In Oxford in the 1950s, there was a fantastic doctor, who was very unusual, named Alice Stewart. And Alice was unusual partly because, of course, she was a woman, which was pretty rare in the 1950s. And she was brilliant, she was one of the, at the time, the youngest Fellow to be elected to the Royal College of Physicians. She was unusual too because she continued to work after she got married, after she had kids, and even after she got divorced and was a single parent, she continued her medical work.
À Oxford dans les années 50, il y avait une médecin fantastique, hors du commun, elle s’appelait Alice Stewart. Alice sortait de l’ordinaire en partie, bien sûr, parce qu’elle était une femme, ce qui était assez rare dans les années 50. Et elle était brillante, elle était, à l’époque, la plus jeune boursière à être élue au « Royal College of Physicians » à Londres. Exceptionnelle aussi parce qu’elle à continué de travailler après s’être mariée, après avoir eu des enfants, même après s’être divorcée et être devenue monoparentale, elle a continué son travail en médecine.
And she was unusual because she was really interested in a new science, the emerging field of epidemiology, the study of patterns in disease. But like every scientist, she appreciated that to make her mark, what she needed to do was find a hard problem and solve it. The hard problem that Alice chose was the rising incidence of childhood cancers. Most disease is correlated with poverty, but in the case of childhood cancers, the children who were dying seemed mostly to come from affluent families. So, what, she wanted to know, could explain this anomaly?
Exceptionnelle parce qu’elle était vraiment intéressée par une nouvelle science, le domaine émergeant de l’épidémiologie, l’étude du comportement des maladies. Comme tous les scientifiques, elle reconnaissait que pour se démarquer, elle devait trouver un problème difficile et le résoudre. Le problème difficile qu’a choisi Alice était l’augmentation de l’incidence des cancers infantiles. La plupart des maladies sont corrélées avec la pauvreté, mais dans le cas des cancers infantiles, les enfants qui en mouraient semblaient être issus de familles aisées. Elle voulut savoir qu’est-ce qui pourrait expliquer cette anomalie?
Now, Alice had trouble getting funding for her research. In the end, she got just 1,000 pounds from the Lady Tata Memorial prize. And that meant she knew she only had one shot at collecting her data. Now, she had no idea what to look for. This really was a needle in a haystack sort of search, so she asked everything she could think of. Had the children eaten boiled sweets? Had they consumed colored drinks? Did they eat fish and chips? Did they have indoor or outdoor plumbing? What time of life had they started school?
Alice avait du mal à trouver du financement pour sa recherche. Elle finit par obtenir 1000 £ du « Lady Tata Memorial prize ». Ce qui voulait dire qu’elle ne pouvait faire qu’une tentative pour rassembler ses données. Elle n’avait aucune idée de ce qu’elle devait chercher. C’était la recherche proverbiale de l’aiguille dans une botte de foin, elle a donc posé toutes les questions qui lui venaient à l’esprit. Les enfants, avaient-ils mangé des bonbons? Avaient-ils bu des boissons colorées? Avaient-ils mangé des « fish and chips »? Les toilettes, étaient-elles extérieures ou intérieures? À quel âge avaient-ils commencé l’école?
And when her carbon copied questionnaire started to come back, one thing and one thing only jumped out with the statistical clarity of a kind that most scientists can only dream of. By a rate of two to one, the children who had died had had mothers who had been X-rayed when pregnant. Now that finding flew in the face of conventional wisdom. Conventional wisdom held that everything was safe up to a point, a threshold. It flew in the face of conventional wisdom, which was huge enthusiasm for the cool new technology of that age, which was the X-ray machine. And it flew in the face of doctors' idea of themselves, which was as people who helped patients, they didn't harm them.
Au retour des copies du questionnaire, une chose, une seule chose, ressortait avec une clarté statistique dont la plupart des scientifiques ne peuvent que rêver. Dans une proportion de 2 à 1, les enfants qui étaient morts avaient eu une mère qui avait subi un examen aux rayons X durant sa grossesse. Cette constatation allait contre le sens commun. Le sens commun admettait que tout était sécuritaire jusqu’à un certain point, un seuil. Ça allait à l’encontre de l’idée reçue qui accueillait avec enthousiasme la nouvelle technologie de l’époque : la machine à rayons X. Ça allait à l’encontre de l’image que se faisaient les médecins d’eux-mêmes, celle de gens qui aident les patients, et non qu’ils leur font du mal.
