min jobb er å bevise at Dr. Stewart tar feil." Han søkte aktivt avkreftelse. Forskjellige måter å se på hennes modeller på, på hennes statistikk, forskjellige måter å behandle dataene for å motbevise henne. Han så sin jobb som det å skape konflikt rundt hennes teorier. Fordi det var kun ved ikke å kunne bevise at hun tok feil, at George kunne gi Alice den selvtilliten hun trengte til å vite at hun hadde rett.
It's a fantastic model of collaboration -- thinking partners who aren't echo chambers. I wonder how many of us have, or dare to have, such collaborators. Alice and George were very good at conflict. They saw it as thinking.
Det er en fantastisk samarbeidsmodell -- tenkepartnere som ikke er ekkokamre. Jeg lurer på hvor mange av oss som har, eller våger å ha, slike samarbeidspartnere. Alice og George var veldig gode til konflikt. De så på det som tenking.
So what does that kind of constructive conflict require? Well, first of all, it requires that we find people who are very different from ourselves. That means we have to resist the neurobiological drive, which means that we really prefer people mostly like ourselves, and it means we have to seek out people with different backgrounds, different disciplines, different ways of thinking and different experience, and find ways to engage with them. That requires a lot of patience and a lot of energy.
Så hva kreves i denne typen konstruktive konflikter? Vel, først og fremst kreves det at vi finner folk som er veldig forskjellige fra oss selv. Det betyr at vi må stå imot den neurobiologiske impulsen, som betyr at vi egentlig foretrekker folk som er omtrent som oss selv, og det betyr at vi må finne folk med forskjellige bakgrunner, forskjellige fagområder, forskjellige måter å tenke på og forskjellige opplevelser, og finne måter å interagere med dem. Det krever mye tålmodighet og mye energi.
And the more I've thought about this, the more I think, really, that that's a kind of love. Because you simply won't commit that kind of energy and time if you don't really care. And it also means that we have to be prepared to change our minds. Alice's daughter told me that every time Alice went head-to-head with a fellow scientist, they made her think and think and think again. "My mother," she said, "My mother didn't enjoy a fight, but she was really good at them."
Og jo mere jeg har tenkt over dette, jo mere tenker jeg at det egentlig er en type kjærlighet. For du vil simpelthen ikke legge i så mye energi og tid dersom du ikke bryr deg. Og det betyr også at vi må være forberedte på å endre mening. Alice's datter fortalte meg at hver gang Alice gikk opp mot en vitenskapskollega, fikk de henne til å tenke, og tenke, og tenke igjen. "Min mor," sa hun, "Min mor likte ikke å sloss, men hun var veldig god til det."
So it's one thing to do that in a one-to-one relationship. But it strikes me that the biggest problems we face, many of the biggest disasters that we've experienced, mostly haven't come from individuals, they've come from organizations, some of them bigger than countries, many of them capable of affecting hundreds, thousands, even millions of lives. So how do organizations think? Well, for the most part, they don't. And that isn't because they don't want to, it's really because they can't. And they can't because the people inside of them are too afraid of conflict.
Så det er én ting å gjøre slikt i et én-til-én forhold. Men det slår meg at de største problemene vi står overfor, mange av de største katastrofer vi har opplevd, de fleste har ikke kommet fra individer, de har kommet fra organisasjoner, noen av dem større enn land, mange av dem med evnen til å påvirke hundrevis, tusenvis, enda millioner av liv. Så hvordan tenker organisasjoner? Vel, for det meste gjør de ikke det. Og det er ikke fordi de ikke har lyst, det er egentlig fordi de ikke kan. Og de kan ikke fordi folkene inne i dem er for redde for konflikt.
In surveys of European and American executives, fully 85 percent of them acknowledged that they had issues or concerns at work that they were afraid to raise. Afraid of the conflict that that would provoke, afraid to get embroiled in arguments that they did not know how to manage, and felt that they were bound to lose. Eighty-five percent is a really big number. It means that organizations mostly can't do what George and Alice so triumphantly did. They can't think together. And it means that people like many of us, who have run organizations, and gone out of our way to try to find the very best people we can, mostly fail to get the best out of them.
I undersøkelser blant europeiske og amerikanske sjefer, innrømte hele 85 prosent av dem at de hadde problemer eller bekymringer på jobben som de var redde for å ta opp. Redde for konflikten som det ville fremprovosere, redde for å bli sittende fast i diskusjoner som de ikke visste hvordan de skulle håndtere, og følte at de var dømt til å tape. Åttifem prosent er et veldig stort tall. Det betyr at organisasjoner for det meste ikke kan gjøre hva George og Alice gjorde til så stor effekt. De kan ikke tenke sammen. Og det betyr at folk som mange av oss, som har ledet organisasjoner, og har prøvd veldig hardt å finne de beste folkene vi kan, for det meste har feilet i å få det beste ut av dem.
So how do we develop the skills that we need? Because it does take skill and practice, too. If we aren't going to be afraid of conflict, we have to see it as thinking, and then we have to get really good at it. So, recently, I worked with an executive named Joe, and Joe worked for a medical device company. And Joe was very worried about the device that he was working on. He thought that it was too complicated and he thought that its complexity created margins of error that could really hurt people. He was afraid of doing damage to the patients he was trying to help. But when he looked around his organization, nobody else seemed to be at all worried. So, he didn't really want to say anything. After all, maybe they knew something he didn't. Maybe he'd look stupid. But he kept worrying about it, and he worried about it so much that he got to the point where he thought the only thing he could do was leave a job he loved.
