In den 50ern in Oxford, gab es diese fantastische Ärztin, die sehr ungewöhnlich war, namens Alice Stewart. Und zum Teil war Alice ungewöhnlich, weil sie eine Frau war, was für die 1950er ziemlich selten war. Und sie war brilliant, sie war eine von den, zu jener Zeit, das jüngste Mitglied, das in die königliche Akademie der Ärzte gewählt wurde. SIe war auch ungewöhnlich, da sie weiter arbeitete, nachdem sie geheiratet hatte, nachdem sie Kinder hatte, und selbst nach ihrer Scheidung als alleinerziehende Mutter, fuhr sie fort als Medizinerin tätig zu sein.
In Oxford in the 1950s, there was a fantastic doctor, who was very unusual, named Alice Stewart. And Alice was unusual partly because, of course, she was a woman, which was pretty rare in the 1950s. And she was brilliant, she was one of the, at the time, the youngest Fellow to be elected to the Royal College of Physicians. She was unusual too because she continued to work after she got married, after she had kids, and even after she got divorced and was a single parent, she continued her medical work.
Und sie war ungewöhnlich, weil sie wirklich an wissenschaftlicher Forschung interessiert war, dem aufstrebenden Bereich der Epidemiologie, der Untersuchung von Krankheitsmustern. Aber wie jeder Wissenschaftler wusste sie, dass sie, um sich einen Namen zu machen, ein schwieriges Problem finden und lösen musste. Das schwierige Problem, das Alice wählte, war das zunehmende Auftreten von Krebs bei Kindern. Die meisten Krankheiten korrelieren mit Armut, aber im Fall von Krebs bei Kindern schienen die Kinder, die an Krebs starben, meistens aus wohlhabenden Familien zu kommen. Sie wollte also wissen, wie sich diese Anomalie erklären ließ.
And she was unusual because she was really interested in a new science, the emerging field of epidemiology, the study of patterns in disease. But like every scientist, she appreciated that to make her mark, what she needed to do was find a hard problem and solve it. The hard problem that Alice chose was the rising incidence of childhood cancers. Most disease is correlated with poverty, but in the case of childhood cancers, the children who were dying seemed mostly to come from affluent families. So, what, she wanted to know, could explain this anomaly?
Alice hatte Schwierigkeiten ihre Forschung finanziert zu bekommen. Am Ende bekam sie lediglich 1000 Pfund von dem "Lady Tata Memorial"-Preis. Und das hieß, sie wußte, sie hatte nur einen Versuch um ihre Daten zu sammeln. Nun, sie hatte keine Vorstellung, wonach sie suchen sollte. Es war wirklich eine Suche nach der Nadel im Heuhaufen, daher stellte sie jede Frage, die ihr in den Sinn kam. Hatten die Kinder gekochte Süßspeisen gegessen? Hatten sie gefärbte Getränke zu sich genommen? Hatten sie Fisch und Chips gegessen? Waren die Hausleitungen innen oder außen verlegt? In welchem Alter hatten sie mit der Schule begonnen?
Now, Alice had trouble getting funding for her research. In the end, she got just 1,000 pounds from the Lady Tata Memorial prize. And that meant she knew she only had one shot at collecting her data. Now, she had no idea what to look for. This really was a needle in a haystack sort of search, so she asked everything she could think of. Had the children eaten boiled sweets? Had they consumed colored drinks? Did they eat fish and chips? Did they have indoor or outdoor plumbing? What time of life had they started school?
Und als die Kopien ihres Fragebogens retour kamen, trat genau ein Ding mit einer statistischen Klarheit hervor, von der die meisten Wissenschaftler nur träumen können. Mit einem Verhältnis von zwei zu eins, hatten die Kinder, die gestorben waren, Mütter, die während der Schwangerschaft geröntgt worden waren. Diese Entdeckung forderte die vorherrschende Meinung heraus. Die vorherrschende Meinung sagte, dass alles bis zu einem Punkt, einem Schwellenwert, sicher war. Es forderte die vorherrschende Meinung heraus, die ungeheuer enthusiastisch gegenüber der neuen coolen Technologie dieser Zeit war, dem Röntgenapparat. Und es forderte das Bild der Ärzte von sich selbst heraus, als Menschen, die Patienten halfen, nicht ihnen schadeten.
