In Oxford in the 1950s, there was a fantastic doctor, who was very unusual, named Alice Stewart. And Alice was unusual partly because, of course, she was a woman, which was pretty rare in the 1950s. And she was brilliant, she was one of the, at the time, the youngest Fellow to be elected to the Royal College of Physicians. She was unusual too because she continued to work after she got married, after she had kids, and even after she got divorced and was a single parent, she continued her medical work.
A Oxford negli anni '50, c'era una dottoressa fantastica, molto insolita, di nome Alice Stewart. Alice era insolita in parte, ovviamente, perché era una donna, cosa abbastanza rara negli anni '50. Ed era brillante. All'epoca era una dei membri più giovani ad essere ammessa al Royal College of Physicians. Era insolita anche perché continuò a lavorare dopo sposata dopo aver avuto figli, e anche da genitore single dopo il divorzio, continuò a lavorare.
And she was unusual because she was really interested in a new science, the emerging field of epidemiology, the study of patterns in disease. But like every scientist, she appreciated that to make her mark, what she needed to do was find a hard problem and solve it. The hard problem that Alice chose was the rising incidence of childhood cancers. Most disease is correlated with poverty, but in the case of childhood cancers, the children who were dying seemed mostly to come from affluent families. So, what, she wanted to know, could explain this anomaly?
Ed era insolita perché era veramente interessata a una nuova scienza, il settore emergente dell'epidemiologia, lo studio dei modelli di processo della malattia. Ma come tutti gli scienziati, si rese conto che per lasciare il segno, quello che doveva fare era trovare un problema difficile e risolverlo. Il problema difficile che scelse Alice fu la crescente incidenza dei tumori infantili. Molte malattie sono legate alla povertà, ma nel caso dei tumori infantili, i bambini che morivano sembravano provenire prevalentemente da famiglie agiate. Quindi Alice voleva capire cosa potesse spiegare questa anomalia.
Now, Alice had trouble getting funding for her research. In the end, she got just 1,000 pounds from the Lady Tata Memorial prize. And that meant she knew she only had one shot at collecting her data. Now, she had no idea what to look for. This really was a needle in a haystack sort of search, so she asked everything she could think of. Had the children eaten boiled sweets? Had they consumed colored drinks? Did they eat fish and chips? Did they have indoor or outdoor plumbing? What time of life had they started school?
Alice ebbe dei problemi nel trovare finanziamenti per la sua ricerca. Alla fine, ottenne solo 1000 sterline dal Tata Memorial Prize. E questo significava che aveva una sola possibilità per raccogliere i dati. Non aveva idea di cosa cercare. Si trattava veramente di cercare un ago in un pagliaio, quindi chiese tutto quello che le veniva in mente. Il bambino aveva mangiato caramelle? Aveva bevuto bibite colorate? Aveva mangiato pesce fritto e patatine? In casa c'erano tubature interne o esterne? A che età aveva cominciato ad andare a scuola?
And when her carbon copied questionnaire started to come back, one thing and one thing only jumped out with the statistical clarity of a kind that most scientists can only dream of. By a rate of two to one, the children who had died had had mothers who had been X-rayed when pregnant. Now that finding flew in the face of conventional wisdom. Conventional wisdom held that everything was safe up to a point, a threshold. It flew in the face of conventional wisdom, which was huge enthusiasm for the cool new technology of that age, which was the X-ray machine. And it flew in the face of doctors' idea of themselves, which was as people who helped patients, they didn't harm them.
E quando le copie carbone del questionario cominciarono a tornare indietro, una sola cosa saltò all'occhio in una tale chiarezza statistica che molti scienziati possono solo sognarsi. Con un rapporto di due a uno, la madre dei bambini che erano morti era stata sottoposta a raggi X durante la gravidanza. Quella scoperta sconvolse l'opinione comune. L'opinione comune sosteneva che tutto fosse sicuro fino ad una certa soglia. Sconvolse l'opinione comune pervasa da un grande entusiasmo per la nuova tecnologia dell'epoca, che era la macchina a raggi X. E sconvolse le idee degli stessi medici, ossia persone che aiutavano i pazienti, non facevano loro del male.
