In Oxford in the 1950s, there was a fantastic doctor, who was very unusual, named Alice Stewart. And Alice was unusual partly because, of course, she was a woman, which was pretty rare in the 1950s. And she was brilliant, she was one of the, at the time, the youngest Fellow to be elected to the Royal College of Physicians. She was unusual too because she continued to work after she got married, after she had kids, and even after she got divorced and was a single parent, she continued her medical work.
באוקספורד של שנות החמישים במאה ה-20, היתה רופאה נהדרת ומאוד יוצאת-דופן, ושמה אליס סטיוארט. אליס היתה יוצאת-דופן, גם בגלל שהיתה אישה, דבר די נדיר באותה תקופה. היא היתה מבריקה. היא היתה אחת מאותם אקדמאים צעירים שנבחרו לאקדמיה המלכותית של רופאים. היא היתה יוצאת-דופן גם בגלל שהיא המשיכה לעבוד לאחר נישואיה, לאחר שהולידה ילדים, ואפילו לאחר שהתגרשה והיתה אם חד-הורית, היא המשיכה בעבודתה הרפואית.
And she was unusual because she was really interested in a new science, the emerging field of epidemiology, the study of patterns in disease. But like every scientist, she appreciated that to make her mark, what she needed to do was find a hard problem and solve it. The hard problem that Alice chose was the rising incidence of childhood cancers. Most disease is correlated with poverty, but in the case of childhood cancers, the children who were dying seemed mostly to come from affluent families. So, what, she wanted to know, could explain this anomaly?
והיא היתה יוצאת-דופן כי התעניינה באמת ובתמים במדע החדש, בתחום הצומח של חקר מגיפות, חקר של תבניות במחלות. אבל כמו כל מדען, היא חזתה שכדי להשאיר חותם משלה, יהיה עליה לאתר בעיה קשה ולפתור אותה. הבעיה הקשה שאליס בחרה היתה המספר העולה של מקרי סרטן אצל ילדים. רוב המחלות קשורות בעוני, אבל במקרים של סרטן אצל ילדים, נראה היה שהילדים שמתו באו ברובם ממשפחות מבוססות. לכן, היא ביקשה לדעת מה יכול להסביר חריגה זו.
Now, Alice had trouble getting funding for her research. In the end, she got just 1,000 pounds from the Lady Tata Memorial prize. And that meant she knew she only had one shot at collecting her data. Now, she had no idea what to look for. This really was a needle in a haystack sort of search, so she asked everything she could think of. Had the children eaten boiled sweets? Had they consumed colored drinks? Did they eat fish and chips? Did they have indoor or outdoor plumbing? What time of life had they started school?
אבל לאליס היתה בעיה להשיג מימון למחקר שלה. לבסוף, היא קיבלה רק 1,000 פאונד מהפרס על שם ליידי טאטא. פירוש הדבר היה שהיא הבינה שיש לה רק ניסיון אחד לאיסוף נתונים. לא היה לה מושג מה לחפש. זה היה כמו חיפוש מחט בערימת שחת, לכן היא שאלה כל דבר שיכלה להעלות על דעתה. האם הילדים אכלו ממתקים מסוכר מורתח? האם הם צרכו משקאות עם תוספות צבע? האם הם אכלו דגים וצ'יפס? האם הם גרו בבתים בעלי צנרת חיצונית או פנימית? באיזה שלב בחייהם הם החלו ללמוד בבית-ספר?
And when her carbon copied questionnaire started to come back, one thing and one thing only jumped out with the statistical clarity of a kind that most scientists can only dream of. By a rate of two to one, the children who had died had had mothers who had been X-rayed when pregnant. Now that finding flew in the face of conventional wisdom. Conventional wisdom held that everything was safe up to a point, a threshold. It flew in the face of conventional wisdom, which was huge enthusiasm for the cool new technology of that age, which was the X-ray machine. And it flew in the face of doctors' idea of themselves, which was as people who helped patients, they didn't harm them.