Nevertheless, Alice Stewart rushed to publish her preliminary findings in The Lancet in 1956. People got very excited, there was talk of the Nobel Prize, and Alice really was in a big hurry to try to study all the cases of childhood cancer she could find before they disappeared. In fact, she need not have hurried. It was fully 25 years before the British and medical -- British and American medical establishments abandoned the practice of X-raying pregnant women. The data was out there, it was open, it was freely available, but nobody wanted to know. A child a week was dying, but nothing changed. Openness alone can't drive change.
Néanmoins, Alice s’est empressée de publier ses résultats préliminaires dans « The Lancet » en 1956. Les gens étaient très intéressés, on parlait du prix Nobel, et Alice devait se dépêcher pour tenter d’étudier tous les cas de cancers infantiles qu’elle pouvait trouver avant qu’ils ne disparaissent. En réalité, elle n’avait pas à se presser. Ça a pris 25 ans avant que les membres du corps médical anglais et américain abandonnent la pratique de radiographier les femmes enceintes. Les données étaient publiques, facilement accessibles, mais personne ne voulait savoir. Un enfant mourait chaque semaine, mais rien ne changeait. La transparence ne suffit pas à provoquer le changement.
So for 25 years Alice Stewart had a very big fight on her hands. So, how did she know that she was right? Well, she had a fantastic model for thinking. She worked with a statistician named George Kneale, and George was pretty much everything that Alice wasn't. So, Alice was very outgoing and sociable, and George was a recluse. Alice was very warm, very empathetic with her patients. George frankly preferred numbers to people. But he said this fantastic thing about their working relationship. He said, "My job is to prove Dr. Stewart wrong." He actively sought disconfirmation. Different ways of looking at her models, at her statistics, different ways of crunching the data in order to disprove her. He saw his job as creating conflict around her theories. Because it was only by not being able to prove that she was wrong, that George could give Alice the confidence she needed to know that she was right.
Alice Stewart a dû mener une grande bataille pendant 25 ans. Comment savait-elle qu’elle avait raison? Elle avait un maître à penser fantastique. Elle travaillait avec un statisticien nommé George Kneale, George était tout le contraire d’Alice. Alice était extravertie et sociable, George était renfermé. Alice était chaleureuse et empathique envers ses patients. George préférait franchement les chiffres aux personnes. Mais il a dit cette chose formidable à propos de leur relation de travail. Il a dit : « Mon travail est de prouver que Dre Stewart à tort. » Il cherchait activement le contre-argument, des façons différentes d’interpréter ses modèles, d’interpréter ses statistiques, de traiter les données de façon à la contredire. Pour lui, son travail était de créer de l'antinomie autour de ses théories. Parce que c’était en étant incapable de prouver qu’elle était dans l’erreur, que George pouvait donner à Alice la confiance dont elle avait besoin pour se convaincre d’avoir raison.
It's a fantastic model of collaboration -- thinking partners who aren't echo chambers. I wonder how many of us have, or dare to have, such collaborators. Alice and George were very good at conflict. They saw it as thinking.
C’est un modèle de collaboration fantastique – des partenaires de réflexion qui ne sont pas l’écho l'un de l'autre – Je me demande combien d’entre nous ont, ou osent avoir, de tels collaborateurs. Alice et George excellaient dans la dissension. C’était pour eux, l’équivalent de la réflexion.
So what does that kind of constructive conflict require? Well, first of all, it requires that we find people who are very different from ourselves. That means we have to resist the neurobiological drive, which means that we really prefer people mostly like ourselves, and it means we have to seek out people with different backgrounds, different disciplines, different ways of thinking and different experience, and find ways to engage with them. That requires a lot of patience and a lot of energy.
Qu’est-ce que ce genre de conflit constructif requiert? Premièrement, il est requis de trouver des gens qui sont très différents de soi-même. Il faut résister à la pulsion neurobiologique qui nous porte à préférer les gens qui nous ressemblent, il faut rechercher des gens de formations différentes, de disciplines différentes, qui ont des modes de pensée différents et une expérience différente, et trouver le moyen de communiquer avec eux. Ça demande beaucoup de patience et beaucoup d’énergie.
And the more I've thought about this, the more I think, really, that that's a kind of love. Because you simply won't commit that kind of energy and time if you don't really care. And it also means that we have to be prepared to change our minds. Alice's daughter told me that every time Alice went head-to-head with a fellow scientist, they made her think and think and think again. "My mother," she said, "My mother didn't enjoy a fight, but she was really good at them."
