In Oxford in the 1950s, there was a fantastic doctor, who was very unusual, named Alice Stewart. And Alice was unusual partly because, of course, she was a woman, which was pretty rare in the 1950s. And she was brilliant, she was one of the, at the time, the youngest Fellow to be elected to the Royal College of Physicians. She was unusual too because she continued to work after she got married, after she had kids, and even after she got divorced and was a single parent, she continued her medical work.
1950-иад онд Оксфордын Их Сургуульд Алис Стюарт гэдэг нэгэн гайхалтай, бас онцгой эмч байсан юм. Онцгой байсан шалтгаан нь зарим талаараа мэдээж эмэгтэй гэдэгтэй нь холбоотой. Энэ 1950-иад онд тун ховор зүйл байсан. Тэр маш ухаантай, Хааны нэрэмжит Анагаахын Коллежид сонгогдсон тухайн үеийн хамгийн залуу эрдэмтдийн нэг байсан. Тэр бас гэрлэж, хүүхэдтэй болж, бүр гэрлэлтээ цуцлуулж, өрх толгойлсон ээж болсон ч эмчийн ажлаа орхиогүйгээрээ онцгой байсан.
And she was unusual because she was really interested in a new science, the emerging field of epidemiology, the study of patterns in disease. But like every scientist, she appreciated that to make her mark, what she needed to do was find a hard problem and solve it. The hard problem that Alice chose was the rising incidence of childhood cancers. Most disease is correlated with poverty, but in the case of childhood cancers, the children who were dying seemed mostly to come from affluent families. So, what, she wanted to know, could explain this anomaly?
Тэр мөн шинжлэх ухааны шинэ салбар болох эпидемиологи буюу өвчний зүй тогтол судлалын салбарыг их сонирхож байсан. Гэхдээ бусад эрдэмтэдтэй адилаар мөрөө үлдээхийн тулд чухал асуудал олж, түүнийгээ шийдвэрлэх байсан. Алисын олсон асуудал бол огцом нэмэгдэж байсан хүүхдийн хорт хавдрын өвчлөл. Ихэнх өвчин ядууралтай холбоотой. Гэвч энэ өвчнөөр нас барж байсан хүүхдүүд ихэнх нь чинээлэг айлаас гаралтай байсан. Тэр үүний шалтгааныг олж мэдэхийг хүссэн. Гэвч түүнд судалгаандаа санхүүжилт олоход маш хэцүү байсан.
Now, Alice had trouble getting funding for her research. In the end, she got just 1,000 pounds from the Lady Tata Memorial prize. And that meant she knew she only had one shot at collecting her data. Now, she had no idea what to look for. This really was a needle in a haystack sort of search, so she asked everything she could think of. Had the children eaten boiled sweets? Had they consumed colored drinks? Did they eat fish and chips? Did they have indoor or outdoor plumbing? What time of life had they started school?
Эцэст нь Хатагтай Татагийн нэрэмжит шагналын сангаас дөнгөж 1000 фунт олдсон. Ингээд түүнд мэдээллээ цуглуулахад ганцхан боломж байгааг ойлгосон. Юу хайх ёстойгоо ч мэдэхгүй байсан. Яг л өвсөн дунд зүү хайхтай адил. Тэгээд санаандаа орсон бүх асуултуудаа тавьсан. Хүүхдүүд чанасан амттан иддэг байсан уу? Өнгө оруулсан ундаа уудаг байсан уу? Шарсан загас төмстэй иддэг байсан уу? Дотор, гадна талбайн усны хоолойнд тоглодог байсан уу? Хэдэн настайдаа сургуульд орсон бэ?
And when her carbon copied questionnaire started to come back, one thing and one thing only jumped out with the statistical clarity of a kind that most scientists can only dream of. By a rate of two to one, the children who had died had had mothers who had been X-rayed when pregnant. Now that finding flew in the face of conventional wisdom. Conventional wisdom held that everything was safe up to a point, a threshold. It flew in the face of conventional wisdom, which was huge enthusiasm for the cool new technology of that age, which was the X-ray machine. And it flew in the face of doctors' idea of themselves, which was as people who helped patients, they didn't harm them.
