In Oxford in the 1950s, there was a fantastic doctor, who was very unusual, named Alice Stewart. And Alice was unusual partly because, of course, she was a woman, which was pretty rare in the 1950s. And she was brilliant, she was one of the, at the time, the youngest Fellow to be elected to the Royal College of Physicians. She was unusual too because she continued to work after she got married, after she had kids, and even after she got divorced and was a single parent, she continued her medical work.
در دهه ۱۹۵۰ در شهر آکسفورد، پزشک فوق العاده ای که خیلی هم عجیب بود، بنام "آلیس استوارت" زندگی میکرد. و البته بخشی از عجیب بودن آلیس به این خاطر بود که او یک زن بود، چیزی که در سالهای ۱۹۵۰مسئله نادری بود. و او بی نظیر بود، یکی از جوان ترین کسانی بود که در اون زمان در کالج پزشکان رویال پذیرفته شد. از این نظر هم عجیب بود که پس از ازدواج به کار خود ادامه داد، و همچنین بعد از اینکه بچه دار شد، و حتی پس از اینکه متارکه کرد و تنها سرپرست فرزندانش بود، به کار پزشکیاش ادامه داد.
And she was unusual because she was really interested in a new science, the emerging field of epidemiology, the study of patterns in disease. But like every scientist, she appreciated that to make her mark, what she needed to do was find a hard problem and solve it. The hard problem that Alice chose was the rising incidence of childhood cancers. Most disease is correlated with poverty, but in the case of childhood cancers, the children who were dying seemed mostly to come from affluent families. So, what, she wanted to know, could explain this anomaly?
او استثنایی بود، چون علاقه زیادی به علم جدید داشت، رشته نوظهور اپیدمیولوژی (بیماریهای واگیر دار)، مطالعه ساختارهای بیماری. اما همانند هر دانشمندی، او آگاه بود که برای کسب شهرت، لازمه که یه مسئله سختی را پیدا و آنرا حل کند. برای کسب شهرت، لازمه که یه مسئله سختی را پیدا و آنرا حل کند. مسئله سختی که آلیس انتخاب کرد شیوع روزافزون سرطان در کودکان بود. اکثر بیماریها با فقر رابطه دارند، اما در مورد سرطان در دوران کودکی، کودکانی که در حال مرگ بودند به ظاهر از خانواده های مرفه آمده بودند. کودکانی که در حال مرگ بودند به ظاهر از خانواده های مرفه آمده بودند. بنابراین او می خواست دلیل این ناهنجاری را بداند. بنابراین او می خواست دلیل این ناهنجاری را بداند.
Now, Alice had trouble getting funding for her research. In the end, she got just 1,000 pounds from the Lady Tata Memorial prize. And that meant she knew she only had one shot at collecting her data. Now, she had no idea what to look for. This really was a needle in a haystack sort of search, so she asked everything she could think of. Had the children eaten boiled sweets? Had they consumed colored drinks? Did they eat fish and chips? Did they have indoor or outdoor plumbing? What time of life had they started school?
حالا، آلیس برای انجام تحقیقاتش مشکل دریافت بودجه داشت. در نهایت، او فقط ۱۰۰۰ پوند از جایزه یادبود «لیدی تاتا» گرفت. در نهایت، او فقط ۱۰۰۰ پوند از جایزه یادبود «لیدی تاتا» گرفت. و این بدان معنی بود که او فقط یک شانس برای جمع آوری اطلاعاتش داشت. و این بدان معنی بود که او فقط یک شانس برای جمع آوری اطلاعاتش داشت. حالا، اصلا نمیدانست به دنبال چه چیزی باشد. این نوع تحقیق واقعا مثل قضیهی یه سوزن در انبار کاه بود، بنابراین هر چیزی را که به فکرش میرسید، میپرسید. آیا کودکان آبنبات خورده بودند؟ آیا نوشیدنیهای رنگ دار مصرف کرده بودند؟ آیا ماهی و سیب زمینی سرخکرده خورده بودند؟ از لوله کشی خارجی بهرهمند بودند یا داخلی؟ رفتن به مدرسه را از چه زمانی در زندگی آغاز کردند؟
And when her carbon copied questionnaire started to come back, one thing and one thing only jumped out with the statistical clarity of a kind that most scientists can only dream of. By a rate of two to one, the children who had died had had mothers who had been X-rayed when pregnant. Now that finding flew in the face of conventional wisdom. Conventional wisdom held that everything was safe up to a point, a threshold. It flew in the face of conventional wisdom, which was huge enthusiasm for the cool new technology of that age, which was the X-ray machine. And it flew in the face of doctors' idea of themselves, which was as people who helped patients, they didn't harm them.
