V padesátých letech byla na Oxfordu fantastická doktorka, která se však trochu vymykala, jmenovala se Alice Stewart. A Alice se vymykala částečně proto, že samozřejmě byla žena, což byla v padesátých letech poměrně vzácnost. Byla geniální, svého času byla jedním z nejmladších členů Royal College of Physicians. Vymykala se také proto, že pokračovala v práci i po svatbě, i poté co měla děti, a i potom, co se rozvedla a byla matka samoživitelka, pokračovala ve své lékařské práci.
In Oxford in the 1950s, there was a fantastic doctor, who was very unusual, named Alice Stewart. And Alice was unusual partly because, of course, she was a woman, which was pretty rare in the 1950s. And she was brilliant, she was one of the, at the time, the youngest Fellow to be elected to the Royal College of Physicians. She was unusual too because she continued to work after she got married, after she had kids, and even after she got divorced and was a single parent, she continued her medical work.
A vymykala se také proto, že se zajímala o nové vědecké odvětví, vznikající obor epidemiologie, která zkoumá opakované jevy u chorob. Ale jako každý vědec, ráda na sebe poutala pozornost, potřebovala najít složitý problém a vyřešit ho. Složitý problém, který si Alice vybrala bylo zvyšování výskytu rakoviny u dětí. Většina nemocí souvisí s chudobou, ale v případě rakoviny u dětí, děti, které umíraly, pocházely většinou z bohatých rodin. Takže chtěla vědět, jestli dokáže tuto anomálii vysvětlit?
And she was unusual because she was really interested in a new science, the emerging field of epidemiology, the study of patterns in disease. But like every scientist, she appreciated that to make her mark, what she needed to do was find a hard problem and solve it. The hard problem that Alice chose was the rising incidence of childhood cancers. Most disease is correlated with poverty, but in the case of childhood cancers, the children who were dying seemed mostly to come from affluent families. So, what, she wanted to know, could explain this anomaly?
Alice měla problém najít pro svůj výzkum financování. Nakonec získala pouze 1000 liber z ocenění Lady Tata Memorial. A to znamenalo, a ona to věděla, že má při shromažďování dat pouze jeden pokus. Ale neměla ani potuchy, co hledat. Ten výzkum byl vskutku podobný hledání jehly v kupce sena, takže se vyptávala na všechno, co mohla. Jedly děti cucavé bonbóny? Pily obarvené nápoje? Jedly fish and chips? /rybu s hranolkami/ Měly vodu ze studny nebo z vodovodu? V kolika letech začly chodit do školy?
Now, Alice had trouble getting funding for her research. In the end, she got just 1,000 pounds from the Lady Tata Memorial prize. And that meant she knew she only had one shot at collecting her data. Now, she had no idea what to look for. This really was a needle in a haystack sort of search, so she asked everything she could think of. Had the children eaten boiled sweets? Had they consumed colored drinks? Did they eat fish and chips? Did they have indoor or outdoor plumbing? What time of life had they started school?
A když se její kopírákové dotazníky začaly vracet zpět, pouze jediná věc bila do očí se statistickou přesností, o které se mnohým vědcům může jenom snít. V poměru 2 ku 1 u dětí, které zemřely, byl jejich matkám v těhotenství udělán rentgen. Tento poznatek naprosto odporoval obecnému povědomí. Obecné povědomí bylo takové, že všechno je bezpečné až do nějaké hranice. Odporovalo to všeobecnému povědomí, které sdílelo velké nadšení pro úžasnou novou technologii té doby, a to byl rentgen. A odporovalo to představě doktorů o sobě samých, kteří si mysleli, že pomáhají pacientům, že jim neubližují.
And when her carbon copied questionnaire started to come back, one thing and one thing only jumped out with the statistical clarity of a kind that most scientists can only dream of. By a rate of two to one, the children who had died had had mothers who had been X-rayed when pregnant. Now that finding flew in the face of conventional wisdom. Conventional wisdom held that everything was safe up to a point, a threshold. It flew in the face of conventional wisdom, which was huge enthusiasm for the cool new technology of that age, which was the X-ray machine. And it flew in the face of doctors' idea of themselves, which was as people who helped patients, they didn't harm them.