Et plus j’y pense, plus je crois, vraiment, que c’est une forme d’amour. Car on n’investit pas autant d’énergie et de temps si ce n’est pas si important pour soi. Il faut aussi être prêt à changer d’avis. La fille d’Alice m’a dit que chaque fois qu’Alice affrontait un confrère scientifique, il la faisait réfléchir et réfléchir et réfléchir encore. « Ma mère, n’aimait pas la bataille, mais elle y excellait. »
So it's one thing to do that in a one-to-one relationship. But it strikes me that the biggest problems we face, many of the biggest disasters that we've experienced, mostly haven't come from individuals, they've come from organizations, some of them bigger than countries, many of them capable of affecting hundreds, thousands, even millions of lives. So how do organizations think? Well, for the most part, they don't. And that isn't because they don't want to, it's really because they can't. And they can't because the people inside of them are too afraid of conflict.
C’est une chose de le faire dans une relation directe. Mais il me semble que nos plus gros problèmes, bon nombre des plus gros désastres que nous avons vécus, n’ont pas été surtout l’oeuvre de particuliers, mais d’organisations, certaines d’entre elles plus grandes que des pays, beaucoup, pouvant toucher des centaines, des milliers, même des millions de vies. Alors, comment pensent les organisations? Eh bien généralement, elles ne pensent pas. Pas parce qu’elles ne veulent pas, mais bien parce qu’elles ne peuvent pas. Elles ne peuvent pas, parce que les personnes qui les composent ont trop peur du conflit.
In surveys of European and American executives, fully 85 percent of them acknowledged that they had issues or concerns at work that they were afraid to raise. Afraid of the conflict that that would provoke, afraid to get embroiled in arguments that they did not know how to manage, and felt that they were bound to lose. Eighty-five percent is a really big number. It means that organizations mostly can't do what George and Alice so triumphantly did. They can't think together. And it means that people like many of us, who have run organizations, and gone out of our way to try to find the very best people we can, mostly fail to get the best out of them.
Des enquêtes auprès de dirigeants européens et américains ont révélé qu'au moins 85 % d’entre ont admis qu’ils avaient des problèmes ou des préoccupations au travail qu’ils avaient peur de soulever. Ils avaient peur du conflit que ça provoquerait, peur d’être entraînés dans des disputes qu’ils ne sauraient pas gérer, et estimaient qu’ils allaient perdre. 85 % est un très gros chiffre. La majorité des organisations ne peuvent donc pas faire ce que George et Alice faisaient avec tant de brio. Ils ne peuvent pas réfléchir ensemble. Cela signifie que des gens comme beaucoup d’entre nous, qui ont dirigé des organisations, et fait un effort pour dénicher les meilleurs collaborateurs, ont pour la plupart échoué à obtenir le meilleur d’eux.
So how do we develop the skills that we need? Because it does take skill and practice, too. If we aren't going to be afraid of conflict, we have to see it as thinking, and then we have to get really good at it. So, recently, I worked with an executive named Joe, and Joe worked for a medical device company. And Joe was very worried about the device that he was working on. He thought that it was too complicated and he thought that its complexity created margins of error that could really hurt people. He was afraid of doing damage to the patients he was trying to help. But when he looked around his organization, nobody else seemed to be at all worried. So, he didn't really want to say anything. After all, maybe they knew something he didn't. Maybe he'd look stupid. But he kept worrying about it, and he worried about it so much that he got to the point where he thought the only thing he could do was leave a job he loved.
Alors comment développer les compétences dont nous avons besoin? Parce que ça en prend, des compétences et de l’entraînement, aussi. Si nous ne devons pas craindre le conflit, nous devons le considérer comme de la réflexion, puis nous devons y exceller. J’ai récemment travaillé avec un dirigeant nommé Joe, Joe travaillait pour une société d’appareils médicaux. Joe était inquiet à propos de l’appareil sur lequel il travaillait. Il pensait qu’il était trop compliqué et que cette complexité introduisait une marge d’erreur qui pourrait nuire aux gens. Il craignait de blesser les patients qu’il tentait d’aider. Mais en regardant autour de lui, personne d’autre ne semblait inquiet. Il ne voulait donc pas vraiment dire quoi que ce soit. Peut-être savaient-ils quelque chose que lui ne savait pas. Il paraîtrait peut-être stupide. Mais ça continuait de le préoccuper, tellement qu’il en est arrivé à penser que la seule chose à faire était de quitter le travail qu’il aimait.
