In Oxford in the 1950s, there was a fantastic doctor, who was very unusual, named Alice Stewart. And Alice was unusual partly because, of course, she was a woman, which was pretty rare in the 1950s. And she was brilliant, she was one of the, at the time, the youngest Fellow to be elected to the Royal College of Physicians. She was unusual too because she continued to work after she got married, after she had kids, and even after she got divorced and was a single parent, she continued her medical work.
En Oxford, en los años 50, había un doctora fantástica que era muy poco corriente llamada Alice Stewart. Alice era poco corriente en parte, claro, por ser mujer, lo que era muy raro en los años 50. Era brillante, era en ese momento la miembro más joven elegida por el Royal College of Physicians. Era poco corriente también porque continuó trabajando después de casarse, de tener hijos. Incluso después de divorciarse y quedar sola con sus hijos, continuó su trabajo en medicina.
And she was unusual because she was really interested in a new science, the emerging field of epidemiology, the study of patterns in disease. But like every scientist, she appreciated that to make her mark, what she needed to do was find a hard problem and solve it. The hard problem that Alice chose was the rising incidence of childhood cancers. Most disease is correlated with poverty, but in the case of childhood cancers, the children who were dying seemed mostly to come from affluent families. So, what, she wanted to know, could explain this anomaly?
Y era poco corriente porque estaba realmente interesada en una nueva ciencia, el naciente campo de la epidemiología, el estudio de los patrones de la enfermedad. Pero, como todo científico, ella comprendía que para dejar huella necesitaba encontrar un problema complejo y resolverlo. El problema complejo que Alice escogió fue el aumento en la incidencia de cáncer en niños. La mayoría de las enfermedades se correlacionan con la pobreza, pero no es el caso del cáncer en la niñez, donde la mayoría de niños que mueren, provienen de familias pudientes. Así que ella quería saber ¿qué podía explicar esta anomalía?
Now, Alice had trouble getting funding for her research. In the end, she got just 1,000 pounds from the Lady Tata Memorial prize. And that meant she knew she only had one shot at collecting her data. Now, she had no idea what to look for. This really was a needle in a haystack sort of search, so she asked everything she could think of. Had the children eaten boiled sweets? Had they consumed colored drinks? Did they eat fish and chips? Did they have indoor or outdoor plumbing? What time of life had they started school?
Alice tuvo problemas para conseguir fondos para su investigación. Al final, consiguió apenas 1000 libras del premio Lady Tata Memorial, lo que implicaba que tendría una única oportunidad para recolectar sus datos. Ahora bien, no sabía dónde buscar. Era una búsqueda tipo aguja en un pajar, así que preguntó todo lo que se le ocurrió. ¿Comieron los niños dulces cocinados? ¿Tomaron bebidas con colorantes? ¿Comieron pescado o papas? ¿Tenía baños dentro o fuera de la casa? ¿A qué edad comenzaron el colegio?
And when her carbon copied questionnaire started to come back, one thing and one thing only jumped out with the statistical clarity of a kind that most scientists can only dream of. By a rate of two to one, the children who had died had had mothers who had been X-rayed when pregnant. Now that finding flew in the face of conventional wisdom. Conventional wisdom held that everything was safe up to a point, a threshold. It flew in the face of conventional wisdom, which was huge enthusiasm for the cool new technology of that age, which was the X-ray machine. And it flew in the face of doctors' idea of themselves, which was as people who helped patients, they didn't harm them.
Y cuando las copias en carbón del cuestionario empezaron a llegar una cosa, y solo una cosa, sobresalió con la claridad estadística con la que la mayoría de los científicos sueñan. Con una relación de dos a uno, los niños que murieron habían tenido madres expuestas a rayos X durante el embarazo. Los resultados desafiaron abiertamente la sabiduría convencional. La sabiduría convencional sostenía que todo era seguro hasta un cierto punto, un umbral. Desafió la sabiduría convencional que tenía un gran entusiasmo por la nueva tecnología del momento, que era la máquina de rayos X. Y desafió la idea que los doctores tenían de sí mismos, de que eran personas que ayudaban a los pacientes y nunca les hacían daño.