و وقتی نسخه های سوالات وی به او برگشتند یه چیز و تنها یه چیز به چشم خورد با نوعی شفافیت آماری که بیشتر دانشمندان تنها رویای آنرا دارند. مادر یک کودک از هر دو کودکِ مرده، در طول دوران بارداری در معرض اشعه ایکس قرار گرفته بود. مادر یک کودک از هر دو کودکِ مرده، در طول دوران بارداری در معرض اشعه ایکس قرار گرفته بود. مادر یک کودک از هر دو کودکِ مرده، در طول دوران بارداری در معرض اشعه ایکس قرار گرفته بود. حالا این یافته، دیدگاهِ عموم را به چالش گرفت. دیدگاهِ عموم بر این اصل است که هر چیزی تا یه حد و مرزی، دارای امنیت است. اون یافته، دیدگاهِ عموم را به چالش گرفت. که شوقِ فراوان برای استفاده از تکنولوژی جدید جالبی در اون دوران بود، همان دستگاه اشعه ایکس. که شوقِ فراوان برای استفاده از تکنولوژی جدید جالبی در اون دوران بود، همان دستگاه اشعه ایکس. و اون، عقیده پزشکان در مورد خودشان را به چالش کشید اینکه اونها افرادی هستند که به بیماران کمک کرده و به آنها آزاری نمی رسانند. اینکه اونها افرادی هستند که به بیماران کمک کرده و به آنها آزاری نمی رسانند.
Nevertheless, Alice Stewart rushed to publish her preliminary findings in The Lancet in 1956. People got very excited, there was talk of the Nobel Prize, and Alice really was in a big hurry to try to study all the cases of childhood cancer she could find before they disappeared. In fact, she need not have hurried. It was fully 25 years before the British and medical -- British and American medical establishments abandoned the practice of X-raying pregnant women. The data was out there, it was open, it was freely available, but nobody wanted to know. A child a week was dying, but nothing changed. Openness alone can't drive change.
با این وجود، آلیس استوارت بسرعت یافته های ابتدایی خود را در سال ۱۹۵۰در مجله پزشکی "لانسِت" بهچاپ رساند. مردم خیلی به هیجان آمدند، صحبت از جایزه نوبل بود، و آلیس واقعا سعی میکرد تا بسرعت هر چیزی رو در هرموردی از سرطان که در کودکان مییافت، قبل از ناپدید شدنشان مطالعه کند. در حقیقت، لازم نبود عجله کند. این دست کم ۲۵ سالی قبل از این بود که نظام پزشکی انگلیس -- نظام پزشکی انگیس و آمریکا-- انجام اشعه ایکس بر روی زنان باردار را ممنوع کنه. اطلاعات اون بیرون، علنی و بطور رایگان در دسترس بود اما هیچکس مایل به دونستن نبود. هفته ای یک کودک از بین می رفت اما هیچ تغییری رخ نمی داد. صراحت به تنهایی قادر به ایجاد تغییر نیست.
So for 25 years Alice Stewart had a very big fight on her hands. So, how did she know that she was right? Well, she had a fantastic model for thinking. She worked with a statistician named George Kneale, and George was pretty much everything that Alice wasn't. So, Alice was very outgoing and sociable, and George was a recluse. Alice was very warm, very empathetic with her patients. George frankly preferred numbers to people. But he said this fantastic thing about their working relationship. He said, "My job is to prove Dr. Stewart wrong." He actively sought disconfirmation. Different ways of looking at her models, at her statistics, different ways of crunching the data in order to disprove her. He saw his job as creating conflict around her theories. Because it was only by not being able to prove that she was wrong, that George could give Alice the confidence she needed to know that she was right.
