In Oxford in the 1950s, there was a fantastic doctor, who was very unusual, named Alice Stewart. And Alice was unusual partly because, of course, she was a woman, which was pretty rare in the 1950s. And she was brilliant, she was one of the, at the time, the youngest Fellow to be elected to the Royal College of Physicians. She was unusual too because she continued to work after she got married, after she had kids, and even after she got divorced and was a single parent, she continued her medical work.
Az 50-es években Oxfordban volt egy nagyon fantasztikus és ugyanakkor rendkívüli orvos, akit Alice Stewartnak hívtak. Alice részben amiatt volt nem szokványos természetesen, mert nő volt, ami az 50-es években igen ritka volt még. Brilliáns elme volt, az egyik legfiatalabb megválasztott tagja a Royal College of Physicians-nek. Amiatt is volt rendkívüli, mert azután is folytatta munkáját, hogy megházasodott, miután gyerekeket szült, és azután is, hogy elvált és egyedülálló szülőként nevelte gyermekeit, folytatta orvosi hivatását.
And she was unusual because she was really interested in a new science, the emerging field of epidemiology, the study of patterns in disease. But like every scientist, she appreciated that to make her mark, what she needed to do was find a hard problem and solve it. The hard problem that Alice chose was the rising incidence of childhood cancers. Most disease is correlated with poverty, but in the case of childhood cancers, the children who were dying seemed mostly to come from affluent families. So, what, she wanted to know, could explain this anomaly?
Amiatt is szokatlannak számított, hogy nagyon érdeklődött az új tudományág iránt, az éppen akkor formálódó járványtan iránt, a betegségek mintázatait vizsgáló kutatás iránt. De mint minden tudós, tudta, ahhoz, hogy letehesse kézjegyét, találnia kellett egy fogas kérdést, és megoldania azt. A fogas kérdés, amit Alice választott, a gyermekkori rákesetek emelkedő száma volt. A legtöbb betegséget a szegénységgel magyarázzák, ám a gyermekkori rákesetek esetében, az elhalálozó gyermekek nagyrészt jómódú családokból származtak. Ő ezért tehát azt akarta kideríteni, mi magyarázhatja ezt az anomáliát?
Now, Alice had trouble getting funding for her research. In the end, she got just 1,000 pounds from the Lady Tata Memorial prize. And that meant she knew she only had one shot at collecting her data. Now, she had no idea what to look for. This really was a needle in a haystack sort of search, so she asked everything she could think of. Had the children eaten boiled sweets? Had they consumed colored drinks? Did they eat fish and chips? Did they have indoor or outdoor plumbing? What time of life had they started school?
Nos, Alice nehezen kapott támogatást a kutatásához. Végül aztán, sikerült mindössze 1000 fontot szereznie, a Lady Tata Memorial díjalapból. Ez pedig azt jelentette, hogy tudta, mindössze egyetlen esélye van arra, hogy az adatokat megszerezze. Nos, fogalma sem volt arról, mit is keressen. Ez tényleg amolyan "tű a szénakazalban" típusú kutatás volt, úgyhogy minden kérdést feltett, ami csak eszébe jutott. Fogyasztottak-e a gyerekek cukorkát? Fogyasztottak-e színezett italokat? Ettek-e halat ésültkrumplit? A házon belül vagy kívül van a WC? Életük mely évében kezdték az iskolát?
And when her carbon copied questionnaire started to come back, one thing and one thing only jumped out with the statistical clarity of a kind that most scientists can only dream of. By a rate of two to one, the children who had died had had mothers who had been X-rayed when pregnant. Now that finding flew in the face of conventional wisdom. Conventional wisdom held that everything was safe up to a point, a threshold. It flew in the face of conventional wisdom, which was huge enthusiasm for the cool new technology of that age, which was the X-ray machine. And it flew in the face of doctors' idea of themselves, which was as people who helped patients, they didn't harm them.