Nevertheless, Alice Stewart rushed to publish her preliminary findings in The Lancet in 1956. People got very excited, there was talk of the Nobel Prize, and Alice really was in a big hurry to try to study all the cases of childhood cancer she could find before they disappeared. In fact, she need not have hurried. It was fully 25 years before the British and medical -- British and American medical establishments abandoned the practice of X-raying pregnant women. The data was out there, it was open, it was freely available, but nobody wanted to know. A child a week was dying, but nothing changed. Openness alone can't drive change.
Nonostante ciò, Alice Stewart si precipitò a pubblicare le sue scoperte preliminari in "The Lancet" nel 1956. La gente si emozionò, si parlava di Premio Nobel, e Alice aveva fretta di studiare tutti i casi di tumori infantili che riusciva a trovare prima che sparissero. In realtà non aveva bisogno di affrettarsi. Ci sono voluti 25 anni prima che le istituzioni mediche britanniche e americane abbandonassero l'uso dei raggi X sulle donne in gravidanza. I dati c'erano, erano chiari, disponibili ma nessuno voleva saperne. Moriva un bambino a settimana, ma niente cambiava. L'apertura di per sé non porta al cambiamento.
So for 25 years Alice Stewart had a very big fight on her hands. So, how did she know that she was right? Well, she had a fantastic model for thinking. She worked with a statistician named George Kneale, and George was pretty much everything that Alice wasn't. So, Alice was very outgoing and sociable, and George was a recluse. Alice was very warm, very empathetic with her patients. George frankly preferred numbers to people. But he said this fantastic thing about their working relationship. He said, "My job is to prove Dr. Stewart wrong." He actively sought disconfirmation. Different ways of looking at her models, at her statistics, different ways of crunching the data in order to disprove her. He saw his job as creating conflict around her theories. Because it was only by not being able to prove that she was wrong, that George could give Alice the confidence she needed to know that she was right.
Per 25 anni Alice Stewart ha avuto per le mani una grande controversia. Come sapeva di avere ragione? Aveva un modello di pensiero fantastico. Lavorava con uno statistico di nome George Kneale, e George era tutto quello che non era Alice. Alice era aperta e socievole, e George era chiuso. Alice era cordiale, molto empatica con i pazienti. George preferiva francamente i numeri alle persone. Ma George disse questa cosa fantastica sul loro rapporto di lavoro. Disse, "Il mio lavoro è provare che la Dott.ssa Stewart ha torto." Cercava attivamente la smentita. Diversi modi di guardare i suoi modelli, le sue statistiche, diversi modi di snocciolare i dati per confutare la sua tesi. Vedeva il suo lavoro come la creazione di un conflitto intorno alle sue teorie. Perché solo non riuscendo a provare che lei aveva torto, George poteva dare ad Alice la sicurezza di cui aveva bisogno: sapere che aveva ragione.
It's a fantastic model of collaboration -- thinking partners who aren't echo chambers. I wonder how many of us have, or dare to have, such collaborators. Alice and George were very good at conflict. They saw it as thinking.
È un modello di collaborazione fantastico -- pensare a colleghi che non sono una camera di risonanza. Mi domando quanti di noi hanno, o vorrebbero avere, tali collaboratori. Alice e George erano molto bravi nei conflitti. Li vedevano come un modo di pensare.
So what does that kind of constructive conflict require? Well, first of all, it requires that we find people who are very different from ourselves. That means we have to resist the neurobiological drive, which means that we really prefer people mostly like ourselves, and it means we have to seek out people with different backgrounds, different disciplines, different ways of thinking and different experience, and find ways to engage with them. That requires a lot of patience and a lot of energy.
Cosa richiede quel tipo di conflitto costruttivo? Prima di tutto è necessario trovare persone che sono molto diverse da noi. Significa che dobbiamo resistere alla forza neurobiologica, che significa che preferiamo di gran lunga le persone come noi, e significa che dobbiamo andare alla ricerca di persone con una formazione diversa, di discipline diverse, con modi di pensare diversi ed esperienze diverse, e trovare il modo di entrare in contatto con loro. Richiede molta pazienza e molta energia.
And the more I've thought about this, the more I think, really, that that's a kind of love. Because you simply won't commit that kind of energy and time if you don't really care. And it also means that we have to be prepared to change our minds. Alice's daughter told me that every time Alice went head-to-head with a fellow scientist, they made her think and think and think again. "My mother," she said, "My mother didn't enjoy a fight, but she was really good at them."
