في أكسفورد إبان الخمسينيات، كان هنالك طبيبة رائعة واستثنائية جدا، تسمى أليس ستيوارت. وأليس كانت استثنائيةً جزئيًا لأنها، بالطبع، كانت امرأة، و الذي كان شيء نادرًا جدًا في الخمسينيات. وقد كانت بارعة، كانت أحد، في ذلك الوقت أحد أصغر الأعضاء الذين تم إنتخابهم للزمالة في الكلية الملكية للأطباء. كانت استثنائية أيضًا لكونها استمرت في العمل بعد زواجها، وبعد إنجابها أطفالا، وحتى بعد طلاقها وكونها أما عزباء، واصلت عملها في الطب.
In Oxford in the 1950s, there was a fantastic doctor, who was very unusual, named Alice Stewart. And Alice was unusual partly because, of course, she was a woman, which was pretty rare in the 1950s. And she was brilliant, she was one of the, at the time, the youngest Fellow to be elected to the Royal College of Physicians. She was unusual too because she continued to work after she got married, after she had kids, and even after she got divorced and was a single parent, she continued her medical work.
وكانت استثنائية لكونها مهتمة حقًا بعلم جديد، مجال علم الوبائيات الناشئ، دراسة نمطية المرض. لكن على غرار جميع العلماء، أدركت أنه لترك أثر لها، ما تحتاج للقيام به هو العثور على مشكلة صعبة و حلها. المشكلة الصعبة التي اختارتها أليس كانت ارتفاع معدلات الإصابة بالسرطان في مرحلة الطفولة. يرتبط معظم الأمراض بالفقر، لكن في حالة سرطان الأطفال، بدا أن الأطفال الذين كانوا يموتون يأتون في الغالب من عائلات ثرية. لذا، أرادت أن تعرف ما الذي يمكن أن يفسر هذا الشذوذ؟
And she was unusual because she was really interested in a new science, the emerging field of epidemiology, the study of patterns in disease. But like every scientist, she appreciated that to make her mark, what she needed to do was find a hard problem and solve it. The hard problem that Alice chose was the rising incidence of childhood cancers. Most disease is correlated with poverty, but in the case of childhood cancers, the children who were dying seemed mostly to come from affluent families. So, what, she wanted to know, could explain this anomaly?
واجهت أليس صعوبة في الحصول على تمويل لبحثها. في النهاية، حصلت على 1,000 جنيه كجائزة من مؤسسة السيدة تاتا التذكارية. وذلك يعني أنها علمت بأنه لديها فرصة واحدة فقط لجمع البيانات. في ذلك الوقت لم يكن لديها أدنى فكرة عما ينبغي لها البحث عنه. هذا البحث كان بالفعل يماثل البحث عن إبرة في كومة قش. وبالتالي سألت كل شيء يمكنها أن تفكر به. هل أكل الأطفال حلوى مغلية؟ هل استهلكوا مشروبات ملونة؟ هل أكلوا السمك ورقائق البطاطا المقلية؟ هل كانت لديهم سباكة داخلية أم خارجية؟ في أي مرحلة عمرية بدؤوا في الذهاب للمدرسة؟
Now, Alice had trouble getting funding for her research. In the end, she got just 1,000 pounds from the Lady Tata Memorial prize. And that meant she knew she only had one shot at collecting her data. Now, she had no idea what to look for. This really was a needle in a haystack sort of search, so she asked everything she could think of. Had the children eaten boiled sweets? Had they consumed colored drinks? Did they eat fish and chips? Did they have indoor or outdoor plumbing? What time of life had they started school?
وعندما بدأت النسخ الكربونية للاستفتاء بالعودة إليها، شيء واحد فقط برز بوضوح إحصائي من النوع الذي يحلم به أغلب العلماء. بمعدل إثنين لواحد، الأطفال الذين توفوا كان لديهم أمهات تم فحصهم بالأشعة السينية خلال فترة حملهم. في ذلك الحين، ذلك الاكتشاف طار في وجه الحكمة التقليدية. الحكمة التقليدية تقول بأن كل شيء كان آمنًا في حدود نقطة أو عتبة. قد طار في وجه الحكمة التقليدية، والتي كانت الحماس الشديد للتقنية الرائعة الجديدة لذلك الزمان، و التي كانت أجهزة الأشعة السينية. وطارت في وجه رأي الأطباء بأنفسهم، وهي أنه حين كانوا يساعدون المرضى، لم يؤذوهم.