וכאשר השאלונים עם נייר הקופי החלו לשוב אליה, קפץ לעיניים אך ורק דבר אחד, עם בהירות סטטיסטית מהסוג שהמדענים יכולים רק לחלום עליה. ביחס של שניים לאחד, לילדים שמתו היו אימהות שעברו צילומי רנטגן בזמן הריונן. ממצא זה היווה סטירת-לחי לדעה המקובלת. על-פי המקובל, הכל היה בטוח מתחת לסף מסויים. זו היתה סטירת לחי לדעה המקובלת, שהביאה להתלהבות רבה מהטכנולוגיה החדשה של אותה תקופה, שהיא מכונת קרני הרנטגן. זו היתה גם סטירת לחי לדימוי העצמי של הרופאים בתור אנשים שעוזרים לחולים, לא אנשים שמזיקים לחולים.
Nevertheless, Alice Stewart rushed to publish her preliminary findings in The Lancet in 1956. People got very excited, there was talk of the Nobel Prize, and Alice really was in a big hurry to try to study all the cases of childhood cancer she could find before they disappeared. In fact, she need not have hurried. It was fully 25 years before the British and medical -- British and American medical establishments abandoned the practice of X-raying pregnant women. The data was out there, it was open, it was freely available, but nobody wanted to know. A child a week was dying, but nothing changed. Openness alone can't drive change.
בכל אופן, אליס סטיוארט מיהרה לפרסם את ממצאיה הראשוניים בכתב העת, ה-לנסט, ב-1956. אנשים התרגשו, היו דיבורים על פרס נובל, ואליס היתה בלחץ של לנסות ולבדוק את כל מקרי הסרטן שיכלה למצוא אצל ילדים לפני שייאבדו. אבל למעשה, לא היה צורך להיות בלחץ. כל זה היה 25 שנה לפני שמוסדות הרפואה הבריטיים והאמריקאיים נטשו את המנהג של בדיקות רטנגן אצל נשים הרות. כל הנתונים כבר היו קיימים, פתוחים וזמינים לכל, אבל אף אחד לא רצה לדעת. תינוק מת בכל שבוע, אבל שום דבר לא השתנה. פתיחות לבדה אינה מסוגלת להביא לשינוי.
So for 25 years Alice Stewart had a very big fight on her hands. So, how did she know that she was right? Well, she had a fantastic model for thinking. She worked with a statistician named George Kneale, and George was pretty much everything that Alice wasn't. So, Alice was very outgoing and sociable, and George was a recluse. Alice was very warm, very empathetic with her patients. George frankly preferred numbers to people. But he said this fantastic thing about their working relationship. He said, "My job is to prove Dr. Stewart wrong." He actively sought disconfirmation. Different ways of looking at her models, at her statistics, different ways of crunching the data in order to disprove her. He saw his job as creating conflict around her theories. Because it was only by not being able to prove that she was wrong, that George could give Alice the confidence she needed to know that she was right.
כך במשך 25 שנה היה על אליס סטיוארט להילחם בעצמה. אבל כיצד היא ידעה שהיא צודקת? היה לה מודל נהדר ללכת לפיו. היא עבדה עם סטטיסטיקאי בשם ג'ורג' ניל, והוא היה כמעט כל מה שאליס לא היתה. אליס היתה מאוד פתוחה וחברתית, ג'ורג' היה מסוגר. אליס היתה לבבית ומאוד חביבה עם מטופליה, ג'ורג', האמת, העדיף מספרים על-פני אנשים. והוא אמר משהו מופלא על קשרי העבודה ביניהם. הוא אמר, "תפקידי הוא להוכיח שד"ר סטיוארט טועה." הוא חיפש באופן יזום את ההפרכה. דרכים שונות להסתכל על המודלים שלה, על הסטטיסטיקות שלה, דרכים שונות לעבד את המידע כדי להוכיח שהיא טועה. הוא ראה את תפקידו כיוצר סתירות בתיאוריות שלה. כי זה היה אך ורק באמצעות לא להיות מסוגל להוכיח שהיא טועה, שג'ורג' יכל להעניק לאליס את הביטחון שהיא היתה צריכה כדי לדעת שהיא צודקת.