E più ci penso, più credo che sia veramente una forma di amore. Perché non si investe tutta quell'energia e quel tempo se non per qualcosa a cui si tiene davvero. Significa anche che dobbiamo essere preparati a cambiare idea. La figlia di Alice mi ha detto che ogni volta che Alice si scontrava con un suo collega, la faceva pensare ancora e ancora. "Mia madre", ha detto, "A mia madre non piaceva litigare ma sapeva farlo molto bene."
So it's one thing to do that in a one-to-one relationship. But it strikes me that the biggest problems we face, many of the biggest disasters that we've experienced, mostly haven't come from individuals, they've come from organizations, some of them bigger than countries, many of them capable of affecting hundreds, thousands, even millions of lives. So how do organizations think? Well, for the most part, they don't. And that isn't because they don't want to, it's really because they can't. And they can't because the people inside of them are too afraid of conflict.
Quindi è una cosa da fare in una relazione uno a uno. Ma mi colpisce che i più grande problemi che affrontiamo, molti tra i più grandi disastri che abbiamo vissuto, per la maggior parte non vengono da individui, vengono da organizzazioni, qualcuna più grande di intere nazioni, molte sono in grado di influenzare centinaia, migliaia, addirittura milioni di vite. Come pensano le organizzazioni? Perlopiù non lo fanno. E non perché non vogliano, proprio perché non possono. E non possono perché le persone all'interno hanno troppa paura dei conflitti.
In surveys of European and American executives, fully 85 percent of them acknowledged that they had issues or concerns at work that they were afraid to raise. Afraid of the conflict that that would provoke, afraid to get embroiled in arguments that they did not know how to manage, and felt that they were bound to lose. Eighty-five percent is a really big number. It means that organizations mostly can't do what George and Alice so triumphantly did. They can't think together. And it means that people like many of us, who have run organizations, and gone out of our way to try to find the very best people we can, mostly fail to get the best out of them.
Nelle ricerche tra dirigenti europei e americani risulta che l'85% di loro ha ammesso di avere problemi e preoccupazioni sul lavoro che aveva paura di sollevare. Paura del conflitto che avrebbero provocato, paura di farsi coinvolgere in discussioni che non sapevano come gestire, e che sentivano di essere destinati a perdere. 85% è un numero elevato. Significa che le organizzazioni perlopiù non possono fare quello che così trionfalmente hanno fatto George e Alice. Non riescono a pensare insieme. E significa che la gente come noi, che gestisce organizzazioni, che è andata in giro a cercare le persone più capaci, perlopiù fallisce nel tirarne fuori il meglio
So how do we develop the skills that we need? Because it does take skill and practice, too. If we aren't going to be afraid of conflict, we have to see it as thinking, and then we have to get really good at it. So, recently, I worked with an executive named Joe, and Joe worked for a medical device company. And Joe was very worried about the device that he was working on. He thought that it was too complicated and he thought that its complexity created margins of error that could really hurt people. He was afraid of doing damage to the patients he was trying to help. But when he looked around his organization, nobody else seemed to be at all worried. So, he didn't really want to say anything. After all, maybe they knew something he didn't. Maybe he'd look stupid. But he kept worrying about it, and he worried about it so much that he got to the point where he thought the only thing he could do was leave a job he loved.
Come sviluppiamo le capacità di cui abbiamo bisogno? Perché ci vuole talento e anche pratica. Se non vogliamo avere paura del conflitto, dobbiamo vederlo come un modo di pensare. e dobbiamo diventare bravi a gestirlo. Di recente, ho lavorato con un dirigente di nome Joe, e Joe lavorava per un'azienda di apparecchiature mediche. Joe era molto preoccupato dell'apparecchio su cui stava lavorando. Pensava che fosse troppo complicato e ha pensato che la sua complessità creava margini di errore che poteva veramente ferire le persone. Aveva paura di danneggiare i pazienti che cercava di aiutare. Ma quando si è guardato intorno nella sua organizzazione, nessuno sembrava preoccuparsene. In realtà non voleva dire niente. Dopotutto, forse sapevano qualcosa che lui non sapeva. Forse sarebbe sembrato stupido. Ma ha continuato a preoccuparsi, e si preoccupava così tanto che è arrivato al punto di pensare che l'unica cosa che poteva fare era lasciare il lavoro che amava.
