Στην Οξφόρδη τη δεκαετία του '50, υπήρχε μία εξαιρετική γιατρός, καθόλου συνηθισμένη, η οποία λεγόταν Άλις Στιούαρτ. Η Άλις ήταν ασυνήθιστη εν μέρει, φυσικά, επειδή ήταν γυναίκα, πράγμα σπάνιο τη δεκαετία του '50. Ήταν ιδιοφυία, ήταν μία από, την εποχή εκείνη, το νεότερο μέλος της Βασιλικής Ιατρικής Ακαδημίας. Ήταν ξεχωριστή επίσης γιατί συνέχισε να εργάζεται μετά το γάμο της, αφότου έκανε παιδιά, ακόμα και μετά το διαζύγιο όταν μεγάλωνε τα παιδιά της μόνη, συνέχισε να εργάζεται ως γιατρός.
In Oxford in the 1950s, there was a fantastic doctor, who was very unusual, named Alice Stewart. And Alice was unusual partly because, of course, she was a woman, which was pretty rare in the 1950s. And she was brilliant, she was one of the, at the time, the youngest Fellow to be elected to the Royal College of Physicians. She was unusual too because she continued to work after she got married, after she had kids, and even after she got divorced and was a single parent, she continued her medical work.
Και ήταν ξεχωριστή γιατί ενδιαφερόταν πραγματικά για μια νέα επιστήμη, το αναδυόμενο πεδίο της επιδημιολογίας, τη μελέτη μοντέλων στις ασθένειες. Αλλά όπως κάθε επιστήμονας, καταλάβαινε ότι για να αφήσει τη σφραγίδα της, έπρεπε να βρει ένα δύσκολο πρόβλημα και να το λύσει. Το πρόβλημα που διάλεξε η Άλις ήταν οι αυξανόμενες περιπτώσεις παιδικών καρκίνων. Οι περισσότερες ασθένειες συνδέονται με τη φτώχεια, αλλά στην περίπτωση των παιδικών καρκίνων, τα παιδιά που πεθαίναν προέρχονταν κυρίως από εύπορες οικογένειες. Ήθελε να μάθει λοιπόν τι προκαλεί αυτή την ανωμαλία.
And she was unusual because she was really interested in a new science, the emerging field of epidemiology, the study of patterns in disease. But like every scientist, she appreciated that to make her mark, what she needed to do was find a hard problem and solve it. The hard problem that Alice chose was the rising incidence of childhood cancers. Most disease is correlated with poverty, but in the case of childhood cancers, the children who were dying seemed mostly to come from affluent families. So, what, she wanted to know, could explain this anomaly?
Η Άλις δυσκολεύτηκε να εξασφαλίσει χρηματοδότηση για την έρευνά της. Στο τέλος έλαβε μόνο χίλιες λίρες από το Αναμνηστικό Βραβείο της Λαίδης Τάτα. Ήξερε ότι είχε μόνο μία ευκαιρία να συγκεντρώσει τα δεδομένα της. Δεν είχε ιδέα τι αναζητούσε. ΄Εψαχνε πραγματικά βελόνα στα άχυρα, οπότε ρώτησε ό,τι μπορούσε να σκεφτεί. Έτρωγαν τα παιδιά ζαχαρωτά; Έπιναν ποτά με χρωστικές ουσίες; Έτρωγαν ψάρι και τηγανιτές πατάτες; Είχαν εσωτερικές ή εξωτερικές τουαλέτες; Σε τι ηλικία ξεκίνησαν το σχολείο;
Now, Alice had trouble getting funding for her research. In the end, she got just 1,000 pounds from the Lady Tata Memorial prize. And that meant she knew she only had one shot at collecting her data. Now, she had no idea what to look for. This really was a needle in a haystack sort of search, so she asked everything she could think of. Had the children eaten boiled sweets? Had they consumed colored drinks? Did they eat fish and chips? Did they have indoor or outdoor plumbing? What time of life had they started school?