It's a fantastic model of collaboration -- thinking partners who aren't echo chambers. I wonder how many of us have, or dare to have, such collaborators. Alice and George were very good at conflict. They saw it as thinking.
זוהי דוגמא מצויינת של שיתוף פעולה -- עמיתים אינטליגנטיים שאינם מדקלמים איש את רעהו. אני תוהה לכמה מאיתנו יש, או שהם מעיזים שיהיו להם, שותפים שכאלה. אליס וג'ורג' הצטיינו בעימות. הם ראו בכך תהליך של חשיבה.
So what does that kind of constructive conflict require? Well, first of all, it requires that we find people who are very different from ourselves. That means we have to resist the neurobiological drive, which means that we really prefer people mostly like ourselves, and it means we have to seek out people with different backgrounds, different disciplines, different ways of thinking and different experience, and find ways to engage with them. That requires a lot of patience and a lot of energy.
אז מה נדרש בשביל עימות מועיל שכזה? קודם כל, נדרשים לכך אנשים שהם שונים מאוד מעצמנו. זה אומר שעלינו לעמוד בפני אותו דחף נוירו-ביולוגי האומר לנו להעדיף אנשים הדומים לנו, דבר האומר שעלינו לחפש אנשים מרקעים שונים, מתחומים שונים, בעלי דרכי חשיבה וניסיון שונים, ולמצוא דרכים להתחבר איתם. זה דורש המון סבלנות והמון אנרגיה.
And the more I've thought about this, the more I think, really, that that's a kind of love. Because you simply won't commit that kind of energy and time if you don't really care. And it also means that we have to be prepared to change our minds. Alice's daughter told me that every time Alice went head-to-head with a fellow scientist, they made her think and think and think again. "My mother," she said, "My mother didn't enjoy a fight, but she was really good at them."
וככל שחשבתי על זה יותר, אני חושבת יותר,באמת, שזו מין אהבה כזו. כי אף אחד לא ישקיע אנרגיה וזמן כאלה אלא אם באמת אכפת לו. וזה גם אומר שעלינו להיות מוכנים לשנות את דעתנו. בתה של אליס סיפרה לי שבכל פעם שאליס הלכה ראש-בראש עם מדען עמית, הם גרמו לה לחשוב ושוב לחשוב. "אימי", היא אמרה, "אימי לא נהנתה מהמאבקים, אבל היא הצטיינה בהם."
So it's one thing to do that in a one-to-one relationship. But it strikes me that the biggest problems we face, many of the biggest disasters that we've experienced, mostly haven't come from individuals, they've come from organizations, some of them bigger than countries, many of them capable of affecting hundreds, thousands, even millions of lives. So how do organizations think? Well, for the most part, they don't. And that isn't because they don't want to, it's really because they can't. And they can't because the people inside of them are too afraid of conflict.
זה דבר אחד לעשות זאת ביחסים של אחד-לאחד. אבל מדהים אותי שהבעיה הכי גדולה שאנו מתמודדים איתה, היא שרבים מהאסונות שחווינו, לא באו מאנשים יחידים, הם באו מארגונים, חלקם גדולים יותר ממדינות, רבים מהם מסוגלים להשפיע על חיי מאות, אלפים או אפילו מיליונים. אז כיצד ארגונים חושבים? ובכן, רוב הזמן, הם לא. וזה לא בגלל שהם אינם רוצים בזה, אלא בגלל שהם לא מסוגלים. הם לא מסוגלים כי האנשים בתוכם חוששים יותר מדי מעימותים.