Nevertheless, Alice Stewart rushed to publish her preliminary findings in The Lancet in 1956. People got very excited, there was talk of the Nobel Prize, and Alice really was in a big hurry to try to study all the cases of childhood cancer she could find before they disappeared. In fact, she need not have hurried. It was fully 25 years before the British and medical -- British and American medical establishments abandoned the practice of X-raying pregnant women. The data was out there, it was open, it was freely available, but nobody wanted to know. A child a week was dying, but nothing changed. Openness alone can't drive change.
Con todo, Alice Stewart se apuró a publicar sus hallazgos preliminares en The Lancet en 1956. La gente estaba muy entusiasmada, hablaban del Premio Nobel, y Alice estaba realmente urgida por tratar de estudiar todos los casos de niños con cáncer que pudiera encontrar antes de que desaparecieran. De hecho, no necesitaba tener afán. Esto fue 25 años antes de que el cuerpo médico británico, británico y estadounidense, abandonara la práctica de tomar rayos X en mujeres embarazadas. Los datos estaban ahí, abiertos, libremente disponibles pero nadie quería atenderlos. Moría un niño a la semana, pero nada cambió. La apertura sola no puede liderar el cambio.
So for 25 years Alice Stewart had a very big fight on her hands. So, how did she know that she was right? Well, she had a fantastic model for thinking. She worked with a statistician named George Kneale, and George was pretty much everything that Alice wasn't. So, Alice was very outgoing and sociable, and George was a recluse. Alice was very warm, very empathetic with her patients. George frankly preferred numbers to people. But he said this fantastic thing about their working relationship. He said, "My job is to prove Dr. Stewart wrong." He actively sought disconfirmation. Different ways of looking at her models, at her statistics, different ways of crunching the data in order to disprove her. He saw his job as creating conflict around her theories. Because it was only by not being able to prove that she was wrong, that George could give Alice the confidence she needed to know that she was right.
Así que durante 25 años, Alice Stewart tuvo un problema muy grande entre manos: ¿cómo sabía si estaba en lo correcto? Bien, tenía una forma estupenda de pensar. Trabajaba con un estadístico llamado George Kneale que era todo lo que Alice no era. A Alice le gustaba salir y ser sociable, y George era retraido. Alice era muy cálida, muy empática con sus pacientes. George francamente prefería los números a las personas. Pero dijo algo fantástico acerca de su relación de trabajo: "Mi trabajo es demostrar que la Dra. Stewart está equivocada". Buscó, activamente, refutarla. Buscó formas diferentes de analizar sus modelos, sus estadísticas, diferentes maneras de estrujar los datos, todo para refutarla. Vio que su trabajo se trataba de crear conflicto en torno a sus teorías. Porque era sólo no pudiendo demostrar que estaba equivocada, que George podría dar a Alice la confianza que necesitaba para saber que tenía razón.
It's a fantastic model of collaboration -- thinking partners who aren't echo chambers. I wonder how many of us have, or dare to have, such collaborators. Alice and George were very good at conflict. They saw it as thinking.
Es un fantástico modelo de colaboración: socios de pensamiento que no son eco uno del otro. Me pregunto, ¿cuántos de nosotros tenemos, o nos atreveríamos a tener, esos colaboradores? Alice y George fueron muy buenos para el conflicto. Lo vieron como una forma de pensar.
So what does that kind of constructive conflict require? Well, first of all, it requires that we find people who are very different from ourselves. That means we have to resist the neurobiological drive, which means that we really prefer people mostly like ourselves, and it means we have to seek out people with different backgrounds, different disciplines, different ways of thinking and different experience, and find ways to engage with them. That requires a lot of patience and a lot of energy.
Así que, ¿qué requiere ese tipo de conflicto constructivo? Bueno, en primer lugar, requiere que encontremos personas que sean muy diferentes de nosotros mismos. Eso significa que tenemos que resistir el impulso neurobiológico, que nos lleva a realmente preferir personas como nosotros, y significa que tenemos que buscar personas con diferentes antecedentes, diferentes disciplinas, diferentes maneras de pensar y diferentes experiencias, y encontrar formas de colaborar con ellos. Requiere mucha paciencia y mucha energía.
And the more I've thought about this, the more I think, really, that that's a kind of love. Because you simply won't commit that kind of energy and time if you don't really care. And it also means that we have to be prepared to change our minds. Alice's daughter told me that every time Alice went head-to-head with a fellow scientist, they made her think and think and think again. "My mother," she said, "My mother didn't enjoy a fight, but she was really good at them."
