В Оксфорд през 50-те години на 20-и век имаше прекрасен лекар, който беше много необикновен и се казваше Алис Стюарт. Алис беше необекновена от части, защото, разбира се, беше жена, което беше много рядко за онези години. Тя беше чудесна, и по онова време, беше сред най-младите лекари, членуващи в Кралската колегия на лекарите. Тя беше необикновена и с това, че продължи да работи, след като се ожени, след като роди деца, дори и след като се разведе и стана самотна майка тя продължи да работи като лекар.
In Oxford in the 1950s, there was a fantastic doctor, who was very unusual, named Alice Stewart. And Alice was unusual partly because, of course, she was a woman, which was pretty rare in the 1950s. And she was brilliant, she was one of the, at the time, the youngest Fellow to be elected to the Royal College of Physicians. She was unusual too because she continued to work after she got married, after she had kids, and even after she got divorced and was a single parent, she continued her medical work.
Тя беше необикновена и с това, че се интересуваше от новостите в науката, от зараждащата се област - епидемологията, изследването на моделите на заболяванията. Но като всеки учен, тя осъзна, че за да даде своя принос, трябва да намери сложен проблем и да го реши. Сложният проблем, който Алис избра, бе увеличаващият се брой на децата, болни от рак. Повечето болести се свързват с бедността, но в случая на децата, болни от рак, децата, които умираха, бяха в по-голямата степен от богати семейства. И така това, което тя искаше да знае, бе дали може да се обясни тази аномалия.
And she was unusual because she was really interested in a new science, the emerging field of epidemiology, the study of patterns in disease. But like every scientist, she appreciated that to make her mark, what she needed to do was find a hard problem and solve it. The hard problem that Alice chose was the rising incidence of childhood cancers. Most disease is correlated with poverty, but in the case of childhood cancers, the children who were dying seemed mostly to come from affluent families. So, what, she wanted to know, could explain this anomaly?
Алис имаше затруднения при намирането на средства за изследването си. Накрая получи само 1000 паунда от наградата Лейди Тата Мемориал. Тя знаеше, че това означаваше, че има само един шанс да събере нужните данни. Тя не знаеше какво да търси. Това беше игла в купа сено и тя изследваше всичко, за което се сетеше. Яли ли са децата варени сладкиши? Пиели ли са оцветени напитки? Яли ли са риба и чипс? Имат ли домакинствата вътрешно или външно водоснабдяване? На каква възраст са тръгнали децата на училище?
Now, Alice had trouble getting funding for her research. In the end, she got just 1,000 pounds from the Lady Tata Memorial prize. And that meant she knew she only had one shot at collecting her data. Now, she had no idea what to look for. This really was a needle in a haystack sort of search, so she asked everything she could think of. Had the children eaten boiled sweets? Had they consumed colored drinks? Did they eat fish and chips? Did they have indoor or outdoor plumbing? What time of life had they started school?
Когато получи отговорите на въпросника си, само едно нещо изскачаше със статистическа яснота по начин, за който повечето учени могат само да мечтаят. Със съотношение две към едно, децата, които бяха починали, са имали майки, които са били облъчвани с рентген, когато са били бременни. Откритието се изпречваше в лицето на общоприетото мнение. Това, което се знаеше дотогава, беше, че всичко е безопасно до дадена точка, праг. То противоречеше на това, което се знаеше тогава, което беше ентусиазъм за нова технология от тази епоха, което беше рентгенът. То противоречеше на схващането на лекарите, което беше, че хората, които помагат на пациентите, не им вредят.
And when her carbon copied questionnaire started to come back, one thing and one thing only jumped out with the statistical clarity of a kind that most scientists can only dream of. By a rate of two to one, the children who had died had had mothers who had been X-rayed when pregnant. Now that finding flew in the face of conventional wisdom. Conventional wisdom held that everything was safe up to a point, a threshold. It flew in the face of conventional wisdom, which was huge enthusiasm for the cool new technology of that age, which was the X-ray machine. And it flew in the face of doctors' idea of themselves, which was as people who helped patients, they didn't harm them.