És amikor az indigóval készült kérdőívek elkezdtek visszaszállingózni hozzá, egyetlen dolog ugrott ki feltűnően, olyan mértékű statisztikai pontossággal, amilyenről a legtöbb tudós csak álmodik! 2:1-hez arányban az elhalálozó gyerekek édesanyjait megröntgenezték miközben terhesek voltak. Ez a felfedezés tehát szembement az elfogadott állásponttal. Az elfogadott álláspont azt tartotta, hogy minden biztonságos egy bizonyos pontig, egy határon belül. Szembement az elfogadott állásponttal, ami hihetetlen lelkesedéssel vette körül a kor legklasszabb új technológiáját, a röntgengépet. És ellentmondott az orvosok önmagukról alkotott képének is, ami abban állt, hogy a betegeket segítők nincsenek a betegek ártalmára.
Nevertheless, Alice Stewart rushed to publish her preliminary findings in The Lancet in 1956. People got very excited, there was talk of the Nobel Prize, and Alice really was in a big hurry to try to study all the cases of childhood cancer she could find before they disappeared. In fact, she need not have hurried. It was fully 25 years before the British and medical -- British and American medical establishments abandoned the practice of X-raying pregnant women. The data was out there, it was open, it was freely available, but nobody wanted to know. A child a week was dying, but nothing changed. Openness alone can't drive change.
Alice Stewart azonban sietett, hogy nyilvánosságra hozza az előzetes felfedezéseit a The Lancet Magazin-ban 1956-ban. Nagy izgatottságot váltott ki, még a Nobel díjat is emlegették, és Alicenek tényleg nagyon sietős volt, hogy az összes gyerekkori rákos esetet alaposan áttanulmányozza, még mielőtt azok eltűnnének. Valójában nem kellett volna sietnie. Ti. teljes 25 évbe tellett, mire az angolok, és az angol és amerikai orvosi körök felhagytak a terhes nők megröntgenezésével! Ott voltak és nyilvánosak voltak az adatok, és senki sem akart róluk tudomást venni! Hetente egy gyermek elhalálozott, mégsem történt semmi! A nyilvánosság önmagában nem képes változást előidézni!
So for 25 years Alice Stewart had a very big fight on her hands. So, how did she know that she was right? Well, she had a fantastic model for thinking. She worked with a statistician named George Kneale, and George was pretty much everything that Alice wasn't. So, Alice was very outgoing and sociable, and George was a recluse. Alice was very warm, very empathetic with her patients. George frankly preferred numbers to people. But he said this fantastic thing about their working relationship. He said, "My job is to prove Dr. Stewart wrong." He actively sought disconfirmation. Different ways of looking at her models, at her statistics, different ways of crunching the data in order to disprove her. He saw his job as creating conflict around her theories. Because it was only by not being able to prove that she was wrong, that George could give Alice the confidence she needed to know that she was right.
Úgyhogy Alice Stewart még 25 éven át nagyon komoly harcot folytatott. Honnan tudta vajon, hogy igaza van? Nos, volt neki egy fantasztikus gondolkodási módszere. Együtt dolgozott egy statisztikussal, George Kneale-lel, és George meglehetősen ellentéte volt mindenben Alice-nek. Pl. Alice nagyon társaságkedvelő személyiség volt, George pedig egy remete. Alice meleg személyiség volt, és nagyon empatikus a pácienseivel. George bevallottan a számokat részesítette előnyben az emberekkel szemben. Mégis ezt a fantasztikus dolgot nyilatkozta a munkakapcsolatukról: "Az én munkám az, hogy bebizonyítsam, hogy Dr. Stewartnak nincs igaza." Kifejezetten azt kutatta, mibe lehet belekötni. Más módokon próbálta közelíteni a modelljeit, a statisztikáit, az adatfeldolgozását, csak hogy megcáfolhassa őt. Abban látta munkájának lényegét, hogy konfliktust keltsen az elméletei körül. Hiszen csak azáltal adhatta meg George a bizodalmat Alice-nak a saját igazában, hogy nem tudta bebizonyítani, azt, hogy nincs igaza.