Και όταν άρχισαν να καταφτάνουν τα ερωτηματολόγιά της, ξεχώρισε ένα και μοναδικό πράγμα με μία στατιστική καθαρότητα που οι περισσότεροι επιστήμονες μόνο να ονειρευτούν μπορούν. Σε αναλογία δύο προς ένα, τα παιδιά που είχαν πεθάνει είχαν μητέρες που είχαν κάνει ακτινογραφία κατά την εγκυμοσύνη. Αυτό το εύρημα ερχόταν σε αντίθεση με την συμβατική γνώση. Η συμβατική γνώση έλεγε ότι τα πάντα ήταν ασφαλή μέχρι ενός σημείου, ενός ορίου. Ερχόταν σε αντίθεση με τη συμβατική γνώση, που ήταν ο τεράστιος ενθουσιασμός για τη νέα τεχνολογία της εποχής, τον ακτινογράφο. Και ερχόταν σε αντίθεση με την ιδέα που είχαν οι γιατροί για τον εαυτό τους, ως ανθρώπων που βοηθούν τους ασθενείς, και δεν τους βλάπτουν.
And when her carbon copied questionnaire started to come back, one thing and one thing only jumped out with the statistical clarity of a kind that most scientists can only dream of. By a rate of two to one, the children who had died had had mothers who had been X-rayed when pregnant. Now that finding flew in the face of conventional wisdom. Conventional wisdom held that everything was safe up to a point, a threshold. It flew in the face of conventional wisdom, which was huge enthusiasm for the cool new technology of that age, which was the X-ray machine. And it flew in the face of doctors' idea of themselves, which was as people who helped patients, they didn't harm them.
Παρόλ' αυτά, η Άλις Στιούαρτ έσπευσε να δημοσιεύσει τα αρχικά της ευρήματα στο «Δε Λάνσετ» το 1956. Οι άνθρωποι ενθουσιάστηκαν, έγινε λόγος για το βραβείο Νόμπελ, και η Άλις βιαζόταν πραγματικά να προσπαθήσει να μελετήσει όλες τις περιπτώσεις παιδικού καρκίνου που μπορούσε να βρει προτού εξαφανιστούν. Κατ'ακρίβειαν, δεν χρειαζόταν να βιαστεί. Πέρασαν 25 ολόκληρα χρόνια προτού το βρετανικό και ιατρικό -- το βρετανικό και αμερικάνικο ιατρικό κατεστημένο εγκαταλείψουν την πρακτική της υποβολής εγκύων σε ακτινογραφία. Τα δεδομένα υπήρχαν, ήταν ελεύθερα, διαθέσιμα, αλλά κανείς δεν ήθελε να ξέρει. Ένα παιδί την εβδομάδα πέθαινε, αλλά τίποτα δεν άλλαζε. Η ελευθερία από μόνη της δεν φέρνει την αλλαγή.
Nevertheless, Alice Stewart rushed to publish her preliminary findings in The Lancet in 1956. People got very excited, there was talk of the Nobel Prize, and Alice really was in a big hurry to try to study all the cases of childhood cancer she could find before they disappeared. In fact, she need not have hurried. It was fully 25 years before the British and medical -- British and American medical establishments abandoned the practice of X-raying pregnant women. The data was out there, it was open, it was freely available, but nobody wanted to know. A child a week was dying, but nothing changed. Openness alone can't drive change.