And when her carbon copied questionnaire started to come back, one thing and one thing only jumped out with the statistical clarity of a kind that most scientists can only dream of. By a rate of two to one, the children who had died had had mothers who had been X-rayed when pregnant. Now that finding flew in the face of conventional wisdom. Conventional wisdom held that everything was safe up to a point, a threshold. It flew in the face of conventional wisdom, which was huge enthusiasm for the cool new technology of that age, which was the X-ray machine. And it flew in the face of doctors' idea of themselves, which was as people who helped patients, they didn't harm them.
Dennoch beeilte sich Alice Stewart ihre vorläufigen Ergebnisse 1956 im Lancet zu veröffentlichen. Die Leute wurden sehr aufgeregt, es war vom Nobelpreis die Rede, und Alice hatte es wirklich eilig zu versuchen alle Fälle von Krebs bei Kindern, die sie finden konnte, zu studieren, bevor sie verschwanden. In Wirklichkeit hätte sie sich nicht beeilen müssen. Es dauerte ganze 25 Jahre, bevor das medizinische Establishment in England und Amerika die Praxis, schwangere Frauen zu röntgen, aufgab. Die Daten waren da draußen, offen, frei zugänglich, aber niemand wollte davon wissen. Pro Woche starb ein Kind, aber nichts änderte sich. Offenheit alleine bewirkt keine Veränderung.
Nevertheless, Alice Stewart rushed to publish her preliminary findings in The Lancet in 1956. People got very excited, there was talk of the Nobel Prize, and Alice really was in a big hurry to try to study all the cases of childhood cancer she could find before they disappeared. In fact, she need not have hurried. It was fully 25 years before the British and medical -- British and American medical establishments abandoned the practice of X-raying pregnant women. The data was out there, it was open, it was freely available, but nobody wanted to know. A child a week was dying, but nothing changed. Openness alone can't drive change.
So hatte Alice Stewart 25 Jahre lang einen sehr großen Kampf am Laufen. Wie konnte sie wissen, dass sie richtig lag? Nun, sie hatte ein fantastisches Denkmodell. Sie arbeitete mit einem Statistiker namens George Kneale, und George war so ziemlich das Gegenteil von Alice. Alice war sehr nach außen gewandt und kontaktfreudig und George war ein Einsiedler. Alice war sehr freundlich, sehr einfühlsam zu ihren Patienten. George zog, kurz gesagt, Zahlen Menschen vor. Aber er machte diese fantastische Bemerkung über ihre Zusammenarbeit. Er sagte: "Meine Aufgabe ist es, Dr. Stewart zu widerlegen." Er suchte tatkräftig nach Widerlegung. Verschiedene Arten ihre Modelle zu betrachten, ihre Statistiken, verschiedene Arten Daten zu zerpflücken, um sie zu widerlegen. Er sah es als seine Aufgabe, ihre Theorien Widerspruch auszusetzen. Weil nur wenn es unmöglich war, sie zu widerlegen, konnte Charles Alice die Zuversicht geben, die sie brauchte, um zu wissen, dass sie richtig lag.
So for 25 years Alice Stewart had a very big fight on her hands. So, how did she know that she was right? Well, she had a fantastic model for thinking. She worked with a statistician named George Kneale, and George was pretty much everything that Alice wasn't. So, Alice was very outgoing and sociable, and George was a recluse. Alice was very warm, very empathetic with her patients. George frankly preferred numbers to people. But he said this fantastic thing about their working relationship. He said, "My job is to prove Dr. Stewart wrong." He actively sought disconfirmation. Different ways of looking at her models, at her statistics, different ways of crunching the data in order to disprove her. He saw his job as creating conflict around her theories. Because it was only by not being able to prove that she was wrong, that George could give Alice the confidence she needed to know that she was right.