It's a fantastic model of collaboration -- thinking partners who aren't echo chambers. I wonder how many of us have, or dare to have, such collaborators. Alice and George were very good at conflict. They saw it as thinking.
Ez egy fantasztikus együttműködési modell! -- olyan gondolkodó partnerek, akik nem csak visszhangozzák egymást! Kíváncsi vagyok, hányunknak van, ill. hányunknak van mersze ilyen társakkal együttdolgozni! Alice és George kitűnően kezelték a konfliktust. Gondolkodásnak tekintették.
So what does that kind of constructive conflict require? Well, first of all, it requires that we find people who are very different from ourselves. That means we have to resist the neurobiological drive, which means that we really prefer people mostly like ourselves, and it means we have to seek out people with different backgrounds, different disciplines, different ways of thinking and different experience, and find ways to engage with them. That requires a lot of patience and a lot of energy.
Mire van hát szükség egy ilyen építő jellegű konfliktushoz? Először is, hogy találjunk olyasvalakit, aki merőben más, mint mi. Ez azt eredményezi, hogy ellenszegülünk a neurobiológiai késztetésnek, miszerint valójában azokat kedveljük, akik hasonlítanak ránk, ami annyit tesz, hogy olyanokat kell keresnünk, akiknek eltérő a háttere, az elvei, eltérően gondolkodnak, és mások a tapasztalataik, majd megtaláljuk a módját, hogy kapcsolatba kerüljünk velük. Ehhez rengeteg türelemre és erőbefektetésre van szükség.
And the more I've thought about this, the more I think, really, that that's a kind of love. Because you simply won't commit that kind of energy and time if you don't really care. And it also means that we have to be prepared to change our minds. Alice's daughter told me that every time Alice went head-to-head with a fellow scientist, they made her think and think and think again. "My mother," she said, "My mother didn't enjoy a fight, but she was really good at them."
És minél többet töröm ezen a fejem, annál inkább az a véleményem, de tényleg, hogy ez valójában egyfajta szeretet! Hiszen egyszerűen nem fektetnéd bele azt a fajta energiát és időt, ha nem számítana igazán! És ez azzal is együttjár, hogy készen kell állnunk arra, hogy megváltoztassuk a nézeteinket! Alice lányától hallottam azt, hogy minden egyes alkalommal, mikor Alice összetűzésbe került egy tudóstársával, azzal újra és újra csak gondolkodásra késztették. "Anyám nem élvezte a vitákat, de nagyon jó volt benne!"
So it's one thing to do that in a one-to-one relationship. But it strikes me that the biggest problems we face, many of the biggest disasters that we've experienced, mostly haven't come from individuals, they've come from organizations, some of them bigger than countries, many of them capable of affecting hundreds, thousands, even millions of lives. So how do organizations think? Well, for the most part, they don't. And that isn't because they don't want to, it's really because they can't. And they can't because the people inside of them are too afraid of conflict.
Tehát, egy dolog ezt egy szemtől-szemben konfliktusban tenni. Ám szerintem a legnagyobb probléma, amivel itt szemben állunk, a legnagyobb tragédiák, amiket tapasztalunk, többnyire nem személyekkel kapcsolatban merülnek fel, hanem szervezetektől erednek, némelyikük nagyobb, mint egyes országok, sokuk képes többszáz ember, sőt, ezrek, némelyik még milliók életét is befolyásolni! Szóval, hogyan is gondolkodnak ezek a szervezetek? Nos, többnyire nem is gondolkodnak. És mindez nem amiatt van, mert nem akarnak, hanem egyszerűen mert nem képesek rá! Mégpedig azért, mert a bennük dolgozó emberek túlságosan tartanak a konfliktustól!
In surveys of European and American executives, fully 85 percent of them acknowledged that they had issues or concerns at work that they were afraid to raise. Afraid of the conflict that that would provoke, afraid to get embroiled in arguments that they did not know how to manage, and felt that they were bound to lose. Eighty-five percent is a really big number. It means that organizations mostly can't do what George and Alice so triumphantly did. They can't think together. And it means that people like many of us, who have run organizations, and gone out of our way to try to find the very best people we can, mostly fail to get the best out of them.