Για 25 χρόνια η Άλις Στιούαρτ έδινε μεγάλη μάχη. Πώς ήξερε ότι έχει δίκιο; Είχε ένα εκπληκτικό μοντέλο σκέψης. Δούλευε με έναν στατιστικολόγο, τον Τζορτζ Νιλ, και ο Τζορτζ ήταν περίπου ό,τι δεν ήταν η Άλις. Η Άλις ήταν κοινωνική, ο Τζορτζ ήταν ένας ερημίτης. Η Άλις ήταν θερμή και έδειχνε μεγάλο ενδιαφέρον για τους ασθενείς της. Ο Τζορτζ ειλικρινά προτιμούσε τους αριθμούς από τους ανθρώπους. Αλλά είπε κάτι το εκπληκτικό για την επαγγελματική τους σχέση. Είπε, «Δουλειά μου είναι να αποδείξω ότι η Δρ. Στιούαρτ έχει λάθος.» Αναζητούσε ενεργά να αντικρούσει τις αποδείξεις της. Διαφορετικούς τρόπους να ερμηνεύσει τα μοντέλα της, τις στατιστικές της, διαφορετικούς τρόπους να αναλύσει τα δεδομένα ώστε να καταρρίψει τις αποδείξεις της. Θεωρούσε δουλειά του τη δημιουργία αντιθέσεων στις θεωρίες της. Διότι μόνο με το να μην είναι σε θέση να αποδείξει ότι κάνει λάθος, μπορούσε ο Τζορτζ να δώσει στην Άλις την εμπιστοσύνη που χρειαζόταν ώστε να ξέρει ότι έχει δίκιο.
So for 25 years Alice Stewart had a very big fight on her hands. So, how did she know that she was right? Well, she had a fantastic model for thinking. She worked with a statistician named George Kneale, and George was pretty much everything that Alice wasn't. So, Alice was very outgoing and sociable, and George was a recluse. Alice was very warm, very empathetic with her patients. George frankly preferred numbers to people. But he said this fantastic thing about their working relationship. He said, "My job is to prove Dr. Stewart wrong." He actively sought disconfirmation. Different ways of looking at her models, at her statistics, different ways of crunching the data in order to disprove her. He saw his job as creating conflict around her theories. Because it was only by not being able to prove that she was wrong, that George could give Alice the confidence she needed to know that she was right.
Είναι ένα καταπληκτικό μοντέλο συνεργασίας, σκεπτόμενοι συνεργάτες που δεν επαναλαμβάνει ο ένας τον άλλον. Ανρωτιέμαι πόσοι από εμάς έχουν, ή τολμούν να έχουν, τέτοιους συνεργάτες. Η Άλις και ο Τζορτζ ήταν πολύ καλοί στη σύγκρουση. Τη θεωρούσαν σκέψη.
It's a fantastic model of collaboration -- thinking partners who aren't echo chambers. I wonder how many of us have, or dare to have, such collaborators. Alice and George were very good at conflict. They saw it as thinking.
Τι απαιτεί λοιπόν αυτό το είδος εποικοδομητικής σύγκρουσης; Πρώτα απ' όλα, απαιτεί να βρούμε ανθρώπους που διαφέρουν σημαντικά από εμάς. Που σημαίνει ότι πρέπει να αντισταθούμε στην νευροβιολογική ορμή, σύμφωνα με την οποία προτιμούμε ανθρώπους κυρίως σαν εμάς, και σημαίνει ότι πρέπει να αναζητήσουμε ανθρώπους με διαφορετικά υπόβαθρα, διαφορετικές επιστήμες, διαφορετικούς τρόπους σκέψης και διαφορετικές εμπειρίες, και να βρούμε τρόπους να συνεργαστούμε. Αυτό απαιτεί πολλή υπομονή και ενέργεια.
So what does that kind of constructive conflict require? Well, first of all, it requires that we find people who are very different from ourselves. That means we have to resist the neurobiological drive, which means that we really prefer people mostly like ourselves, and it means we have to seek out people with different backgrounds, different disciplines, different ways of thinking and different experience, and find ways to engage with them. That requires a lot of patience and a lot of energy.