Es ist eine fantastische Form der Zusammenarbeit – denkende Partner, die einander nicht nachplappern. Ich frage mich, wie viele von uns solche Partner haben oder sich trauen, sie zu haben. Alice und George waren sehr gut im Widerstreit. Sie betrachteten es als Denken.
It's a fantastic model of collaboration -- thinking partners who aren't echo chambers. I wonder how many of us have, or dare to have, such collaborators. Alice and George were very good at conflict. They saw it as thinking.
Was ist also für diese Art konstruktiven Widerstreits nötig? Nun, zuerst ist es notwendig, dass wir Menschen finden, die sehr anders sind als wir selbst. Das bedeutet, wir müssen dem neurobiologischen Drang widerstehen, weil in Wirklichkeit bevorzugen wir Leute, die hauptsächlich wie wir sind, und es bedeutet, wir müssen Menschen suchen mit einem anderem Hintergrund, anderen Fachgebieten, mit anderen Denkweisen und anderen Erfahrungen, und Wege finden sich mit ihnen auseinanderzusetzen. Das benötigt viel Geduld und viel Energie.
So what does that kind of constructive conflict require? Well, first of all, it requires that we find people who are very different from ourselves. That means we have to resist the neurobiological drive, which means that we really prefer people mostly like ourselves, and it means we have to seek out people with different backgrounds, different disciplines, different ways of thinking and different experience, and find ways to engage with them. That requires a lot of patience and a lot of energy.
Und je mehr ich darüber nachgedacht habe, desto mehr denke ich, dass das wirklich eine Art von Liebe ist. Weil man einfach nicht diese Art von Energie und Zeit aufbringt, wenn es einen nicht wirklich kümmert. Und es bedeutet auch, dass wir bereit sein müssen unsere Einstellungen zu ändern. Alice' Tochter erzählte mir, dass jedes Mal, wenn Alice sich im direkten Vergleich mit einem anderen Wissenschaftler maß, sie sie dazu brachten zu denken und zu überdenken. "Meine Mutter", sagte sie, "meine Mutter hat Kämpfe nicht gemocht, aber sie war richtig gut darin."
And the more I've thought about this, the more I think, really, that that's a kind of love. Because you simply won't commit that kind of energy and time if you don't really care. And it also means that we have to be prepared to change our minds. Alice's daughter told me that every time Alice went head-to-head with a fellow scientist, they made her think and think and think again. "My mother," she said, "My mother didn't enjoy a fight, but she was really good at them."
Es ist eine Sache, dies in einer Beziehung zu einer einzelnen Person zu tun. Aber es fällt mir auf, dass unsere größten Probleme, viele der größten Katastrophen, die wir erlebt haben, größtenteils nicht von Einzelnen verursacht wurden, sondern von Organisationen, manche größer als ganze Länder, viele fähig die Leben von Hunderten, Tausenden, sogar von Millionen zu beeinflussen. Wie also denken Organisationen? Nun, die meiste Zeit denken sie nicht. Nicht deshalb, weil sie nicht wollen, in Wirklichkeit können sie nicht. Und sie können deshalb nicht, weil die Menschen in ihnen zu viel Angst vor Konflikt haben.
So it's one thing to do that in a one-to-one relationship. But it strikes me that the biggest problems we face, many of the biggest disasters that we've experienced, mostly haven't come from individuals, they've come from organizations, some of them bigger than countries, many of them capable of affecting hundreds, thousands, even millions of lives. So how do organizations think? Well, for the most part, they don't. And that isn't because they don't want to, it's really because they can't. And they can't because the people inside of them are too afraid of conflict.