Nicméně, Alice Stewartová spěšně publikovala svoje předběžné výsledky v The Lancet v roce 1956. Vzbudilo to veliký ohlas, mluvilo se o Nobelově ceně, a Alice byla ve velkém spěchu a snažila se prostudovat všechny případy rakoviny dětí, které mohla, než zmizí. Vlastně nemusela pospíchat. Bylo to celých 25 let před tím, než britská -- britská a americká zdravotnická zařízení zakázala používání rentgenu u těhotných žen. Ta data tu byla, bylo to otevřené, všem přístupné, ale nikdo to nechtěl vědět. Každý týden umřelo dítě, ale nic se nezměnilo. Otevřenost samotná nemůže způsobit změnu.
Nevertheless, Alice Stewart rushed to publish her preliminary findings in The Lancet in 1956. People got very excited, there was talk of the Nobel Prize, and Alice really was in a big hurry to try to study all the cases of childhood cancer she could find before they disappeared. In fact, she need not have hurried. It was fully 25 years before the British and medical -- British and American medical establishments abandoned the practice of X-raying pregnant women. The data was out there, it was open, it was freely available, but nobody wanted to know. A child a week was dying, but nothing changed. Openness alone can't drive change.
Po 25 let Alice Stewart musela neustále tvrdě bojovat. Jak věděla, že má pravdu? Měla fantastický model myšlení. Pracovala se statistikem, který se jmenoval George Kneale, a George byl pravý opak Alice. Alice byla velice družná a přátelská, a George byl samotář. Alice byla velice laskavá, velice empatická ke svým pacientům. George upřímně upřednostňoval čísla před lidmi. Ale řekl fantastickou věc o jejich pracovním vztahu. Řekl: "Moje práce je dokazovat Dr. Stewartové, že se mýlí." Aktivně vyhledával pochybnosti. Různé úhly pohledu na její modely, na její statistiky, různé způsoby zpracovávání dat, aby jí to vyvrátil. Chápal svoji práci jako vyhledávání rozporů v jejích teoriích. Protože jenom tak, že nemohl Alici dokázat, že se mýlí, jí George dal jistotu, kterou potřebovala, že všechno je správně.
So for 25 years Alice Stewart had a very big fight on her hands. So, how did she know that she was right? Well, she had a fantastic model for thinking. She worked with a statistician named George Kneale, and George was pretty much everything that Alice wasn't. So, Alice was very outgoing and sociable, and George was a recluse. Alice was very warm, very empathetic with her patients. George frankly preferred numbers to people. But he said this fantastic thing about their working relationship. He said, "My job is to prove Dr. Stewart wrong." He actively sought disconfirmation. Different ways of looking at her models, at her statistics, different ways of crunching the data in order to disprove her. He saw his job as creating conflict around her theories. Because it was only by not being able to prove that she was wrong, that George could give Alice the confidence she needed to know that she was right.
Byl to fantastický model spolupráce -- partneři v uvažování, kteří nejsou jako prázdná ozvěna. Zajímalo by mě, kolik z nás mělo, nebo se snažilo mít takové spolupracovníky. Alice a George byli v hádkách velmi dobří. Chápali je jako přemýšlení.
It's a fantastic model of collaboration -- thinking partners who aren't echo chambers. I wonder how many of us have, or dare to have, such collaborators. Alice and George were very good at conflict. They saw it as thinking.
Co je k takovému konstruktivnímu konfliktu potřeba? No, zaprvé, potřebujete najít lidi kteří jsou naprosto odlišní. To znamená, že musíme odolat neurobiologickému nutkání, čili že upřednostňujeme lidi, kteří jsou jako my, a znamená to, že musíme vyhledávat lidi s odlišným původem, odlišným oborem, odlišným způsobem myšlení a odlišnou zkušeností, a najít cestu, jak je zapojit. To vyžaduje spoustu trpělivosti a energie.
So what does that kind of constructive conflict require? Well, first of all, it requires that we find people who are very different from ourselves. That means we have to resist the neurobiological drive, which means that we really prefer people mostly like ourselves, and it means we have to seek out people with different backgrounds, different disciplines, different ways of thinking and different experience, and find ways to engage with them. That requires a lot of patience and a lot of energy.