Så hvordan utvikler vi evnene vi trenger? For det krever faktisk evner, og også øvelse. Dersom vi ikke skal være redde for konflikter, må vi se på det som tenking, og så må vi bli veldig bra på det. Så nylig jobbet jeg med en sjef som het Joe, og Joe jobbet for et medisinsk utstyrsfirma. Og Joe var veldig bekymret for det utstyret han jobbet på. Han tenkte at det var for komplisert og han tenkte at dets kompleksitet skapte feilmarginer som virkelig kunne skade folk. Han var redd for å skade pasientene han prøvde å hjelpe. Men da han tok en titt på sin organisasjon, virket det ikke som om noen andre var bekymret i det hele tatt. Så han hadde ikke egentlig lyst til å si noe. For tross alt, kanskje de visste noe han ikke visste. Kanskje kom han til å se dum ut. Men han fortsatte å bekymre seg om det, og han bekymret seg så mye at han nådde et punkt hvor han tenkte at det eneste han kunne gjøre var å forlate en jobb han elsket.
In the end, Joe and I found a way for him to raise his concerns. And what happened then is what almost always happens in this situation. It turned out everybody had exactly the same questions and doubts. So now Joe had allies. They could think together. And yes, there was a lot of conflict and debate and argument, but that allowed everyone around the table to be creative, to solve the problem, and to change the device.
Til slutt fant Joe og jeg en måte for han å ta opp sine bekymringer. Og hva som hendte da er hva som nesten altid skjer i denne situasjonen. Det viste seg at alle hadde presis de samme spørsmålene og tvilene. Så nå hadde Joe allierte. De kunne tenke sammen. Og ja, det ble mye konflikt og debatt og diskusjon, men det lot alle rundt bordet være kreative, løse problemet, og endre utstyret.
Joe was what a lot of people might think of as a whistle-blower, except that like almost all whistle-blowers, he wasn't a crank at all, he was passionately devoted to the organization and the higher purposes that that organization served. But he had been so afraid of conflict, until finally he became more afraid of the silence. And when he dared to speak, he discovered much more inside himself and much more give in the system than he had ever imagined. And his colleagues don't think of him as a crank. They think of him as a leader.
Joe var hva mange folk kanskje ville tenkt på som en varsler, bortsett fra at lik nesten alle varslere, var han ikke en urokråke i det hele tatt, han var lidenskapelig dedikert organisasjonen og det høyere formål som den organisasjonen tjente. Men han hadde vært så redd for konflikt, til han til slutt ble mer redd stillheten. Og da han våget å snakke, oppdaget han mye mer inne i seg og mye mer fleksibilitet i systemet enn han noen gang hadde forestilt seg. Og kollegaene ser ikke på han som en urokråke. De ser på han som en leder.
So, how do we have these conversations more easily and more often? Well, the University of Delft requires that its PhD students have to submit five statements that they're prepared to defend. It doesn't really matter what the statements are about, what matters is that the candidates are willing and able to stand up to authority. I think it's a fantastic system, but I think leaving it to PhD candidates is far too few people, and way too late in life. I think we need to be teaching these skills to kids and adults at every stage of their development, if we want to have thinking organizations and a thinking society.
Så hvordan kan vi ha disse samtalene lettere og oftere? Vel, Universitetet i Delft krever at dets doktorgradsstudenter må sende inn fem uttalelser som de er forberedt til å forsvare. Det betyr egentlig ikke noe hva uttalelsene hander om, hva som betyr noe er at kandidatene er villige og evner å stå imot autoritet. Jeg syntes det er et fantastisk system, men jeg tror at å la det være opp til doktorgradsstudentene er alt for få folk, og alt for sent i livet. Jeg tror vi trenger å lære disse evnene til barn og voksne i alle stadier av deres utvikling, dersom vi vil ha tenkende organisasjoner og et tenkende samfunn.
The fact is that most of the biggest catastrophes that we've witnessed rarely come from information that is secret or hidden. It comes from information that is freely available and out there, but that we are willfully blind to, because we can't handle, don't want to handle, the conflict that it provokes. But when we dare to break that silence, or when we dare to see, and we create conflict, we enable ourselves and the people around us to do our very best thinking.
Faktum er at de fleste av de største katastrofer som vi har vært vitne til sjeldent kommer fra informasjon som er hemmelig eller skjult. Det kommer fra informasjon som er åpent tilgjengelig og er der, men som vi frivillig er blinde overfor, fordi vi ikke kan håndtere, ikke vil håndtere, konflikten som det fremprovoserer. Men når vi våger å bryte den stillheten, eller når vi våger å se, og vi skaper konflikt, gjør vi det mulig for oss selv og folkene rundt oss å gjøre vår aller beste tenking.
Open information is fantastic, open networks are essential. But the truth won't set us free until we develop the skills and the habit and the talent and the moral courage to use it. Openness isn't the end. It's the beginning.
Åpen informasjon er fantastisk, åpne nettverk er essensielle. Men sannheten gjør oss ikke fri før vi utvikler evnene og vanen og talentet og det moralske motet til å bruke den. Åpenhet er ikke slutten. Det er begynnelsen.
(Applause)
(Applaus)