In Befragungen europäischer und amerikanischer Führungskräfte, haben ganze 85 Prozent zugegeben, dass es Fragen oder Bedenken bei der Arbeit gab, die sie fürchteten anzusprechen. Aus Angst vor dem Konflikt, der dadurch provoziert würde, aus Angst in Streitigkeiten verwickelt zu werden, mit denen sie nicht umzugehen wussten, und wo sie das Gefühl hatten verlieren zu müssen. 85 Prozent ist eine große Zahl. Es bedeutet, dass Organisationen meistens nicht tun können, was Georg und Alice so erfolgreich getan haben. Sie können nicht zusammen denken. Und es bedeutet, dass Menschen, wie viele von uns, die Organisationen geführt haben, und keine Mühen scheuten die möglichst besten Menschen zu finden, meistens dabei scheitern, das Beste aus ihnen hervorzuholen.
In surveys of European and American executives, fully 85 percent of them acknowledged that they had issues or concerns at work that they were afraid to raise. Afraid of the conflict that that would provoke, afraid to get embroiled in arguments that they did not know how to manage, and felt that they were bound to lose. Eighty-five percent is a really big number. It means that organizations mostly can't do what George and Alice so triumphantly did. They can't think together. And it means that people like many of us, who have run organizations, and gone out of our way to try to find the very best people we can, mostly fail to get the best out of them.
Wie also entwickeln wir die Fähigkeiten, die wir brauchen. Weil es braucht auch Geschick und Praxis. Wenn wir Konflikte nicht fürchten sollen, müssen wir sie als Denken ansehen, und dann müssen wir richtig gut darin werden. Kürzlich arbeitete ich mit einem leitenden Angestellten namens Joe und Joe arbeitet für eine Firma im Bereich medizinischer Geräte. Joe machte sich große Sorgen über ein Gerät, an dem er arbeitete. Er hielt es für zu kompliziert und er dachte, dass seine Komplexität Fehlerraten verursachen würde, wo Menschen wirklich verletzt werden könnten. Er hatte Angst, den Patienten, denen er zu helfen suchte, Schaden zuzufügen. Aber wenn er sich in seiner Organisation umsah, schien niemand sonst im Geringsten beunruhigt. Deshalb wollte er nicht wirklich etwas sagen. Vielleicht wussten sie schließlich etwas, das er nicht wusste. Vielleicht würde er sich lächerlich machen. Aber er machte sich weiterhin Sorgen und zwar so stark, dass er an den Punkt kam, an dem er dachte, die einzige Möglichkeit wäre, eine Arbeit, die er liebte, aufzugeben.
So how do we develop the skills that we need? Because it does take skill and practice, too. If we aren't going to be afraid of conflict, we have to see it as thinking, and then we have to get really good at it. So, recently, I worked with an executive named Joe, and Joe worked for a medical device company. And Joe was very worried about the device that he was working on. He thought that it was too complicated and he thought that its complexity created margins of error that could really hurt people. He was afraid of doing damage to the patients he was trying to help. But when he looked around his organization, nobody else seemed to be at all worried. So, he didn't really want to say anything. After all, maybe they knew something he didn't. Maybe he'd look stupid. But he kept worrying about it, and he worried about it so much that he got to the point where he thought the only thing he could do was leave a job he loved.
Letztlich fanden Joe und ich einen Weg seine Bedenken anzusprechen. Und was geschah, geschieht fast immer in einer solchen Situation. Es stellte sich heraus, dass alle genau die gleichen Fragen und Zweifel hatten. Nun hatte Joe Verbündete. Sie konnten zusammen nachdenken. Und ja, es gab eine Menge Konflikte, Debatten und Streitigkeiten, aber das erlaubte allen in der Runde kreativ zu sein, das Problem zu lösen und das Gerät zu ändern.
In the end, Joe and I found a way for him to raise his concerns. And what happened then is what almost always happens in this situation. It turned out everybody had exactly the same questions and doubts. So now Joe had allies. They could think together. And yes, there was a lot of conflict and debate and argument, but that allowed everyone around the table to be creative, to solve the problem, and to change the device.