Cuanto más pienso en esto, más creo que, realmente, se trata de una especie de amor. Porque uno simplemente no invierte tanta energía y tiempo si realmente no le importa. Y también significa que tenemos que estar dispuestos a cambiar nuestras mentes. La hija de Alice me dijo que cada vez que Alice se enfrentaba a un colega científico, estos le hicieron pensar y pensar, una y otra vez. "Mi madre", dijo, "mi madre no disfruta pelear, pero era realmente buena en ello".
So it's one thing to do that in a one-to-one relationship. But it strikes me that the biggest problems we face, many of the biggest disasters that we've experienced, mostly haven't come from individuals, they've come from organizations, some of them bigger than countries, many of them capable of affecting hundreds, thousands, even millions of lives. So how do organizations think? Well, for the most part, they don't. And that isn't because they don't want to, it's really because they can't. And they can't because the people inside of them are too afraid of conflict.
Una cosa es hacerlo en una relación uno a uno, pero me parece que los mayores problemas que enfrentamos, muchos de los desastres más graves que hemos tenido, en su mayoría no provienen de individuos, sino de organizaciones, algunas mayores que países, muchas de ellas capaces de afectar a cientos, miles, incluso millones de vidas. Así que, ¿cómo es que piensan las organizaciones? Pues bien, la mayoría no lo hacen. Y no es porque no quieran, en realidad es porque no pueden. Y no pueden porque la gente allí teme mucho al conflicto.
In surveys of European and American executives, fully 85 percent of them acknowledged that they had issues or concerns at work that they were afraid to raise. Afraid of the conflict that that would provoke, afraid to get embroiled in arguments that they did not know how to manage, and felt that they were bound to lose. Eighty-five percent is a really big number. It means that organizations mostly can't do what George and Alice so triumphantly did. They can't think together. And it means that people like many of us, who have run organizations, and gone out of our way to try to find the very best people we can, mostly fail to get the best out of them.
En encuestas a ejecutivos europeos y americanos, todo un 85 % reconoció que tenía problemas o preocupaciones en el trabajo, que tenía miedo de dar a conocer. Miedo del conflicto que se provocaría, miedo a estar involucrados en discusiones que no sabían cómo manejar, y que sentían que estaban condenados a perder. 85 % es un número muy grande. Significa que la mayoría de las organizaciones no pueden hacer lo que George y Alice hicieron tan exitosamente. No pueden pensar juntos. Y significa que personas como muchos de nosotros, que hemos dirigido organizaciones, y hemos intentado encontrar a las mejores personas posibles, mayormente fallamos en lograr lo mejor de ellas.
So how do we develop the skills that we need? Because it does take skill and practice, too. If we aren't going to be afraid of conflict, we have to see it as thinking, and then we have to get really good at it. So, recently, I worked with an executive named Joe, and Joe worked for a medical device company. And Joe was very worried about the device that he was working on. He thought that it was too complicated and he thought that its complexity created margins of error that could really hurt people. He was afraid of doing damage to the patients he was trying to help. But when he looked around his organization, nobody else seemed to be at all worried. So, he didn't really want to say anything. After all, maybe they knew something he didn't. Maybe he'd look stupid. But he kept worrying about it, and he worried about it so much that he got to the point where he thought the only thing he could do was leave a job he loved.
¿Cómo desarrollamos las habilidades que necesitamos? Porque hace falta habilidad y práctica, también. Si no vamos a tenerle miedo al conflicto, tenemos que verlo como una forma de pensar y luego tenemos que conseguir ser realmente buenos en ello. Recientemente, trabajé con un ejecutivo llamado Joe, que trabajaba para una compañía de equipos médicos. Joe estaba muy preocupado por el equipo en que estaba trabajando. Pensaba que era demasiado complicado y que su complejidad generaba márgenes de error que realmente podrían lastimar personas. Tenía miedo de hacer daño a los pacientes que intentaba ayudar. Pero cuando miró alrededor de su organización, nadie parecía preocuparse en absoluto. Así que él realmente no quería decir nada. Después de todo, tal vez sabían algo que él no sabía. Tal vez parecería un tonto. Pero seguía preocupado y tanto, que llegó hasta el punto en que pensó que lo único que podía hacer era renunciar al trabajo que amaba.