And when her carbon copied questionnaire started to come back, one thing and one thing only jumped out with the statistical clarity of a kind that most scientists can only dream of. By a rate of two to one, the children who had died had had mothers who had been X-rayed when pregnant. Now that finding flew in the face of conventional wisdom. Conventional wisdom held that everything was safe up to a point, a threshold. It flew in the face of conventional wisdom, which was huge enthusiasm for the cool new technology of that age, which was the X-ray machine. And it flew in the face of doctors' idea of themselves, which was as people who helped patients, they didn't harm them.
ومع ذلك، أسرعت أليس ستيوارت بنشر استنتاجاتها الأولية في "ذا لانسيت" (The Lancet) عام 1956. شعر الناس بالحماسة الشديدة، وكان هنالك حديث حول جائزة نوبل، وأليس كانت في عجلة شديدة لدراسة كل حالات سرطان الأطفال التي بمقدورها الحصول عليها قبل أن يختفوا. في الواقع، هي لم تكن في حاجة إلى العجلة. كانت 25 سنة كاملة قبل تخلي المنشآت -- المنشآت البريطانية والأمريكية الطبية عن فحص النساء الحوامل بالأشعة السينية. كانت المعطيات موجودة، كانت مفتوحة، كانت متاحة مجانًا، لكن لا أحد أراد أن يعرف. طفل يموت أسبوعيًّا، لكن لا شيء تغير. الانفتاح لوحده لا يستطيع دفع التغيير.
Nevertheless, Alice Stewart rushed to publish her preliminary findings in The Lancet in 1956. People got very excited, there was talk of the Nobel Prize, and Alice really was in a big hurry to try to study all the cases of childhood cancer she could find before they disappeared. In fact, she need not have hurried. It was fully 25 years before the British and medical -- British and American medical establishments abandoned the practice of X-raying pregnant women. The data was out there, it was open, it was freely available, but nobody wanted to know. A child a week was dying, but nothing changed. Openness alone can't drive change.
ولذا كان لدى أليس ستيوارت معركة كبيرة بين يديها لمدة 25 سنة. إذًا، كيف علمت أنها على حق؟ حسنًا، كان لديها نموذج رائع للتفكير. عملت أليس مع إحصائي اسمه جورج نيل، وكان جورج إلى حدٍ كبير كل شيء أليس لم تكنه. وهكذا، كانت أليس غير متحفظة و اجتماعية، وجورج كان منعزلًا. كانت أليس حنونة و متعاطفة جدًا مع مرضاها. جورج بكل صراحة فضَّل الأرقام على الناس. لكنه قال تلك المقولة الرائعة عن علاقة العمل الخاصة بهم. قال: "وظيفتي هي إثبات بأن الدكتورة ستيوارت مخطئة." سعى جورج بنشاط إلى إيجاد تفنيد. أساليب أخرى للنظر إلى نماذجها، إحصائياتها، طرق مختلفة للتلاعب بالبيانات من أجل دحض رأيها. رأى وظيفته كخلق تعارض حول نظرياتها. فقط لأنه كان غير قادر على إثبات كونها مخطئة، كان جورج قادرا على إعطاء أليس الثقة التي تحتاجها لكي تعلم أنها على حق.
So for 25 years Alice Stewart had a very big fight on her hands. So, how did she know that she was right? Well, she had a fantastic model for thinking. She worked with a statistician named George Kneale, and George was pretty much everything that Alice wasn't. So, Alice was very outgoing and sociable, and George was a recluse. Alice was very warm, very empathetic with her patients. George frankly preferred numbers to people. But he said this fantastic thing about their working relationship. He said, "My job is to prove Dr. Stewart wrong." He actively sought disconfirmation. Different ways of looking at her models, at her statistics, different ways of crunching the data in order to disprove her. He saw his job as creating conflict around her theories. Because it was only by not being able to prove that she was wrong, that George could give Alice the confidence she needed to know that she was right.