Και όσο περισσότερο το σκέφτομαι, τόσο περισσότερο νομίζω ότι πρόκειται για ένα είδος αγάπης. Γιατί πολύ απλά δεν αφιερώνεις τόση ενέργεια και χρόνο αν δεν σε νοιάζει. Και σημαίνει επίσης ότι πρέπει να είμαστε έτοιμοι να αλλάξουμε γνώμη. Η κόρη της Άλις μου είπε ότι κάθε φορά που η Άλις συγκρούονταν με κάποιον άλλον επιστήμονα, την έκανε να σκέφτεται ξανά και ξανά. «Η μητέρα μου» είπε, «η μητέρα μου δεν απολάμβανε τις συγκρούσεις, αλλά ήταν πολύ καλή σε αυτές.»
And the more I've thought about this, the more I think, really, that that's a kind of love. Because you simply won't commit that kind of energy and time if you don't really care. And it also means that we have to be prepared to change our minds. Alice's daughter told me that every time Alice went head-to-head with a fellow scientist, they made her think and think and think again. "My mother," she said, "My mother didn't enjoy a fight, but she was really good at them."
Στις διαπροσωπικές σχέσεις αυτό δεν είναι πολύ δύσκολο. Αλλά νομίζω πως τα μεγαλύτερα προβλήματα που αντιμετωπίζουμε, πολλές από τις μεγαλύτερες καταστροφές που βιώσαμε, κατά κύριο λόγο δεν προκαλούνται από μεμονωμένα άτομα, αλλά από οργανισμούς, ορισμένοι από τους οποίους είναι μεγαλύτεροι και από μία χώρα, πολλοί από αυτούς είναι ικανοί να επηρεάσουν εκατοντάδες, χιλιάδες, ακόμα και εκατομμύρια ζωές. Πώς σκέφτονται οι οργανισμοί; Λοιπόν, στο μεγαλύτερο μέρος τους, δεν σκέφτονται. Όχι γιατί δεν θέλουν, αλλά γιατί δεν μπορούν. Και δεν μπορούν γιατί οι άνθρωποί τους φοβούνται υπερβολικά τη σύγκρουση.
So it's one thing to do that in a one-to-one relationship. But it strikes me that the biggest problems we face, many of the biggest disasters that we've experienced, mostly haven't come from individuals, they've come from organizations, some of them bigger than countries, many of them capable of affecting hundreds, thousands, even millions of lives. So how do organizations think? Well, for the most part, they don't. And that isn't because they don't want to, it's really because they can't. And they can't because the people inside of them are too afraid of conflict.
Σε έρευνες Ευρωπαίων και Αμερικανών διεθυντικών στελεχών, το 85 τοις εκατό παραδέχτηκε ότι είχαν θέματα ή προβληματισμούς στη δουλειά τα οποία φοβούνταν να αναφέρουν. Φοβούνταν τη σύγκρουση που θα προκαλούσαν, φοβούνταν να εμπλακούν σε καβγάδες που δεν ήξεραν πώς να χειριστούν, και ένιωθαν ότι επρόκειτο να χάσουν. 85 τοις εκατό είναι ένας πραγματικά μεγάλος αριθμός. Σημαίνει ότι οι οργανισμοί δεν μπορούν να κάνουν αυτό που έκαναν θριαμβευτικά ο Τζορτζ και η Άλις. Δεν μπορούν να σκεφτούν μαζί. Και σημαίνει ότι άνθρωποι όπως πολλοί από εμάς, οι οποίοι πρέπει να διευθύνουν οργανισμούς, και έχουν προσπαθήσει πολύ να βρουν τους καλύτερους ανθρώπους που μπορούν, κατά κύριο λόγο αποτυγχάνουν να τους χρησιμοποιήσουν.
In surveys of European and American executives, fully 85 percent of them acknowledged that they had issues or concerns at work that they were afraid to raise. Afraid of the conflict that that would provoke, afraid to get embroiled in arguments that they did not know how to manage, and felt that they were bound to lose. Eighty-five percent is a really big number. It means that organizations mostly can't do what George and Alice so triumphantly did. They can't think together. And it means that people like many of us, who have run organizations, and gone out of our way to try to find the very best people we can, mostly fail to get the best out of them.