Түүний хувилж явуулсан санал асуулгууд буцаж ирэхэд статистикчдын мөрөөдөл болсон илэрхий байдлаар ганцхан хариулт тодорч харагдаж байсан юм. Нас барсан хоёр хүүхэд тутмын нэгийх нь ээж жирэмсэн байхдаа Рентген зураг авахуулсан байв. Энэ нээлт нэгэн уламжлалт ойлголтыг эсэргүүцэж байв. Хүмүүс ямар нэг зүйл тодорхой хэмжээ хүртэл ямар ч аюулгүй гэж үздэг байв. Алисийн нээлт шинэ технологи хөхүүлэн дэмжиж байдаг явцуу хандлагыг эсэргүйцэв. Энэ тохиолдолд Рентген туяаны төхөөрөмж. Мөн эмч нар бол өвчтөнүүдэд тусладаг хүмүүс тул тэднийг хохироодоггүй гэсэн эмч нарын өөрсдийнх нь явцуу ойлголтыг няцаав.
Nevertheless, Alice Stewart rushed to publish her preliminary findings in The Lancet in 1956. People got very excited, there was talk of the Nobel Prize, and Alice really was in a big hurry to try to study all the cases of childhood cancer she could find before they disappeared. In fact, she need not have hurried. It was fully 25 years before the British and medical -- British and American medical establishments abandoned the practice of X-raying pregnant women. The data was out there, it was open, it was freely available, but nobody wanted to know. A child a week was dying, but nothing changed. Openness alone can't drive change.
Гэвч Алис Стюарт өөрийн нээлтээ 1956 оны The Lancet сэтгүүлд хэвлүүлэхээр яаравчилсан. Хүмүүс их догдолж, бүр Нобелийн шагналын тухай яриа ч гарсан. Алис өөрт нь олдсон хүүхдийн хорт хавдрын тохиолуудлыг алга болохоос нь өмнө бүгдийг судлахаар их яарч байлаа. Үнэндээ түүнд яарах хэрэг байгаагүй юм. Их Британи болон Америкийн анагаах ухаан жирэмсэн эмэгтэйчүүдийг Рентгенд харахаа болих шийдвэр гарах хүртэл бүхэл бүтэн 25 жил дутуу байсан юм. Тоо баримтууд нээлттэй, үзэхэд чөлөөтэй байсан ч хэн ч үнэнийг мэдэхийг хүсээгүй. Долоо хоногт нэг хүүхэд үхэж байсан ч юу ч өөрчлөгдөөгүй. Өөрчлөлт хийхэд нээлттэй байдал дангаараа хангалтгүй.
So for 25 years Alice Stewart had a very big fight on her hands. So, how did she know that she was right? Well, she had a fantastic model for thinking. She worked with a statistician named George Kneale, and George was pretty much everything that Alice wasn't. So, Alice was very outgoing and sociable, and George was a recluse. Alice was very warm, very empathetic with her patients. George frankly preferred numbers to people. But he said this fantastic thing about their working relationship. He said, "My job is to prove Dr. Stewart wrong." He actively sought disconfirmation. Different ways of looking at her models, at her statistics, different ways of crunching the data in order to disprove her. He saw his job as creating conflict around her theories. Because it was only by not being able to prove that she was wrong, that George could give Alice the confidence she needed to know that she was right.
25 жилийн турш Алис Стюарт маш их тэмцсэн. Тэр өөрийгөө зөв гэдгийг яаж мэдэж байсан бэ? Түүнд сэтгэн бодох гайхалтай арга барил байсан. Тэрээр Жорж Нийл гэдэг статистикчтай хамт ажилладаг байжээ. Жорж Алисаас тэс өөр зантай. Алис маш нийтэч байсан бол Жорж зожиг нэгэн байв. Алис өвчтөнүүдтэйгээ дулаан, илүү дотно харилцаатай. Жорж хүмүүсээс тоог илүүд үздэг байв. Гэхдээ Жорж хамтын ажиллагааныхаа тухай нэг гайхалтай зүйл хэлсэн. "Миний үүрэг бол Стюарт эмчид өөрийх нь буруу гэдгийг батлах." Тэр эсрэгээр нь нотлох аргыг идэвхтэй хайдаг байв. Алисийн загвар, тоо баримтуудыг харах, гуйвуулах янз бүрийн арга хайж бурууг нь нотлохыг оролддог байсан. Жоржийн хувьд Алисын онолын зөрчлийг олох нь түүний үүрэг гэж боддог байв. Учир нь Алисын буруу гэж нотолж чадаагүй тохиолдолд л Жорж зөв гэдэг итгэлийг нь Алист өгдөг байжээ.