بدین ترتیب آلیس مدت ۲۵ سال درگیر جنگ بزرگی بود. پس چطور به صحت گفته هایش پی برد؟ خُب، اون یه روش عالی برای فکر کردن داشت. او با یه آمارگر بنام «جورج نیل» همکاری کرد، و جورج تقریبا زمین تا آسمون با آلیس فرق داشت. خُب، آلیس اجتماعی و خوش مشرب بود٬ و جورج گوشه گیر بود. آلیس با بیمارانش بسیار خونگرم و همدل بود. جورج بیرودروایسی، ارقام را به افراد ترجیح می داد. اما اون این جمله فوق العاده را درمورد رابطه کاریشان گفت. او گفت: «کار من اینه که ثابت کنم دکتراستوارت اشتباه می کند.» او با تلاشِ زیاد بدنبال عدم تایید بود. نگاهی متفاوت به الگوهای او داشت، راههای متفاوتی برای پردازش دادهها داشت تا از این طریق او را نفی کند. او به کارش، به دیده ایجاد اختلاف پیرامون تئوریهای آلیس نگاه میکرد. چون تنها از این راه که نتونه اشتباه آلیس را ثابت کنه، چون تنها از این راه که نتونه اشتباه آلیس را ثابت کنه، جورج می تونست اعتماد به نفسی که آلیس برای درک صحت کارهایش لازم داشت را به وی بدهد. جورج می تونست اعتماد به نفسی که آلیس برای درک صحت کارهایش لازم داشت را به وی بدهد.
It's a fantastic model of collaboration -- thinking partners who aren't echo chambers. I wonder how many of us have, or dare to have, such collaborators. Alice and George were very good at conflict. They saw it as thinking.
این یه روش فوق العاده برای همکاری است - شرکای فکری که تایید کنندهی هم نیستند. در عجبم چند تا از ما چنین همکارانی داشته یا جرأت داشتنش را داریم. در عجبم چند تا از ما چنین همکارانی داشته یا جرأت داشتنش را داریم. آلیس و جورج خوب جر و بحث می کردند. آنها جر و بحث را به چشم تفکر می دیدند.
So what does that kind of constructive conflict require? Well, first of all, it requires that we find people who are very different from ourselves. That means we have to resist the neurobiological drive, which means that we really prefer people mostly like ourselves, and it means we have to seek out people with different backgrounds, different disciplines, different ways of thinking and different experience, and find ways to engage with them. That requires a lot of patience and a lot of energy.
این نوع جر و بحث سازنده، چه چیزی لازم داره؟ خُب، اول از همه، لازمه افرادی را بیابیم که تفاوت زیادی با ما داشته باشند. خُب، اول از همه، لازمه افرادی را بیابیم که تفاوت زیادی با ما داشته باشند. بدان معنی که می بایست در برابرِ این کشش نوروبیولوژیکی مقاومت کنیم، که باعث میشه واقعا افرادی که بیشتر شبیه ما هستند را ترجیح بدهیم، و اینو میگه که باید در جستجوی افرادی باشیم که سابقه متفاوت، اصول متفاوت، روشهای متفاوت فکری و تجربه های متفاوت دارند، و راهی برای ارتباط با آنها بیابیم. این کار مستلزم صبر فراوان و انرژی زیادی است.
And the more I've thought about this, the more I think, really, that that's a kind of love. Because you simply won't commit that kind of energy and time if you don't really care. And it also means that we have to be prepared to change our minds. Alice's daughter told me that every time Alice went head-to-head with a fellow scientist, they made her think and think and think again. "My mother," she said, "My mother didn't enjoy a fight, but she was really good at them."
و هر چه بیشتر به آن میاندیشم، بیشتر باور می کنم که اون براستی یه جور عشقه. چون اگه واقعا براتون مهم نباشه، اونقدر انرژی و زمان صرف نمیکنید. چون اگه واقعا براتون مهم نباشه، اونقدر انرژی و زمان صرف نمیکنید. و همچنین بدان معنی است که باید برای تغییرِ ذهنیتمان آماده باشیم. دخترِ آلیس بهم گفت هر وقت که آلیس با یه همکار دانشمند برخورد می کرد، باعث می شد بیشتر و بیشتر مجددا فکر کنه. او گفت، « مادرم، جدال را دوست نداشت، ولی خوب میجنگید.» او گفت، « مادرم، جدال را دوست نداشت، ولی خوب میجنگید.»