In the end, Joe and I found a way for him to raise his concerns. And what happened then is what almost always happens in this situation. It turned out everybody had exactly the same questions and doubts. So now Joe had allies. They could think together. And yes, there was a lot of conflict and debate and argument, but that allowed everyone around the table to be creative, to solve the problem, and to change the device.
Al final, Joe y yo encontramos una manera para que planteara sus inquietudes. Y lo que sucedió entonces es lo que casi siempre sucede en esta situación. Resultó que todo el mundo tenía exactamente las mismas preguntas y dudas. Así que ahora Joe tenía aliados. Podrían pensar juntos. Y sí, hubo mucho debate y conflicto y discusiones, pero esto permitió que todos alrededor de la mesa fueran creativos, solucionaran problemas, y que modificaran el equipo.
Joe was what a lot of people might think of as a whistle-blower, except that like almost all whistle-blowers, he wasn't a crank at all, he was passionately devoted to the organization and the higher purposes that that organization served. But he had been so afraid of conflict, until finally he became more afraid of the silence. And when he dared to speak, he discovered much more inside himself and much more give in the system than he had ever imagined. And his colleagues don't think of him as a crank. They think of him as a leader.
Mucha gente pensaría que Joe era una especie de soplón, excepto que, a diferencia de casi todos los soplones, él no era para nada un oportunista, era un devoto apasionado de su empresa y de los propósitos superiores que ésta buscaba. Pero había tenido mucho miedo al conflicto, hasta que finalmente fue mayor su miedo al silencio. Y cuando se atrevió a hablar, descubrió mucho más dentro de sí mismo para aportar al sistema, de lo que él nunca había imaginado. Y sus colegas no creen que sea un oportunista. Lo ven como líder.
So, how do we have these conversations more easily and more often? Well, the University of Delft requires that its PhD students have to submit five statements that they're prepared to defend. It doesn't really matter what the statements are about, what matters is that the candidates are willing and able to stand up to authority. I think it's a fantastic system, but I think leaving it to PhD candidates is far too few people, and way too late in life. I think we need to be teaching these skills to kids and adults at every stage of their development, if we want to have thinking organizations and a thinking society.
Así que, ¿cómo podemos tener estas conversaciones más fácilmente y más a menudo? Bueno, la Universidad de Delft exige que los estudiantes de doctorado tengan que presentar cinco informes que estén preparados para defender. Realmente no importa el contenido de los informes, lo que importa es que los candidatos estén dispuestos y sean capaces de enfrentar a la autoridad. Creo que es un sistema fantástico, pero creo que dejarlo para candidatos a doctorado es para muy pocas personas y muy tarde en la vida. Creo que tenemos que enseñar estas habilidades a niños y adultos en cada etapa de su desarrollo, si queremos tener organizaciones que piensen y una sociedad pensante.
The fact is that most of the biggest catastrophes that we've witnessed rarely come from information that is secret or hidden. It comes from information that is freely available and out there, but that we are willfully blind to, because we can't handle, don't want to handle, the conflict that it provokes. But when we dare to break that silence, or when we dare to see, and we create conflict, we enable ourselves and the people around us to do our very best thinking.
El hecho es que la mayoría de las grandes catástrofes de las que hemos sido testigos, rara vez vienen de información que es secreta u oculta. Vienen de información que está disponible libremente pero a la que somos intencionalmente ciegos, porque no podemos o no queremos afrontar el conflicto que esto provoca. Pero cuando nos atrevemos a romper ese silencio, o cuando nos atrevemos a ver, y creamos el conflicto, nos habilitamos a nosotros y quienes nos rodean para nuestro mejor pensamiento.
Open information is fantastic, open networks are essential. But the truth won't set us free until we develop the skills and the habit and the talent and the moral courage to use it. Openness isn't the end. It's the beginning.
La información abierta es fantástica, las redes abiertas son esenciales. Pero la verdad no nos liberará hasta que desarrollemos las habilidades, el hábito, el talento y el coraje moral para utilizarla. La apertura no es el fin. Es el comienzo.
(Applause)
(Aplausos)