It's a fantastic model of collaboration -- thinking partners who aren't echo chambers. I wonder how many of us have, or dare to have, such collaborators. Alice and George were very good at conflict. They saw it as thinking.
Энэ бол хамтын ажиллагааны шалгарсан арга. Цуурай шиг биш, харин жинхэнэ утгаар нь бодож сэтгэдэг хамтрагчид. Бидний хэд нь ийм хамтрагчтай байдаг эсвэл болохыг зүрхэлдэг бол? Алис, Жорж хоёр маргахдаа гаргуун байсан. Тэд үүнийг нэг төрлийн бодох арга гэж үздэг байв.
So what does that kind of constructive conflict require? Well, first of all, it requires that we find people who are very different from ourselves. That means we have to resist the neurobiological drive, which means that we really prefer people mostly like ourselves, and it means we have to seek out people with different backgrounds, different disciplines, different ways of thinking and different experience, and find ways to engage with them. That requires a lot of patience and a lot of energy.
Ийм төлөвлөгөөт маргаан ямар байх ёстой вэ? Эхлээд бид өөрсдөөсөө тэс ондоо хүмүүсийг олох хэрэгтэй. Өөртэйгээ төстэй хүмүүсийг илүүд үздэг байгалийн зөнгөө эсэргүүцэн, өөр боловсрол, өөр хүмүүжил, өөр сэтгэхүй, өөр туршлага бүхий хүмүүсийг хайж, тэдэнтэй хамтрах арга олно гэсэн үг. Энэ маш их тэвчээр, эрч хүч шаардана.
And the more I've thought about this, the more I think, really, that that's a kind of love. Because you simply won't commit that kind of energy and time if you don't really care. And it also means that we have to be prepared to change our minds. Alice's daughter told me that every time Alice went head-to-head with a fellow scientist, they made her think and think and think again. "My mother," she said, "My mother didn't enjoy a fight, but she was really good at them."
Үүний тухай бодох тусам үүнийг нэг төрлийн хайр гэж бодож байна. Учир нь чамд тэр хүн ямар ч хамаагүй бол тийм их эрч хүч, цаг заваа зарцуулахгүй. Мөн бид сэтгэхүйгээ өөрчлөх бэлтгэлтэй байх хэрэгтэй гэсэн үг. Алисын охины хэлснээр ээж нь хамт ажилладаг эрдэмтэн найзтайгаа хамт явах бүртээ давхар, давхар бодолд автдаг байжээ. "Ээжид маань маргах таалагддаггүй байсан. Гэхдээ ээж маргахдаа үнэхээр гаргуун байсан" гэжээ.
So it's one thing to do that in a one-to-one relationship. But it strikes me that the biggest problems we face, many of the biggest disasters that we've experienced, mostly haven't come from individuals, they've come from organizations, some of them bigger than countries, many of them capable of affecting hundreds, thousands, even millions of lives. So how do organizations think? Well, for the most part, they don't. And that isn't because they don't want to, it's really because they can't. And they can't because the people inside of them are too afraid of conflict.
Хоёр хүн үүнийг хэрэгжүүлэх нь нэг хэрэг. Гэвч бидэнд тулгардаг хамгийн том асуудлууд, тохиолдсон хамгийн том гамшгууд ихэвчлэн хувь хүнээс биш, байгууллагуудаас үүсэлтэй байдаг. Зарим нь улс гүрнээс ч том байдаг. Тэдгээрийн ихэнх нь хэдэн зуу, хэдэн мянга, бүр хэдэн сая хүний амьдралд нөлөөлдөг. Байгууллагууд хэрхэн "боддог" вэ? Ихэнх нь боддоггүй. Учир нь хүсэхгүй байгаадаа биш, харин зүгээр л боломжгүй. Яагаад гэвэл доторх хүмүүс нь маргалдахаас хэтэрхий их айдаг.