In the end, Joe and I found a way for him to raise his concerns. And what happened then is what almost always happens in this situation. It turned out everybody had exactly the same questions and doubts. So now Joe had allies. They could think together. And yes, there was a lot of conflict and debate and argument, but that allowed everyone around the table to be creative, to solve the problem, and to change the device.
Alla fine, Joe e io abbiamo trovato una strada perché potesse esprimere le sue preoccupazioni. E quello che è successo dopo è quello che capita quasi sempre in questa situazione. Si è scoperto che tutti avevano le stesse domande e gli stessi dubbi. Ora Joe aveva degli alleati. Potevano pensare insieme. E certo, ci sono stati molti conflitti e molti dibattiti e discussioni, ma ciò ha permesso a tutti intorno al tavolo di essere creativi, di risolvere il problema e cambiare l'apparecchio.
Joe was what a lot of people might think of as a whistle-blower, except that like almost all whistle-blowers, he wasn't a crank at all, he was passionately devoted to the organization and the higher purposes that that organization served. But he had been so afraid of conflict, until finally he became more afraid of the silence. And when he dared to speak, he discovered much more inside himself and much more give in the system than he had ever imagined. And his colleagues don't think of him as a crank. They think of him as a leader.
Joe era la persona che di solito viene vista come uno spione, eccetto che come tutti li spioni, non era assolutamente un fissato, era assolutamente fedele all'organizzazione e alle nobili intenzioni che quell'organizzazione seguiva. Ma aveva talmente paura dei conflitti, finché finalmente ha avuto più paura del silenzio. E quando ha osato parlare, ha scoperto molto di più dentro di sé e molto di più nel sistema di quanto potesse immaginare. E i suoi colleghi non lo vedono come un fissato. Lo vedono come un leader.
So, how do we have these conversations more easily and more often? Well, the University of Delft requires that its PhD students have to submit five statements that they're prepared to defend. It doesn't really matter what the statements are about, what matters is that the candidates are willing and able to stand up to authority. I think it's a fantastic system, but I think leaving it to PhD candidates is far too few people, and way too late in life. I think we need to be teaching these skills to kids and adults at every stage of their development, if we want to have thinking organizations and a thinking society.
Come facciamo a discutere più facilmente e più spesso? L'Università di Delft obbliga i suoi dottorandi a presentare cinque dichiarazioni che sono pronti a difendere. Non importa molto che tipo di dichiarazione sia, quello che conta è che i candidati siano pronti e in grado di presentarsi di fronte all'autorità. Credo che sia un sistema fantastico, ma credo che lasciarlo ai soli dottorandi sia troppo poco, e troppo tardi nella vita. Credo che si debbano insegnare queste capacità ai ragazzi e agli adulti in ogni momento dello sviluppo se vogliamo avere organizzazioni pensanti e una società pensante.
The fact is that most of the biggest catastrophes that we've witnessed rarely come from information that is secret or hidden. It comes from information that is freely available and out there, but that we are willfully blind to, because we can't handle, don't want to handle, the conflict that it provokes. But when we dare to break that silence, or when we dare to see, and we create conflict, we enable ourselves and the people around us to do our very best thinking.
Il fatto è che la maggior parte delle grandi catastrofi a cui abbiamo assistito raramente provengono da informazioni segrete o nascoste. Vengono da informazioni liberamente disponibili, ma di fronte a cui siamo ostinatamente ciechi, perché non riusciamo a gestire, non vogliamo gestire, il conflitto che generano. Ma quando ci azzardiamo a rompere il silenzio, o quando osiamo guardare, e creiamo il conflitto, permettiamo a noi stessi e alle persone che ci circondano di esprimere al meglio il nostro pensiero.
Open information is fantastic, open networks are essential. But the truth won't set us free until we develop the skills and the habit and the talent and the moral courage to use it. Openness isn't the end. It's the beginning.
L'informazione aperta è fantastica, le reti aperte sono essenziali. Ma la verità è che non ci renderanno liberi finché non svilupperemo le capacità, l'abitudine, il talento e il coraggio morale di usarli. L'apertura non è la fine. È l'inizio.
(Applause)
(Applausi)