Πώς θα αποκτήσουμε τις δεξιότητες που χρειαζόμαστε; Γιατί χρειάζεται τέχνη και εξάσκηση. Αν πρόκειται να μην φοβόμαστε τη σύγκρουση, πρέπει να την δούμε ως σκέψη, και να γίνουμε πολύ καλοί σε αυτήν. Πρόσφατα λοιπόν συνεργάστηκα με ένα διευθυντικό στέλεχος ονόματι Τζο, και ο Τζο εργαζόταν σε μία εταιρία ιατρικών μηχανημάτων. Ο Τζι ανησυχούσε πολύ για τη συσκευή στην οποία εργαζόταν. Πίστευε ότι είναι υπερβολικά περίπλοκη και πίστευε ότι η πολυπλοκότητά της δημιουργούσε περιθώρια λάθους που μπορούσαν πραγματικά να βλάψουν ανθρώπους. Φοβόταν ότι θα έβλαπτε τους ασθενείς που προσπαθούσε να βοηθήσει. Αλλά όταν κοίταξε γύρω του στον οργανισμό, κανείς δεν έμοιαζε ν' ανησυχεί. Δεν ήθελε λοιπόν να πει κάτι. Στο κάτω κάτω της γραφής, ίσως να ήξεραν κάτι παραπάνω. Ίσως να τον περνούσαν για χαζό. Αλλά εξακολουθούσε να ανησυχεί, τόσο πολύ που έφτασε στο σημείο να σκέφτεται ότι το μοναδικό πράγμα που μπορούσε να κάνει ήταν να παραιτηθεί από μια δουλειά που αγαπούσε.
So how do we develop the skills that we need? Because it does take skill and practice, too. If we aren't going to be afraid of conflict, we have to see it as thinking, and then we have to get really good at it. So, recently, I worked with an executive named Joe, and Joe worked for a medical device company. And Joe was very worried about the device that he was working on. He thought that it was too complicated and he thought that its complexity created margins of error that could really hurt people. He was afraid of doing damage to the patients he was trying to help. But when he looked around his organization, nobody else seemed to be at all worried. So, he didn't really want to say anything. After all, maybe they knew something he didn't. Maybe he'd look stupid. But he kept worrying about it, and he worried about it so much that he got to the point where he thought the only thing he could do was leave a job he loved.
Στο τέλος ο Τζο και εγώ βρήκαμε ένα τρόπο ώστε να κάνει γνωστές τις ανησυχίες του. Και τότε έγινε αυτό που σχεδόν πάντα συμβαίνει σε αυτές τις περιπτώσεις. Αποδείχτηκε ότι όλοι είχαν ακριβώς τις ίδιες ερωτήσεις και αμφιβολίες. Οπότε τώρα ο Τζο είχε συμμάχους. Μπορούσαν να σκεφτούν μαζί. Και ναι, υπήρχαν πολλές συγκρούσεις και συζητήσεις και επιχειρήματα, αλλά αυτό επέτρεψε στους πάντες να είναι δημιουργικοί, να λύσουν το πρόβλημα και ν' αλλάξουν τη συσκευή.
In the end, Joe and I found a way for him to raise his concerns. And what happened then is what almost always happens in this situation. It turned out everybody had exactly the same questions and doubts. So now Joe had allies. They could think together. And yes, there was a lot of conflict and debate and argument, but that allowed everyone around the table to be creative, to solve the problem, and to change the device.
Ο Τζο ήταν αυτό που πολλοί άνθρωποι θα αποκαλούσαν πληροφοριοδότη, μόνο που σαν όλους τους πληροφοριοδότες, δεν ήταν παλαβός, ήταν αφοσιωμένος με πάθος στον οργανισμό και τους υψηλότερους στόχους που υπηρετούσε ο οργανισμός. Αλλά φοβόταν πολύ τη σύγκρουση, μέχρι που τελικά φοβήθηκε περισσότερο τη σιωπή. Και όταν τόλμησε να μιλήσει, ανακάλυψε περισσότερα μέσα του και μεγαλύτερη ευελιξία στο σύστημα απ' ό,τι είχε φανταστεί ποτέ. Και οι συνάδερφοί του δεν τον θεωρούν παλαβό. Τον θεωρούν ηγέτη.