A čím víc nad tím přemýšlím, tím víc si myslím, opravdu, že je to druh lásky. Protože prostě nemůžete obětovat tolik energie a času, pokud je vám to jedno. A také to znamená, že musíte být připraveni změnit názor. Alicina dcera mi řekla, že pokaždé když se Alice dostala do křížku s kolegou vědcem, donutili ji znovu a znovu přemýšlet. "Moje matka," řekla, "Moje matka hádky neměla ráda, ale byla v nich velmi dobrá."
And the more I've thought about this, the more I think, really, that that's a kind of love. Because you simply won't commit that kind of energy and time if you don't really care. And it also means that we have to be prepared to change our minds. Alice's daughter told me that every time Alice went head-to-head with a fellow scientist, they made her think and think and think again. "My mother," she said, "My mother didn't enjoy a fight, but she was really good at them."
Takže to je jedna věc kterou je třeba v takových vztazích dělat. Ale zaráží mě, že největší problémy, kterým čelíme, řada těch největších katastrof, které jsme zažili, většinou nebyla zaviněna jednotlivci, ale organizacemi, některé z nich byly daleko větší než státy, mnoho z nich bylo schopno ovlivnit stovky, tisíce, dokonce miliony životů. Jak organizace myslí? No, většinou nemyslí. A to ne proto, že by nechtěly, ale spíš proto, že nemohou. A nemohou proto, že v nich jsou lidé, kteří se bojí konfliktu.
So it's one thing to do that in a one-to-one relationship. But it strikes me that the biggest problems we face, many of the biggest disasters that we've experienced, mostly haven't come from individuals, they've come from organizations, some of them bigger than countries, many of them capable of affecting hundreds, thousands, even millions of lives. So how do organizations think? Well, for the most part, they don't. And that isn't because they don't want to, it's really because they can't. And they can't because the people inside of them are too afraid of conflict.
V průzkumech evropských a amerických ředitelů celých 85 procent z nich přiznalo, že měli problémy nebo obavy v práci, na které se báli upozornit. Báli se konfliktu, který by to vyvolalo, báli se zaplést do hádek, se kterými by si neuměli poradit a cítili, že by je prohráli. Osmdesát pět procent je opravdu velké číslo. To znamená, že organizace většinou nedělají to, co George a Alice tak triumfálně dělali. Nedokážou přemýšlet společně. A to znamená, že lidé, jako mnozí z nás, kteří řídíme organizace a pracně se snažíme najít ty nejlepší lidi z nejlepších, většinou nedokážeme z nich dostat to nejlepší.
In surveys of European and American executives, fully 85 percent of them acknowledged that they had issues or concerns at work that they were afraid to raise. Afraid of the conflict that that would provoke, afraid to get embroiled in arguments that they did not know how to manage, and felt that they were bound to lose. Eighty-five percent is a really big number. It means that organizations mostly can't do what George and Alice so triumphantly did. They can't think together. And it means that people like many of us, who have run organizations, and gone out of our way to try to find the very best people we can, mostly fail to get the best out of them.
Jak si vypěstujeme dovednost, kterou potřebujeme? Protože je to dovednost, která vyžaduje cvik. Pokud se nechceme bát konfliktu, musíme ho vnímat jako přemýšlení, a potom v něm musíme být opravdu dobří. Nedávno jsem pracovala s ředitelem, jmenoval se Joe, a Joe pracoval pro společnost vyrábějící lékařská zařízení. A Joe se velice trápil kvůli zařízení, na kterém pracoval. Myslel si, že je příliš komplikované a myslel, že jeho komplexnost vytváří tolerance chyb, které mohou lidem vážně ublížit. Bál se, že ublíží pacientům, kterým se snažil pomoct. Ale když se rozhlédl po své organizaci, nezdálo se, že by to někoho trápilo. A tak o tom nechtěl nic říct. Nakonec, možná věděli něco, co on ne. Možná že by vypadal jako hlupák. Ale stále se tím trápil, a trápil se tím tak moc, že se dostal do bodu, kde si myslel, že jediná věc, kterou může udělat, je odejít z práce, kterou miloval.
So how do we develop the skills that we need? Because it does take skill and practice, too. If we aren't going to be afraid of conflict, we have to see it as thinking, and then we have to get really good at it. So, recently, I worked with an executive named Joe, and Joe worked for a medical device company. And Joe was very worried about the device that he was working on. He thought that it was too complicated and he thought that its complexity created margins of error that could really hurt people. He was afraid of doing damage to the patients he was trying to help. But when he looked around his organization, nobody else seemed to be at all worried. So, he didn't really want to say anything. After all, maybe they knew something he didn't. Maybe he'd look stupid. But he kept worrying about it, and he worried about it so much that he got to the point where he thought the only thing he could do was leave a job he loved.