So it's one thing to do that in a one-to-one relationship. But it strikes me that the biggest problems we face, many of the biggest disasters that we've experienced, mostly haven't come from individuals, they've come from organizations, some of them bigger than countries, many of them capable of affecting hundreds, thousands, even millions of lives. So how do organizations think? Well, for the most part, they don't. And that isn't because they don't want to, it's really because they can't. And they can't because the people inside of them are too afraid of conflict.
پس این در روابط دونفره یک کارِ ضروریست. اما بخاطرم رسید بزرگترین مشکلی که با آن روبه رو هستیم، اکثر مصیبت های بزرگی که به سرمان آمده، غالبا از طرف اشخاص وارد نشده، بلکه از طرف نهادهایی است که برخی از آنها بزرگتر از کشورها هستن، بلکه از طرف نهادهایی است که برخی از آنها بزرگتر از کشورها هستن، و بیشتر آنها قابلیت تأثیر گذاری بر صدها، هزاران و بلکه میلیونها زندگی را دارند. سازمانها چطورفکر میکنند؟ خُب، بیشتر مواقع فکری نمیکنند. و دلیلش عدم تمایلشان نیست، واقعا به این خاطره که قادر نیستند. دلیل این عدم توانایی اینه که کارکنان داخلی آنها بیش از حد از کشمکش میترسند. دلیل این عدم توانایی اینه که کارکنان داخلی آنها بیش از حد از کشمکش میترسند.
In surveys of European and American executives, fully 85 percent of them acknowledged that they had issues or concerns at work that they were afraid to raise. Afraid of the conflict that that would provoke, afraid to get embroiled in arguments that they did not know how to manage, and felt that they were bound to lose. Eighty-five percent is a really big number. It means that organizations mostly can't do what George and Alice so triumphantly did. They can't think together. And it means that people like many of us, who have run organizations, and gone out of our way to try to find the very best people we can, mostly fail to get the best out of them.
در نظر سنجی مدیران اروپایی و آمریکایی، دست کم ۸۵ درصد آنها اذعان داشتند که مسائل و مشکلاتی در محیط کار داشتند که از ابراز آن میترسیدند. که مسائل و مشکلاتی در محیط کار داشتند که از ابراز آن میترسیدند. ترس از مشاجره ای که باعث تحریک شود، ترس از درگیر شدن در جروبحثهایی که نمیدونستند چطور حل و فصلش کنند، ترس از درگیر شدن در جروبحثهایی که نمیدونستند چطور حل و فصلش کنند، و احساس میکردند که آنرا می بازند. ۸۵ درصد، براستی رقم بالایی است. معنی اش اینه که نهادها غالبا نمیتوانند کاری که آلیس و جورج خیلی پیروزمندانه انجام دادند را انجام دهند. نمی توانند هماهنگ و همصدا فکر کنند. و این بدان معنی است که افرادی مثل اکثر ما٬ که نهادی را اداره کرده ایم، و خیلی از خودمون مایه گذاشتیم تا سعی در یافتن بهترین افراد بکنیم، اکثرا در استفاده بهینه از آن افراد شکست خوردیم.
So how do we develop the skills that we need? Because it does take skill and practice, too. If we aren't going to be afraid of conflict, we have to see it as thinking, and then we have to get really good at it. So, recently, I worked with an executive named Joe, and Joe worked for a medical device company. And Joe was very worried about the device that he was working on. He thought that it was too complicated and he thought that its complexity created margins of error that could really hurt people. He was afraid of doing damage to the patients he was trying to help. But when he looked around his organization, nobody else seemed to be at all worried. So, he didn't really want to say anything. After all, maybe they knew something he didn't. Maybe he'd look stupid. But he kept worrying about it, and he worried about it so much that he got to the point where he thought the only thing he could do was leave a job he loved.