Európai és Amerikai dolgozók 85%-a elismerte a kutatások szerint, hogy vannak olyan ügyeik és aggodalmaik a munkahelyükön, amelyeket félnek felvetni. Tartanak a konfliktustól, amit kiváltanának vele, félnek, hogy belekeverednek vitákba, amiket nem tudják, hogyan kezeljék és amiben úgy érezték, biztosan alulmaradnak. A 85% tényleg nagy szám. Azt jelenti, hogy a szervezetek többnyire képtelenek arra, amit George és Alice oly győzedelmesen véghezvittek! Képtelenek együttgondolkodni! S ez azt is jelenti, hogy a hozzánk hasonló emberek, akik szervezetek élén állnak, és mindent megtesznek, hogy megtalálják a legjobb embereket, többnyire képtelenek kihozni belőlük a legjobbat!
So how do we develop the skills that we need? Because it does take skill and practice, too. If we aren't going to be afraid of conflict, we have to see it as thinking, and then we have to get really good at it. So, recently, I worked with an executive named Joe, and Joe worked for a medical device company. And Joe was very worried about the device that he was working on. He thought that it was too complicated and he thought that its complexity created margins of error that could really hurt people. He was afraid of doing damage to the patients he was trying to help. But when he looked around his organization, nobody else seemed to be at all worried. So, he didn't really want to say anything. After all, maybe they knew something he didn't. Maybe he'd look stupid. But he kept worrying about it, and he worried about it so much that he got to the point where he thought the only thing he could do was leave a job he loved.
Hogyan fejlesszük hát ki az ehhez szükséges képességeket? Merthogy képességekre és gyakorlásra egyaránt szükség van ehhez. Ha azt akarjuk elérni, hogy ne féljünk a konfliktustól, akkor gondolkodási folyamatként kell tekintenünk, majd nagyon kiválóvá kell válnunk benne! Nemrégiben együttdolgoztam egy Joe nevű vezetővel, aki egy orvosi műszergyártócégnek dolgozott. És Joenak komoly aggodalmai voltak azzal a termékkel kapcsolatban, amin éppen dolgozott. Arra jutott, hogy túl bonyolult, és hogy az az összetettség olyan hibahatárokat okoz, amelynél már sérülhetnek is a páciensek. Attól tartott, hogy ártalmára lesz azoknak, akiknek éppenhogy segíteni próbált. Ám amikor körbenézett a szervezetében, rajta kívül senki nem tűnt aggódónak. Így aztán nem is nagyon mert felszólalni. Végülis - gondolta -, tudhatnak valamit, amit ő nem. Az is lehet, hogy hülyének néznék. Ám továbbra is megmaradt az aggodalma, mégpedig olyan mértékben, hogy eljutott arra a pontra, hogy azt gondolta: az egyetlen dolog, amit tehet, hogy otthagyja imádott állását.
In the end, Joe and I found a way for him to raise his concerns. And what happened then is what almost always happens in this situation. It turned out everybody had exactly the same questions and doubts. So now Joe had allies. They could think together. And yes, there was a lot of conflict and debate and argument, but that allowed everyone around the table to be creative, to solve the problem, and to change the device.
Végül aztán Joe és én megtaláltuk a módját annak, hogy felvethesse az aggodalmait. És akkor az történt, ami szinte minden hasonló esetben történik, ti. kiderült, hogy mindenkiben felmerültek ugyanezek a kérdések és aggodalmak! Így Joe szövetségesekre tette szert. Együtt törhették a fejüket. És valóban, lett egy csomó konfliktus és vita és ellenérv, ám ez az asztal körül mindenki számára lehetővé tette, hogy kreatív legyen a probléma megoldása érdekében, hogy az eszközt megváltoztathassák.