In the end, Joe and I found a way for him to raise his concerns. And what happened then is what almost always happens in this situation. It turned out everybody had exactly the same questions and doubts. So now Joe had allies. They could think together. And yes, there was a lot of conflict and debate and argument, but that allowed everyone around the table to be creative, to solve the problem, and to change the device.
À la fin, Joe et moi avons trouvé une façon pour lui d’exprimer ses préoccupations. Ce qui arrivé alors est ce qui arrive presque toujours dans cette situation. Il s’est avéré que tous se posaient exactement les mêmes questions et avaient les mêmes doutes. Joe avait maintenant des alliés. Ils pouvaient réfléchir ensemble. Oui il y a eu beaucoup de conflits et de débats et de discussions, mais ça a permis à tous autour de la table d’être créatif, pour régler le problème, et modifier l’appareil.
Joe was what a lot of people might think of as a whistle-blower, except that like almost all whistle-blowers, he wasn't a crank at all, he was passionately devoted to the organization and the higher purposes that that organization served. But he had been so afraid of conflict, until finally he became more afraid of the silence. And when he dared to speak, he discovered much more inside himself and much more give in the system than he had ever imagined. And his colleagues don't think of him as a crank. They think of him as a leader.
Joe était ce que plusieurs appellent un dénonciateur, sauf que comme presque tous les dénonciateurs, il ne fabulait pas du tout, il était passionnément dévoué à l’organisation et aux objectifs principaux de cette organisation. Mais il craignait tellement le conflit, jusqu’à ce qu’il craigne plus de rester silencieux. Quand il a osé parler, Il s’est découvert plus de richesses intérieures et plus de latitude dans le système qu’il n’avait imaginé. Ses collègues ne le perçoivent pas comme un illuminé. Ils le voient comme un leader.
So, how do we have these conversations more easily and more often? Well, the University of Delft requires that its PhD students have to submit five statements that they're prepared to defend. It doesn't really matter what the statements are about, what matters is that the candidates are willing and able to stand up to authority. I think it's a fantastic system, but I think leaving it to PhD candidates is far too few people, and way too late in life. I think we need to be teaching these skills to kids and adults at every stage of their development, if we want to have thinking organizations and a thinking society.
Comment avoir de telles conversations plus facilement et plus souvent? Par exemple, l’Université de Delft requiert de ses étudiants au doctorat cinq affirmations qu’ils sont prêts à défendre. Le sujet des déclarations n’est pas important, l’important est que les candidats soient capables de tenir tête à l’autorité. Je crois que c’est une démarche formidable, mais de la faire qu’avec des candidats au doctorat vise trop peu de personnes et arrive beaucoup trop tard dans la vie. Je crois que nous devrions enseigner ces habiletés aux enfants et aux adultes à tous les stades de leur développement, si nous voulons des organisations qui réfléchissent et une société qui réfléchit.
The fact is that most of the biggest catastrophes that we've witnessed rarely come from information that is secret or hidden. It comes from information that is freely available and out there, but that we are willfully blind to, because we can't handle, don't want to handle, the conflict that it provokes. But when we dare to break that silence, or when we dare to see, and we create conflict, we enable ourselves and the people around us to do our very best thinking.
En réalité, la plupart des grosses catastrophes dont nous avons été témoins proviennent rarement d’information secrète ou cachée. elles découlent d’informations dont l’accès est libre, mais que nous occultons volontairement, parce que nous ne pouvons pas supporter, ou ne voulons pas supporter le conflit qui en résulte. Mais quand nous osons briser le silence, ou quand nous osons considérer et créer le conflit, nous nous donnons la capacité ainsi qu’à ceux qui nous entourent de mener notre meilleure réflexion.
Open information is fantastic, open networks are essential. But the truth won't set us free until we develop the skills and the habit and the talent and the moral courage to use it. Openness isn't the end. It's the beginning.
Les sources d’information ouvertes sont fantastiques, les réseaux ouverts sont essentiels. Mais la vérité seule ne nous libérera pas jusqu’à ce que nous développions les compétences et l’habitude et le talent et le courage moral de l’utiliser. L’ouverture n’est pas le but. C’est le début.
(Applause)
(Applaudissements)