In surveys of European and American executives, fully 85 percent of them acknowledged that they had issues or concerns at work that they were afraid to raise. Afraid of the conflict that that would provoke, afraid to get embroiled in arguments that they did not know how to manage, and felt that they were bound to lose. Eighty-five percent is a really big number. It means that organizations mostly can't do what George and Alice so triumphantly did. They can't think together. And it means that people like many of us, who have run organizations, and gone out of our way to try to find the very best people we can, mostly fail to get the best out of them.
בסקר שנערך בקרב מנהלים בארה"ב ואירופה, 85 אחוז מהם הודו שיש להם הערות או דאגות בעבודה שהם חוששים להעלות. חוששים מהעימות שהם עלולים לגרום, חוששים מלהיות מעורבים בויכוחים שאינם יודעים כיצד לנהל, ושהם חשו שהם נועדו להפסיד בהם. 85 אחוז זה מספר באמת גדול. זה אומר שאירגונים ברובם אינם מסוגלים לעשות את מה שג'ורג' ואליס עשו באופן כה מוצלח. הם לא מסוגלים לחשוב בצוותא. זה אומר שאנשים כמו רבים מאיתנו, אשר ניהלו אירגונים, ויצאו מגידרם כדי לנסות ולמצוא את האנשים הכי טובים, נכשלים לרוב בהפקת המירב מהם.
So how do we develop the skills that we need? Because it does take skill and practice, too. If we aren't going to be afraid of conflict, we have to see it as thinking, and then we have to get really good at it. So, recently, I worked with an executive named Joe, and Joe worked for a medical device company. And Joe was very worried about the device that he was working on. He thought that it was too complicated and he thought that its complexity created margins of error that could really hurt people. He was afraid of doing damage to the patients he was trying to help. But when he looked around his organization, nobody else seemed to be at all worried. So, he didn't really want to say anything. After all, maybe they knew something he didn't. Maybe he'd look stupid. But he kept worrying about it, and he worried about it so much that he got to the point where he thought the only thing he could do was leave a job he loved.
אז כיצד אנו מפתחים את הכישורים שאנו צריכים? כי זה דורש כישורים וגם תירגול. אם לא נחשוש יותר מעימותים, עלינו לראותם בתור תהליך חשיבה, ועלינו להצטיין בהם. לאחרונה, עבדתי עם מנהל בשם ג'ו. הוא עבד בחברה למיכשור רפואי. ג'ו היה מאוד מודאג לגבי המכשיר שהוא עבד עליו. הוא סבר שהוא מסובך מדי ושהמורכבות שלו יצרה מרווח שגיאה שיכול לפגוע באנשים. הוא חשש מגרימת נזק למטופלים שהוא ניסה לעזור להם. אבל כאשר הביט ימינה ושמאלה בחברה שלו, הוא לא ראה שמישהו אחר מודאג. לכן לא ממש בא לו לומר משהו. אחרי הכל, אולי הם ידעו משהו שהוא לא. אולי הוא ייראה כטיפש. אבל הוא המשיך לדאוג, עד כדי כך שהגיע למצב בו הוא חשב שהדבר היחיד שיוכל לעשות זה לעזוב את העבודה שאהב.
In the end, Joe and I found a way for him to raise his concerns. And what happened then is what almost always happens in this situation. It turned out everybody had exactly the same questions and doubts. So now Joe had allies. They could think together. And yes, there was a lot of conflict and debate and argument, but that allowed everyone around the table to be creative, to solve the problem, and to change the device.
לבסוף, ג'ו ואני מצאנו דרך בה הוא יוכל להעלות את דאגותיו. ומה שקרה זה מה שקורה בדרך-כלל במצבים כאלה. התברר שלכולם היו בדיוק את אותן השאלות והספקות. כעת לג'ו היו בעלי ברית. הם יכלו לחשוב בצוותא. אמנם היו הרבה עימותים, דיונים וויכוחים, אבל זה איפשר לכולם להיות יצירתיים, לפתור את הבעיה ולשנות את המכשיר.