In surveys of European and American executives, fully 85 percent of them acknowledged that they had issues or concerns at work that they were afraid to raise. Afraid of the conflict that that would provoke, afraid to get embroiled in arguments that they did not know how to manage, and felt that they were bound to lose. Eighty-five percent is a really big number. It means that organizations mostly can't do what George and Alice so triumphantly did. They can't think together. And it means that people like many of us, who have run organizations, and gone out of our way to try to find the very best people we can, mostly fail to get the best out of them.
Европ, Америкийн гүйцэтгэх албан тушаалтнуудаас авсан судалгаагаар тэдний 85 хувь нь дэвшүүлэхээс айдаг асуудал эсвэл түгшүүр байдаг гэсэн байна. Үүнээс үүсэх маргаан, хэрхэн шийдвэрлэхээ мэдэхгүй зөрчилдөөнд орооцолдох, бас ялагдахаас айдаг. 85 хувь гэдэг бол маш их тоо. Жорж, Алис хоёрын чадварлаг хийдэг байсан зүйлийг ихэнх байгууллагууд хийж чаддаггүй гэсэн үг. Тэд хамтдаа бодож чаддаггүй. Яг бидний ихэнх шиг байгууллагыг удирдаж ирсэн хүмүүс хамгийн шилдэг хүмүүсийг олж авах гэж байдгаараа хичээдэг мөртлөө ажлыг нь хамгийн их үр дүнтэй хийлгэж чаддаггүй. Шаардлагатай ур чадвараа хэрхэн хөгжүүлэх вэ?
So how do we develop the skills that we need? Because it does take skill and practice, too. If we aren't going to be afraid of conflict, we have to see it as thinking, and then we have to get really good at it. So, recently, I worked with an executive named Joe, and Joe worked for a medical device company. And Joe was very worried about the device that he was working on. He thought that it was too complicated and he thought that its complexity created margins of error that could really hurt people. He was afraid of doing damage to the patients he was trying to help. But when he looked around his organization, nobody else seemed to be at all worried. So, he didn't really want to say anything. After all, maybe they knew something he didn't. Maybe he'd look stupid. But he kept worrying about it, and he worried about it so much that he got to the point where he thought the only thing he could do was leave a job he loved.
Учир нь үүнд ур чадвар болон дадлага хэрэгтэй. Хэрвээ маргалдахаас айхгүй байж чадвал үүнийг бодох нэг арга гэж үзэн энэ чадвараа цаашид хөгжүүлэх шаардлагатай. Саяхан би эмнэлгийн төхөөрөмжийн компанид гүйцэтгэх алба хашдаг Жоу гэдэг залуутай хамт ажилласан юм. Тэр өөрийн хариуцаж байсан төхөөрөмжиндөө санаа нь их зовж байсан. Төхөөрөмж маш төвөгтэй байсан учраас алдаа гарах магадлалыг нэмэгдүүлж хүмүүсийг гэмтээж мэднэ гэж бодсон. Туслахыг хүссэн өвчтөнүүдээ хохироохоос их айж байсан. Харин тэр бусад ажилтнууд руугаа харах үед хэн ч санаа нь зовсон харагдахгүй байсан. Иймээс тэр юу ч хэлэхийг хүсээгүй. Магадгүй тэд түүний мэддэггүйг мэддэг ч юм билүү. Тэр эвгүй байдалд орох ч юм билүү. Жоу маш их санаа нь зовсоор эцэст нь түүний бодлоор хийж чадах ганц зүйл нь дуртай ажлаасаа гарах мэт санагдсан ажээ.
In the end, Joe and I found a way for him to raise his concerns. And what happened then is what almost always happens in this situation. It turned out everybody had exactly the same questions and doubts. So now Joe had allies. They could think together. And yes, there was a lot of conflict and debate and argument, but that allowed everyone around the table to be creative, to solve the problem, and to change the device.
Ингээд Жоу бид хоёр асуудлыг дэвшүүлэх арга олсон. Үүний дараа болсон явдал ийм үед ихэвчлэн болдог зүйл. Хүн болгонд яг ижил асуулт, эргэлзээ байж таарсан. Ингээд Жоу хамтрагчидтай болж, хамтдаа эргэцүүлэх боломжтой болсон. Тийм ээ, олон маргаан, мэтгэлцээн үүссэн. Гэвч энэ л ширээнд сууж байсан хүмүүсийг бүтээлч болгож асуудлыг шийдвэрлэн, төхөөрөмжийг өөрчлөх боломжтой болгосон.