Joe war das, was viele Leute als Whistle-Blower ansehen könnten, außer, dass, wie es sonst bei fast allen Whistle-Blowern der Fall ist, er überhaupt kein Sonderling war, er war der Organisation und den Zielen, für die sie stand, leidenschaftlich verbunden. Aber er hatte soviel Angst vor Konflikt gehabt, bis er schließlich mehr Angst vor dem Schweigen bekam. Und als er sich zu sprechen traute, entdeckte er in sich selbst viel mehr und viel mehr Flexibilität im System, als er sich jemals hätte träumen lassen. Und seine Kollegen sehen ihn nicht als Sonderling. Sie sehen ihn als Anführer.
Joe was what a lot of people might think of as a whistle-blower, except that like almost all whistle-blowers, he wasn't a crank at all, he was passionately devoted to the organization and the higher purposes that that organization served. But he had been so afraid of conflict, until finally he became more afraid of the silence. And when he dared to speak, he discovered much more inside himself and much more give in the system than he had ever imagined. And his colleagues don't think of him as a crank. They think of him as a leader.
Wie können wir also diese Auseinandersetzungen leichter und öfter führen? Nun, die Universität von Delft verlangt von ihren Doktoranden, dass sie 5 Thesen einreichen, die sie zu verteidigen bereit sind. Die Themen der Thesen spielen keine besondere Rolle, worauf es ankommt ist, dass die Kandidaten fähig und willens sind sich einer Autorität gegenüber zu behaupten. Ich halte das für ein fantastisches System, aber ich denke, es auf Doktoranden zu beschränken, ist ein viel zu kleiner Personenkreis, und es kommt viel zu spät im Leben. Ich denke, wir müssen diese Fähigkeiten Kindern und Erwachsenen in jeder Phase ihrer Entwicklung vermitteln, wenn wir denkende Organisationen haben wollen und eine denkende Gesellschaft.
So, how do we have these conversations more easily and more often? Well, the University of Delft requires that its PhD students have to submit five statements that they're prepared to defend. It doesn't really matter what the statements are about, what matters is that the candidates are willing and able to stand up to authority. I think it's a fantastic system, but I think leaving it to PhD candidates is far too few people, and way too late in life. I think we need to be teaching these skills to kids and adults at every stage of their development, if we want to have thinking organizations and a thinking society.
Tatsache ist, dass die meisten der größten Katastrophen, die wir erlebten, selten durch geheime oder verborgene Informationen verursacht wurden. Die Information ist frei verfügbar und offen zugänglich, aber wir verschließen bewusst unsere Augen davor, weil wir unfähig, unwillens sind mit dem dadurch hervorgerufenen Konflikt umzugehen. Aber wenn wir uns trauen diese Stille zu brechen, oder uns trauen hinzusehen, und wir einen Konflikt hervorrufen, befähigen wir uns und die Menschen um uns, unser bestes Denken anzuwenden.
The fact is that most of the biggest catastrophes that we've witnessed rarely come from information that is secret or hidden. It comes from information that is freely available and out there, but that we are willfully blind to, because we can't handle, don't want to handle, the conflict that it provokes. But when we dare to break that silence, or when we dare to see, and we create conflict, we enable ourselves and the people around us to do our very best thinking.
Frei zugängliche Information ist fantastisch, offene Netzwerke sind grundlegend. Aber die Wahrheit wird uns nicht freimachen, solange wir nicht die Fähigkeiten entwickeln, und die Gewohnheit und das Talent und den moralischen Mut, sie zu verwenden. Offenheit ist nicht das Ende. Sie ist der Beginn.
Open information is fantastic, open networks are essential. But the truth won't set us free until we develop the skills and the habit and the talent and the moral courage to use it. Openness isn't the end. It's the beginning.
(Applaus)
(Applause)