Joe was what a lot of people might think of as a whistle-blower, except that like almost all whistle-blowers, he wasn't a crank at all, he was passionately devoted to the organization and the higher purposes that that organization served. But he had been so afraid of conflict, until finally he became more afraid of the silence. And when he dared to speak, he discovered much more inside himself and much more give in the system than he had ever imagined. And his colleagues don't think of him as a crank. They think of him as a leader.
ג'ו היה מה שרבים יכנו בתור מלשן, אלא שכמעט כמו כל המלשנים, הוא לא היה כלל סוציופט, אלא הוא היה מסור בכל ליבו לחברה ולמטרות הנעלות שהחברה שירתה. אבל הוא כל-כך חשש מעימות, עד שבסוף הוא החל יותר לפחד מהשתיקה עצמה. וכאשר הוא העז לדבר, הוא גילה בתוכו הרבה יותר וגילה את יכולתו לתרום למערכת הרבה יותר ממה שהוא אי-פעם שיער. עמיתיו אינם חושבים שהוא סוציופט. הם רואים אותו בתור מנהיג.
So, how do we have these conversations more easily and more often? Well, the University of Delft requires that its PhD students have to submit five statements that they're prepared to defend. It doesn't really matter what the statements are about, what matters is that the candidates are willing and able to stand up to authority. I think it's a fantastic system, but I think leaving it to PhD candidates is far too few people, and way too late in life. I think we need to be teaching these skills to kids and adults at every stage of their development, if we want to have thinking organizations and a thinking society.
אז כיצד יהיו לנו דיונים כאלה יותר בקלות ויותר בתכיפות? אוניברסיטת דלפט דורשת מהסטודנטים לתואר שלישי לשלוח 5 גילויי-דעת שהם מוכנים להגן עליהם. אין זה משנה על מה גילויי-הדעת, מה שחשוב זה שהסטודנטים רוצים ומסוגלים לעמוד מול סמכות. אני סבורה שזו שיטה נפלאה, אבל להשאיר זאת רק לסטודנטים לתואר שלישי זה עבור מעט מדי אנשים ובשלב מאוחר מדי בחיים. אני חושבת שעלינו ללמד כישורים אלה את הילדים והמבוגרים בכל שלב של התפתחותם, אם ברצוננו שיהיו אירגונים שחושבים וחברה אנושית שחושבת.
The fact is that most of the biggest catastrophes that we've witnessed rarely come from information that is secret or hidden. It comes from information that is freely available and out there, but that we are willfully blind to, because we can't handle, don't want to handle, the conflict that it provokes. But when we dare to break that silence, or when we dare to see, and we create conflict, we enable ourselves and the people around us to do our very best thinking.
העובדה היא שרוב הקטסטרופות הגדולות שהיינו עדים להן לא קורות בדרך-כלל בגלל מידע סודי או חבוי. הן קורות מתוך מידע קיים, הזמין לכולם, אבל שאנו ביודעין מתעלמים ממנו, כי איננו מסוגלים או רוצים להתמודד עם העימותים שהוא מעורר. אבל כאשר אנו מעיזים לשבור את השתיקה, או כאשר אנו מעיזים להביט, ויוצרים עימות, אנו מאפשרים לעצמנו ולאנשים סביבנו למצות את המיטב מיכולתנו לחשוב.
Open information is fantastic, open networks are essential. But the truth won't set us free until we develop the skills and the habit and the talent and the moral courage to use it. Openness isn't the end. It's the beginning.
מידע גלוי זה דבר נפלא, רשתות פתוחות לכל הן חיוניות. אבל האמת תמשיך לרדוף אותנו עד שנפתח את הכישורים ואת ההרגלים ואת הכישרון ואת האומץ המוסרי להשתמש בהם. פתיחות אינה הסוף. היא ההתחלה.
(Applause)
(מחיאות כפיים)