Joe was what a lot of people might think of as a whistle-blower, except that like almost all whistle-blowers, he wasn't a crank at all, he was passionately devoted to the organization and the higher purposes that that organization served. But he had been so afraid of conflict, until finally he became more afraid of the silence. And when he dared to speak, he discovered much more inside himself and much more give in the system than he had ever imagined. And his colleagues don't think of him as a crank. They think of him as a leader.
Joe-t egy csomó ember felforgatónak titulálta volna, kivéve, hogy a legtöbb felforgatóval ellentétben Joe egyáltalán nem volt bolond, hanem szenvedélyes elkötelezettje volt a cégének, valamint a cég által szolgált magasabb elveknek! Ám ő maga annyira tartott a konfliktusoktól, mígnem végül eljutott oda, hogy annál még a csönd is ijesztőbbé lett. És mikor végre mert beszélni, még többet fedezett fel magában, és még többet tudott beleadni a rendszerbe, mint amit valaha is gondolt! És a kollégái sem bolondként tekintenek rá. Hanem vezetőnek tekintik.
So, how do we have these conversations more easily and more often? Well, the University of Delft requires that its PhD students have to submit five statements that they're prepared to defend. It doesn't really matter what the statements are about, what matters is that the candidates are willing and able to stand up to authority. I think it's a fantastic system, but I think leaving it to PhD candidates is far too few people, and way too late in life. I think we need to be teaching these skills to kids and adults at every stage of their development, if we want to have thinking organizations and a thinking society.
Akkor tehát, hogyan részesüljünk ilyesfajta megbeszélésekben könnyedébben és gyakrabban? Nos, a Delft-i Egyetem megköveteli a doktorandusz hallgatóitól, hogy jelöljenek ki 5 állítást, amit készek megvédeni. Nem igazán az számít, hogy a kijelentések miről szólnak, hanem inkább az, hogy a jelöltek készen állnak és képesek arra, hogy kiálljanak a tekintélyszemélyek elé. Szerintem ez egy fantasztikus rendszer, ám azt gondolom, hogy ha mindezt csak a doktoranduszokra hagyjuk, akkor vajmi kevés embert jelent, ráadásul igen idős korban az élet során! Szerintem tanítanunk kéne ezeket a készségeket a gyerekeknek, felnőtteknek, fejlődésük minden stádiumában, ha azt akarjuk, hogy gondolkodó szervezeteink, és gondolkodó társadalmunk legyen.
The fact is that most of the biggest catastrophes that we've witnessed rarely come from information that is secret or hidden. It comes from information that is freely available and out there, but that we are willfully blind to, because we can't handle, don't want to handle, the conflict that it provokes. But when we dare to break that silence, or when we dare to see, and we create conflict, we enable ourselves and the people around us to do our very best thinking.
Tény, hogy a legtöbb óriási katasztrófa, melyeknek szemtanúi voltunk, ritkán származik rejtett, ill. titkos információkból. Olyan információkból származik, melyek szabadon rendelkezésre állnak és nyilvánosak, ám akaratlagosan vakok vagyunk rájuk, mivel vagy nem tudjuk, vagy nem akarjuk kezelni az általuk gerjesztett konfliktust! Ám amikor meg merjük törni ezt a csöndet, vagy merjük meglátni, és merünk konfliktust gerjeszteni, teret adunk magunknak és a körülöttünk lévőknek, hogy a legjobb gondolatokat hozhassuk ki magunkból!
Open information is fantastic, open networks are essential. But the truth won't set us free until we develop the skills and the habit and the talent and the moral courage to use it. Openness isn't the end. It's the beginning.
A nyílt információ fantasztikus, a nyílt hálózatok nélkülözhetetlenek. Ám az igazság nem fog felszabadítani bennünket, amíg ki nem fejlesztjük a készségeket, a szokást, a tehetséget, valamint a morális bátorságot, hogy fel is használjuk! A nyitottság nem a végcél. Hanem a kezdet.
(Applause)
(Taps)