پس چطور مهارت های لازم را گسترش دهیم؟ چون اینکار، مهارت و تمرین نیز لازم دارد. اگه قصد ترس از بحث و بگو مگو را نداریم، می بایست به آن بصورت یه راه برای اندیشیدن نگاه کنیم، و سپس باید در آنکار براستی تبحر پیدا کنیم. بدین ترتیب، اخیرا با مدیری بنام «جو» همکاری کردم٬ و جو برای یه شرکت پزشکی کار می کرد. جو دربارۀ وسیلهای که روی آن کار می کرد، بسیار نگران بود. فکر میکرد خیلی پیچیده است، و فکر می کرد پیچیدگی آن باعث ایجاد فضایی برای خطا بشه که مردم را واقعا در معرض خطر قرار بده. و فکر می کرد پیچیدگی آن باعث ایجاد فضایی برای خطا بشه که مردم را واقعا در معرض خطر قرار بده. می ترسید به بیمارانی که قصد کمک به اونها رو دارد، آسیبی وارد کند. اما وقتی به دور و بر شرکتش نگاهی انداخت، اصلا هیچ کس بنظر نگران نمیآمد. بنابراین، واقعا دلش نمیخواست چیزی بگه. تازه، ممکن بود اونا چیزی بدونند که او نمیدونست. شاید احمق بنظر می رسید. اما بازم در اون مورد نگران بود، و اونقدر نگران بود که به جایی رسید که فکر کرد تنها کاری که می تونه بکنه اینه که کاری رو که عاشقش بود، رها کنه.
In the end, Joe and I found a way for him to raise his concerns. And what happened then is what almost always happens in this situation. It turned out everybody had exactly the same questions and doubts. So now Joe had allies. They could think together. And yes, there was a lot of conflict and debate and argument, but that allowed everyone around the table to be creative, to solve the problem, and to change the device.
در نهایت، جو و من راهی براش پیدا کردیم تا نگرانی اش را ابراز کنه. در نهایت، جو و من راهی براش پیدا کردیم تا نگرانی اش را ابراز کنه. و چیزی که اونموقع اتفاق افتاد، چیزی بود که تقریبا همیشه در چنین مواردی رخ می دهد. و چیزی که اونموقع اتفاق افتاد، چیزی بود که تقریبا همیشه در چنین مواردی رخ می دهد. معلوم شد که همه، دقیقا سوالات و شبهه های مشابهی داشتند. معلوم شد که همه، دقیقا سوالات و شبهه های مشابهی داشتند. پس حالا جو دوستانی داشت. میتونستند با هم فکر کنند. و البته، کشمکش و جرو بحث و اختلاف نظر زیادی وجود داشت ولی باعث شد همه کسانیکه دور میز نشسته بودند، خلاق باشن، مسئله را حل کرده، و دستگاه را تغییر بدن. خلاق باشن، مسئله را حل کرده، و دستگاه را تغییر بدن.
Joe was what a lot of people might think of as a whistle-blower, except that like almost all whistle-blowers, he wasn't a crank at all, he was passionately devoted to the organization and the higher purposes that that organization served. But he had been so afraid of conflict, until finally he became more afraid of the silence. And when he dared to speak, he discovered much more inside himself and much more give in the system than he had ever imagined. And his colleagues don't think of him as a crank. They think of him as a leader.
جو کسی بود که خیلی ها ممکنه به اون بچشم زیرآبزن نگاه کنند، جو کسی بود که خیلی ها ممکنه به اون بچشم زیرآبزن نگاه کنند، جز اینکه او بر عکس تمام زیرآبزنها، اصلا غُد و خودرای نبود. جز اینکه او بر عکس تمام زیرآبزنها، اصلا غُد و خودرای نبود. او خود را با تمام وجود وقف کمپانی و اهداف بالای خدماتی آن کرده بود. او خود را با تمام وجود وقف کمپانی و اهداف بالای خدماتی آن کرده بود. اما خیلی از کشمکش ترسیده بود٬ تا جائیکه سرانجام ترسش از سکوت بیشتر از ترسش از کشمکش شد. و وقتی جرأت سخنگفتن پیدا کرد، بیشتر از آنچه تصور می کرد به درون خود و انعطاف پذیری سیستم پی برد. بیشتر از آنچه تصور می کرد به درون خود و انعطاف پذیری سیستم پی برد. و همکارانش او رو خودرای نمیدانند. او را یک راهبر میدانند.