Joe was what a lot of people might think of as a whistle-blower, except that like almost all whistle-blowers, he wasn't a crank at all, he was passionately devoted to the organization and the higher purposes that that organization served. But he had been so afraid of conflict, until finally he became more afraid of the silence. And when he dared to speak, he discovered much more inside himself and much more give in the system than he had ever imagined. And his colleagues don't think of him as a crank. They think of him as a leader.
Жоу хүмүүсийн хэлдгээр "матаач" байж болох ч, тэр бусад матаачид шиг өөдгүй нэгэн байгаагүй. Харин ажилладаг байгууллагатаа болон байгууллагынхаа хэтийн зорилгод үнэнч байсан. Тэр маргаанаас маш их айсаар байсан ч, чимээгүй байхаас илүү их айх болсон. Тэр үгээ хэлэх зориг гаргаж чадсныхаа дараа өөртөө илүү их зүйл байгааг, мөн систем нь бодсноос ч илүү уян хатан гэдгийг ойлгосон. Хамтран ажиллагсад нь Жоуг хов зөөгч биш, харин манлайлагч гэж бодсон.
So, how do we have these conversations more easily and more often? Well, the University of Delft requires that its PhD students have to submit five statements that they're prepared to defend. It doesn't really matter what the statements are about, what matters is that the candidates are willing and able to stand up to authority. I think it's a fantastic system, but I think leaving it to PhD candidates is far too few people, and way too late in life. I think we need to be teaching these skills to kids and adults at every stage of their development, if we want to have thinking organizations and a thinking society.
Ийм яриаг хэрхэн илүү амар, бас олон давтамжтай болгох вэ? Дэлфт Их Сургууль докторын оюутнуудаа дипломоо хамгаалахад бэлэн гэдгээ нотлох таван төрлийн тайлан шаарддаг. Тайлан нь юуны тухай байх нь чухал биш, харин удирдлагын эсрэг зогсох хүсэл болон чадвар нь чухал. Энэ бол гайхалтай систем. Гэвч зөвхөн докторантуудад хамааралтай байлгах нь хэтэрхий цөөн хүнд хүрч, хэтэрхий оройтсон байна гэж бодож байна. Хэрвээ сэтгэн бодох чадвартай байгууллага болон нийгэмтэй байхыг хүсвэл эдгээр ур чадварыг хүүхдүүд, томчуудад
The fact is that most of the biggest catastrophes that we've witnessed rarely come from information that is secret or hidden. It comes from information that is freely available and out there, but that we are willfully blind to, because we can't handle, don't want to handle, the conflict that it provokes. But when we dare to break that silence, or when we dare to see, and we create conflict, we enable ourselves and the people around us to do our very best thinking.
бүгдэд нь бүхий л насанд нь зааж байх шаардлагатай. Бидний гэрчлэх хамгийн том гамшгууд нууцлагдмал мэдээллээс шалтгаалах нь тун бага. Тэдгээр гамшгууд ихэвчлэн ил тод байгаа мөртлөө бидний харахыг хүсдэггүй мэдээллээс үүдэлтэй. Учир нь бид үүдэн гарах маргааныг шийдэж чадахгүй, шийдэхийг ч хүсдэггүй. Харин бид тэр чимээгүй байдлыг эвдэх эсвэл асуудлыг бодитоор харах зориг гаргахад маргаан үүсэх болно. Ингэснээр өөрсдийгөө болон эргэн тойрныхоо хүмүүст
Open information is fantastic, open networks are essential. But the truth won't set us free until we develop the skills and the habit and the talent and the moral courage to use it. Openness isn't the end. It's the beginning.
үнэхээр нухацтай сэтгэх боломж олгодог. Нээлттэй мэдээлэл гайхалтай, нээлттэй сүлжээ зайлшгүй шаардлагатай зүйл. Гэхдээ тэдгээрийг ашиглах чадвар, дадал, авьяас, сэтгэлийн тэнхээтэй болох хүртэл бодит үнэнийг мэдэх боломжгүй. Нээлттэй байдал бол асуудлын зангилаа биш.
(Applause)
Энэ бол зөвхөн эхлэл.