Независимо от това, Алис Стюарт побърза да публикува предварителните си открития в "Дъ лансет" през 1956 г. Хората бяха много развълнувани, говореше се, че тя ще спечели Нобелова награда и Алис побърза да изследва всички случаи на деца, болни от рак, които тя можа да открие, преди да починат. Всъщност, тя не трябваше да бърза. Историята се случва цели 25 години преди британските и американски медицински институции да отхвърлят практиката за преглеждане с рентген на бременни жени. Данните съществуваха, те бяха открити, бяха достъпни безплатно, но никой не го беше грижа. Всяка седмица умираше по едно дете, но нищо не се променяше. Откритостта само по себе си не може да доведе до промяна.
Nevertheless, Alice Stewart rushed to publish her preliminary findings in The Lancet in 1956. People got very excited, there was talk of the Nobel Prize, and Alice really was in a big hurry to try to study all the cases of childhood cancer she could find before they disappeared. In fact, she need not have hurried. It was fully 25 years before the British and medical -- British and American medical establishments abandoned the practice of X-raying pregnant women. The data was out there, it was open, it was freely available, but nobody wanted to know. A child a week was dying, but nothing changed. Openness alone can't drive change.
И така 25 години Алис Стюарт водеше трудна битка. Е, как е разбрала, че е права? Тя имаше чудесен модел на мислене. Тя работеше със статистик на име Джордж Нийл а Джордж беше почти всичко, което Алис не беше. Алис беше открита и общителна, а Джордж беше уединен. Алис беше сърдечна и съпричастна към пациентите си. Джордж предпочиташе числата пред хората. Но той казва нещо чудесно за техните работни отношения. Думите му бяха: "Работата ми е да докажа, че д-р Стюарт греши". Той активно търсеше начин как да го докаже. Различни начини за разглеждане на моделите й, статистиките й, различни начини за изчисление на данните, за да я опровергае. Той възприемаше работата си като задължение да създаде конфликт около теориите й. Защото той не искаше само да може да докаже, че тя греши, но само така Джордж можеше да даде на Алис увереността, от която тя се нуждаеше, за да знае, че е права.
So for 25 years Alice Stewart had a very big fight on her hands. So, how did she know that she was right? Well, she had a fantastic model for thinking. She worked with a statistician named George Kneale, and George was pretty much everything that Alice wasn't. So, Alice was very outgoing and sociable, and George was a recluse. Alice was very warm, very empathetic with her patients. George frankly preferred numbers to people. But he said this fantastic thing about their working relationship. He said, "My job is to prove Dr. Stewart wrong." He actively sought disconfirmation. Different ways of looking at her models, at her statistics, different ways of crunching the data in order to disprove her. He saw his job as creating conflict around her theories. Because it was only by not being able to prove that she was wrong, that George could give Alice the confidence she needed to know that she was right.
Това е отличен модел на сътрудничество - мислещи партньори, които са различни. Чудя се, колко от нас имат или се осмеляват да имат такива партньори. Алис и Джордж работеха добре в конфликт. Те виждаха конфликта, като начин на мислене.
It's a fantastic model of collaboration -- thinking partners who aren't echo chambers. I wonder how many of us have, or dare to have, such collaborators. Alice and George were very good at conflict. They saw it as thinking.
Но какво изисква този вид творчески конфликт? Първо, той изисква да намерим хора, които са много по-различни от нас. Това означава, че трябва да се съпротивляваме на подсъзнателния си стремеж, да търсим хора, които са като нас самите и да се насочим към това, да търсим хора с различно образование, с различни дисциплини, с различен начин на мислене и с различен опит, и да намерим начин да ги привлечем. Това изисква много търпение и много енергия.
So what does that kind of constructive conflict require? Well, first of all, it requires that we find people who are very different from ourselves. That means we have to resist the neurobiological drive, which means that we really prefer people mostly like ourselves, and it means we have to seek out people with different backgrounds, different disciplines, different ways of thinking and different experience, and find ways to engage with them. That requires a lot of patience and a lot of energy.