So, how do we have these conversations more easily and more often? Well, the University of Delft requires that its PhD students have to submit five statements that they're prepared to defend. It doesn't really matter what the statements are about, what matters is that the candidates are willing and able to stand up to authority. I think it's a fantastic system, but I think leaving it to PhD candidates is far too few people, and way too late in life. I think we need to be teaching these skills to kids and adults at every stage of their development, if we want to have thinking organizations and a thinking society.
خُب چطور چنین گفتگوهایی را راحتتر و متداولتر داشته باشیم؟ خُب چطور چنین گفتگوهایی را راحتتر و متداولتر داشته باشیم؟ دانشگاه دلفت، دانشجویان پزشکیاش را ملزم کرده دانشگاه دلفت، دانشجویان پزشکیاش را ملزم کرده تا پنج بیانیه در آمادگی خود برای دفاعیه ارائه دهند. زیاد مهم نیست که بیانیهها در چه موضوعی است، آنچه مهمه اینه که داوطلبان آماده حضوری محکم در برابر صاحب نظران هستند. آنچه مهمه اینه که داوطلبان آماده حضوری محکم در برابر صاحب نظران هستند. فکر کنم سیستم فوق العادهای است، اما فکر کنم با محدودکردنش به داوطلبان دانشجوی دکترا، تعداد خیلی کمی را دربرگرفته، و این مقطع برای اینکار خیلی دیره. معتقدم لازمه این مهارتها را به کودکان و بزرگسالان و در همه مقاطع رشدشون آموزش دهیم، معتقدم لازمه این مهارتها را به کودکان و بزرگسالان و در همه مقاطع رشدشون آموزش دهیم، اگر علاقهمند به داشتن نهادهای معقول و جامعهای اندیشمند هستیم. اگر علاقهمند به داشتن نهادهای معقول و جامعهای اندیشمند هستیم.
The fact is that most of the biggest catastrophes that we've witnessed rarely come from information that is secret or hidden. It comes from information that is freely available and out there, but that we are willfully blind to, because we can't handle, don't want to handle, the conflict that it provokes. But when we dare to break that silence, or when we dare to see, and we create conflict, we enable ourselves and the people around us to do our very best thinking.
حقیقت اینه که اکثر فجایع عظیمی که شاهد آنها بودهایم بندرت ناشی از اطلاعات سری یا پنهانی بوده اند. آنها ناشی از اطلاعاتی بودند که آزادانه در دسترس و اون بیرون وجود داشته، اما ما آگاهانه چشمانمان را بروی آنها بستیم، چون از پسِ کشمکشهایی که در پی آنهاست بر نمیآییم، نمیخواهیم که برآییم، چون از پسِ کشمکشهایی که در پی آنهاست بر نمیآییم، نمیخواهیم که برآییم، ولی وقتی جرأت میکنیم که سکوت را بشکنیم، یا وقتی جرأت میکنیم که ببینیم، و کشمکش ایجاد میکنیم، توانایی بهترین تعمق را برای خود و اطرافیانمان فراهم میکنیم. توانایی بهترین تعمق را برای خود و اطرافیانمان فراهم میکنیم.
Open information is fantastic, open networks are essential. But the truth won't set us free until we develop the skills and the habit and the talent and the moral courage to use it. Openness isn't the end. It's the beginning.
اطلاعات عمومی عالیست، ارتباطات عمومی ضروریست. اما حقیقت باعث رهایی ما نمیشود، مگر اینکه مهارتها و عادت و استعداد و شهامت اخلاقی را برای کاربرد آن، پرورش دهیم. مگر اینکه مهارتها و عادت و استعداد و شهامت اخلاقی را برای کاربرد آن، پرورش دهیم. صراحت، پایان راه نیست. آغاز راه است.
(Applause)
(تشویق حاضرین)