Joe was what a lot of people might think of as a whistle-blower, except that like almost all whistle-blowers, he wasn't a crank at all, he was passionately devoted to the organization and the higher purposes that that organization served. But he had been so afraid of conflict, until finally he became more afraid of the silence. And when he dared to speak, he discovered much more inside himself and much more give in the system than he had ever imagined. And his colleagues don't think of him as a crank. They think of him as a leader.
Οπότε, πώς μπορούμε να έχουμε αυτές τις συζητήσεις πιο εύκολα και πιο συχνά; Το πανεπιστήμιο του Ντελφτ απαιτεί από τους διδακτορικούς φοιτητές του να καταθέσουν πέντε προτάσεις που είναι διατεθειμένοι να υπερασπιστούν. Το περιεχόμενο δεν έχει τόση σημασία όσο το ότι οι φοιτητές είναι πρόθυμοι και ικανοί να αντισταθούν στην εξουσία. Νομίζω πως είναι ένα εκπληκτικό σύστημα αλλά το να το αφήνουμε μόνο στους διδακτορικούς φοιτητές είναι πολύ λίγοι άνθρωποι και πολύ αργά στη ζωή. Νομίζω ότι πρέπει να διδάσκουμε αυτές τις δεξιότητες σε παιδιά και ενήλικες σε κάθε στάδιο της ανάπτυξής τους, αν θέλουμε οργανισμούς που σκέφτονται και μία κοινωνία που να σκέφτεται.
So, how do we have these conversations more easily and more often? Well, the University of Delft requires that its PhD students have to submit five statements that they're prepared to defend. It doesn't really matter what the statements are about, what matters is that the candidates are willing and able to stand up to authority. I think it's a fantastic system, but I think leaving it to PhD candidates is far too few people, and way too late in life. I think we need to be teaching these skills to kids and adults at every stage of their development, if we want to have thinking organizations and a thinking society.
Οι περισσότερες από τις μεγαλύτερες καταστροφές που έχουμε ζήσει σπάνια προκαλούνται από μυστικές ή κρυμμένες πληροφορίες. Προέρχονται από πληροφορίες που είναι ελεύθερα διαθέσιμες εκεί έξω, αλλά που ηθελημένα δεν τις βλέπουμε, γιατί δεν αντέχουμε, δεν θέλουμε να αντιμετωπίσουμε, τη σύγκρουση που προκαλούν. Αλλά όταν τολμούμε να σπάσουμε αυτή τη σιωπή, ή όταν τολμούμε να δούμε, και προκαλούμε σύγκρουση, επιτρέπουμε στον εαυτό μας και στους ανθρώπους γύρω μας να συλλογιστούμε όσο το δυνατόν καλύτερα.
The fact is that most of the biggest catastrophes that we've witnessed rarely come from information that is secret or hidden. It comes from information that is freely available and out there, but that we are willfully blind to, because we can't handle, don't want to handle, the conflict that it provokes. But when we dare to break that silence, or when we dare to see, and we create conflict, we enable ourselves and the people around us to do our very best thinking.
Η ελεύθερη πληροφορία είναι εκπληκτική, τα ελεύθερα δίκτυα είναι αναγκαία. Αλλά η αλήθεια δεν θα μας απελευθερώσει μέχρι να αναπτύξουμε τις ικανότητες και τη συνήθεια και το ταλέντο και το ψυχικό σθένος να την χρησιμοποιήσουμε. Η ελευθερία δεν είναι το τέλος. Είναι η αρχή.
Open information is fantastic, open networks are essential. But the truth won't set us free until we develop the skills and the habit and the talent and the moral courage to use it. Openness isn't the end. It's the beginning.
(Χειροκρότημα)
(Applause)