Nakonec jsme s Joem našli způsob, jak může dát najevo své obavy. A co se stalo pak se děje téměř vždy v takové situaci. Ukázalo se, že každý měl úplně ty samé otázky a pochybnosti. Nyní měl Joe spojence. Mohli myslet společně. A ano, bylo tam mnoho konfliktů a debat a hádek, ale to dovolilo každému u stolu být kreativní, vyřešit problém a předělat to zařízení.
In the end, Joe and I found a way for him to raise his concerns. And what happened then is what almost always happens in this situation. It turned out everybody had exactly the same questions and doubts. So now Joe had allies. They could think together. And yes, there was a lot of conflict and debate and argument, but that allowed everyone around the table to be creative, to solve the problem, and to change the device.
Joe byl ten, kterého spousta lidí považuje za práskače, s výjimkou, že -- jako všichni práskači -- nebyl ani trochu blázen, byl vášnivě oddaný organizaci a vyššímu principu, kterému ta organizace sloužila. Ale tak moc se bál konfliktu, až se nakonec víc bál mlčení. A když se odvážil promluvit, objevil v sobě daleko víc a systému dal daleko víc, než si kdy dokázal představit. A jeho kolegové už jej nepovažovali za blázna. Považovali ho za vůdce.
Joe was what a lot of people might think of as a whistle-blower, except that like almost all whistle-blowers, he wasn't a crank at all, he was passionately devoted to the organization and the higher purposes that that organization served. But he had been so afraid of conflict, until finally he became more afraid of the silence. And when he dared to speak, he discovered much more inside himself and much more give in the system than he had ever imagined. And his colleagues don't think of him as a crank. They think of him as a leader.
Takže jak takto konverzovat snadněji a častěji? Univerzita v Delftu požaduje, aby její doktorandi předložili 5 tvrzení, která jsou připraveni obhájit. Nezáleží moc na tom, o čem ta tvrzení jsou, záleží na tom, co kandidáti chtějí a jsou schopni obhájit před odborníky. Myslím si, že je to fantastický systém, ale myslím, že nechat to pouze doktorandům je omezení na úzkou sortu lidí, a přichází to velmi pozdě. Myslím, že bychom měli učit této dovednosti děti a dospělé v každém stádiu jejich vývoje, pokud chceme mít přemýšlející organizace a přemýšlející společnost.
So, how do we have these conversations more easily and more often? Well, the University of Delft requires that its PhD students have to submit five statements that they're prepared to defend. It doesn't really matter what the statements are about, what matters is that the candidates are willing and able to stand up to authority. I think it's a fantastic system, but I think leaving it to PhD candidates is far too few people, and way too late in life. I think we need to be teaching these skills to kids and adults at every stage of their development, if we want to have thinking organizations and a thinking society.
Ve skutečnosti většina největších katastrof, které jsme zažili, zřídkakdy vzešla z informace, která byla ukrytá nebo tajná. Vzešla z informace, která je volně dostupná a všem na očích, ale my jsme k ní vědomě slepí, protože si s ní nevíme rady, nechceme si s ní vědět rady, s konfliktem, který vyvolá. Ale když se odvážíme prolomit to ticho, nebo když se odvážíme pochopit, a vyvoláme konflikt, umožníme sami sobě a lidem okolo, aby se hluboce zamysleli.
The fact is that most of the biggest catastrophes that we've witnessed rarely come from information that is secret or hidden. It comes from information that is freely available and out there, but that we are willfully blind to, because we can't handle, don't want to handle, the conflict that it provokes. But when we dare to break that silence, or when we dare to see, and we create conflict, we enable ourselves and the people around us to do our very best thinking.
Volný přístup k informacím je fantastický, otevřené sítě jsou nezbytné. Ale pravda nás neosvobodí, dokud si neosvojíme dovednost a návyk a talent a morální kuráž je používat. Otevřeností to nekončí. Otevřeností to začíná.
Open information is fantastic, open networks are essential. But the truth won't set us free until we develop the skills and the habit and the talent and the moral courage to use it. Openness isn't the end. It's the beginning.
(Potlesk)
(Applause)