Колкото повече мислех за това, толкова повече разбирах че това е вид любов. Защото просто няма да отдадете цялата тази енергия и време, ако не искате. Това значи и че трябва да бъдем подготвени да променим начина си на мислене. Дъщерята на Алис ми каза, че всеки път, когато Алис има сблъсък с колега учен, това я кара да мисли и да мисли отново. Тя каза: "Майка ми не обичаше битките, но се биеше добре".
And the more I've thought about this, the more I think, really, that that's a kind of love. Because you simply won't commit that kind of energy and time if you don't really care. And it also means that we have to be prepared to change our minds. Alice's daughter told me that every time Alice went head-to-head with a fellow scientist, they made her think and think and think again. "My mother," she said, "My mother didn't enjoy a fight, but she was really good at them."
Това е едното нещо, което има значение в една връзка. Но ми се струва, че най-големите проблеми, с които се сблъскваме, много от нещастията, които сме преживели, не идват от хората, те идват от организациите, някои от тях са на национално ниво, много от тях могат да засегнат стотици, хиляди, дори милиони хора. Но как мислят организациите? По-голямата част от тях не мислят. Не защото не искат, а защото не могат. Не могат, защото хората, които работят в тях се страхуват от конфликт.
So it's one thing to do that in a one-to-one relationship. But it strikes me that the biggest problems we face, many of the biggest disasters that we've experienced, mostly haven't come from individuals, they've come from organizations, some of them bigger than countries, many of them capable of affecting hundreds, thousands, even millions of lives. So how do organizations think? Well, for the most part, they don't. And that isn't because they don't want to, it's really because they can't. And they can't because the people inside of them are too afraid of conflict.
В проучвания на европейски и американски изпълнителни директори, 85 процента признават, че те са имали проблеми или съображения относно работата си, които са се страхували да споделят. Уплашени от конфликта, който може да възникне от това, уплашени, че ще се объркат в аргументи, те не знаеха как да управляват и чувстваха, че бяха обречени да загубят. Осемдесет и пет процента е голяма цифра. Това означава, че организациите не могат да направят това, което Джордж и Алис направиха толкова успешно. Те не могат да мислят заедно. А това означава, че много хора, хора като нас, които са управлявали организации, не са се опитали да намерят най-добрите хора, които могат, и в повечето случаи не получават най-доброто от тях.
In surveys of European and American executives, fully 85 percent of them acknowledged that they had issues or concerns at work that they were afraid to raise. Afraid of the conflict that that would provoke, afraid to get embroiled in arguments that they did not know how to manage, and felt that they were bound to lose. Eighty-five percent is a really big number. It means that organizations mostly can't do what George and Alice so triumphantly did. They can't think together. And it means that people like many of us, who have run organizations, and gone out of our way to try to find the very best people we can, mostly fail to get the best out of them.
Но как тогава да развиваме уменията, от които се нуждаем? Защото всичко това изисква умения и опит, също. Ако няма да се страхуваме от конфликти, трябва да видим в тях начин на мислене и след това трябва да станем много добри в това. Наскоро работих с изпълнител на име Джо, който е работил за компания за медицински устройства. Джо беше много притеснен за устройство, което е разработвал. Той си мислеше, че устройството е твърде сложно, но въпреки това може да се допусне грешка, която би могла да нарани хората. Той се страхуваше да не навреди на пациентите, на които се опитваше да помогне. Но когато се огледа в своята организация, никой друг не изглеждаше изобщо притеснен. И така, той решил да не казва нищо. В крайна сметка, може би другите са знаели нещо, което не. Може би е щял да изглежда глупаво. Но той продължаваше да се притеснява за това, толкова много, че стигна до момента, в който реши, че единственото нещо, което можеше да направи, бе да напусне работата, която обичаше.
So how do we develop the skills that we need? Because it does take skill and practice, too. If we aren't going to be afraid of conflict, we have to see it as thinking, and then we have to get really good at it. So, recently, I worked with an executive named Joe, and Joe worked for a medical device company. And Joe was very worried about the device that he was working on. He thought that it was too complicated and he thought that its complexity created margins of error that could really hurt people. He was afraid of doing damage to the patients he was trying to help. But when he looked around his organization, nobody else seemed to be at all worried. So, he didn't really want to say anything. After all, maybe they knew something he didn't. Maybe he'd look stupid. But he kept worrying about it, and he worried about it so much that he got to the point where he thought the only thing he could do was leave a job he loved.
В крайна сметка, Джо и аз намерихме начин той да сподели притесненията си. А това, което се случи след това, е каквото почти винаги се случва в такава ситуация. Оказа се, че всички имат едни и същи въпроси и съмнения. Така че сега Джо имаше съюзници. И можеха всички да мислят заедно. И да, имаше много конфликти и дебати и доводи, но това позволи на всички около масата да бъдат креативни, за да решат проблема и да променят устройството.
In the end, Joe and I found a way for him to raise his concerns. And what happened then is what almost always happens in this situation. It turned out everybody had exactly the same questions and doubts. So now Joe had allies. They could think together. And yes, there was a lot of conflict and debate and argument, but that allowed everyone around the table to be creative, to solve the problem, and to change the device.
Джо бе това, което много хора биха нарекли информатор, за разлика обаче от повечето такива, той не е бил особняк, той беше страстно посветен на организацията и високите цели, които тя обслужваше. Но той толкова се страхуваше от конфликт, докато най-накрая все повече се страхуваше от тишината. И когато се осмели да говори, той откри много повече в себе си и много повечe даде на организацията, отколкото си е представял. И колегите му не мислят вече за него като за особняк. Те мислят за него като за лидер.
Joe was what a lot of people might think of as a whistle-blower, except that like almost all whistle-blowers, he wasn't a crank at all, he was passionately devoted to the organization and the higher purposes that that organization served. But he had been so afraid of conflict, until finally he became more afraid of the silence. And when he dared to speak, he discovered much more inside himself and much more give in the system than he had ever imagined. And his colleagues don't think of him as a crank. They think of him as a leader.
Е, как да имаме тези разговори по-лесно и по-често? Университета в Делфт изисква от своите докторанти да представят пет твърдения, които са готови да се защитават. Няма значение за какво са твърденията, а това, което има значение, е, че кандидатите имат желанието и възможността да се изправят пред публика. Мисля, че това е една прекрасна система, но докторантите са твърде малко хора, на твърде късен етап в живота. Мисля, че трябва да се преподават тези умения на децата и младежите, на всеки етап от тяхното развитие, ако искаме да имаме мислещи организации и мислещо общество.
So, how do we have these conversations more easily and more often? Well, the University of Delft requires that its PhD students have to submit five statements that they're prepared to defend. It doesn't really matter what the statements are about, what matters is that the candidates are willing and able to stand up to authority. I think it's a fantastic system, but I think leaving it to PhD candidates is far too few people, and way too late in life. I think we need to be teaching these skills to kids and adults at every stage of their development, if we want to have thinking organizations and a thinking society.
Факт е, че повечето от най-големите катастрофи, на които сме свидетели рядко се случват заради информация, която е тайна или скрита. Те се случват заради информация, която е свободно достъпна, но ние сме слепи умишлено, защото не можем да се справим, не искаме да се справим с провокирания конфликт. Но когато се осмелим да нарушим това мълчание, или когато се осмелим да видим, да създадем конфликт, ние даваме възможност на себе си и на хората около нас да мислим по най-добрия начин.
The fact is that most of the biggest catastrophes that we've witnessed rarely come from information that is secret or hidden. It comes from information that is freely available and out there, but that we are willfully blind to, because we can't handle, don't want to handle, the conflict that it provokes. But when we dare to break that silence, or when we dare to see, and we create conflict, we enable ourselves and the people around us to do our very best thinking.
Достъпът до информация е нещо фантастично, отворените мрежи са от съществено значение. Но истината няма да ни освободи, докато не се развият уменията и навиците, таланта и морална смелост да ги използваме. Откритостта не е краят. Това е началото.
Open information is fantastic, open networks are essential. But the truth won't set us free until we develop the skills and the habit and the talent and the moral courage to use it. Openness isn't the end. It's the beginning.
(Ръкопляскания)
(Applause)