إنه نموذج رائع من التعاون. - شركاء في التفكير و ليسوا أصداء لبعض. أتسائل كم منا لديه، أو يجرؤ على أن يكون لديه، معاونون من هذا النوع. أليس وجورج كانا جيدان في الصراع. كانا يعتبرونه نوعا من التفكير.
It's a fantastic model of collaboration -- thinking partners who aren't echo chambers. I wonder how many of us have, or dare to have, such collaborators. Alice and George were very good at conflict. They saw it as thinking.
إذًا، ماذا يتطلب هذا النوع من الصراع البنَّاء؟ حسنًا، أولًا، يتطلب علينا أن نجد أناسا مختلفين جدًّا عن أنفسنا. ذلك يعني أنه يجب علينا أن نقاوم القوة العصبية، و التي تعني أننا نفضل الأشخاص الذين هم مثلنا، وذلك يعني أنه علينا أن نبحث عن أناس ذوي خلفيات مختلفة، تخصصات مختلفة، أنماط تفكير مختلفة و تجارب مختلفة، وإيجاد طرق للانخراط معهم. ذلك يتطلب الكثير من الصبر والطاقة.
So what does that kind of constructive conflict require? Well, first of all, it requires that we find people who are very different from ourselves. That means we have to resist the neurobiological drive, which means that we really prefer people mostly like ourselves, and it means we have to seek out people with different backgrounds, different disciplines, different ways of thinking and different experience, and find ways to engage with them. That requires a lot of patience and a lot of energy.
وكلما فكرت في هذا، كلما اعتقدت، حقُّا، بأن هذا نوع من الحب. لأنك ببساطة لن تلتزم بهذا النوع من الطاقة والوقت إذا لم تهتم حقًّا. وذلك أيضًا يعني بأنه علينا أن نكون مستعدين لتغيير آرائنا. ابنة أليس أخبرتني بأنه كل مرة أليس تواجهت مع زميل باحث، جعلوها تفكر وتفكر مرة بعد أخرى. "والدتي،" قالت هي، "والدتي لم تستمتع بأي صراع، لكنها كانت بارعة فيها."
And the more I've thought about this, the more I think, really, that that's a kind of love. Because you simply won't commit that kind of energy and time if you don't really care. And it also means that we have to be prepared to change our minds. Alice's daughter told me that every time Alice went head-to-head with a fellow scientist, they made her think and think and think again. "My mother," she said, "My mother didn't enjoy a fight, but she was really good at them."
وبالتالي فالقيام بذلك في علاقة شخصية أمر. ولكن يبدو لي أن أكبر المشاكل التي نواجهها، الكثير من الكوارث التي اختبرناها، غالبًا لم تأت من أفراد، بل جاءت من منظمات، بعضها أكبر من الدول، الكثير منهم قادر على التأثير على المئات، الألوف، وحتى الملايين من الأرواح. إذًا كيف تفكر المنظمات؟ حسنًا، في غالب الأمر، لا يقومون بذلك. وذلك ليس لأنهم لا يريدون القيام بذلك، إنه حقًّا لأنهم لا يستطيعون. وهم لا يستطيعون لأن الأشخاص بداخلهم خائفون جدًّا من المواجهة.
So it's one thing to do that in a one-to-one relationship. But it strikes me that the biggest problems we face, many of the biggest disasters that we've experienced, mostly haven't come from individuals, they've come from organizations, some of them bigger than countries, many of them capable of affecting hundreds, thousands, even millions of lives. So how do organizations think? Well, for the most part, they don't. And that isn't because they don't want to, it's really because they can't. And they can't because the people inside of them are too afraid of conflict.
في استطلاعات الرأي من المديرين التنفيذيين من أوروبا و أمريكا، اعترف 85 بالمئة منهم بالكامل بأنهم كان لديهم مسائل و مخاوف في العمل خائفون من الترقية. خائفون من الصراع الذي قد يحدثه ذلك، خائفون من التورط في جدالات لا يعرفون كيف يديرونها، و أحسوا بأنهم متجهون نحو الهزيمة. خمسة وثمانون بالمئة هو رقم كبير جدًّا. ذلك يعني أن كل منظمة لا تستطيع فعل ما فعله جورج وأليس بكل نجاح. لا يستطيعون التفكير مع بعضهم البعض. وذلك يعني أن أناسا كالكثير منا، الذين قاموا بقيادة منظمات، وخرجوا عن أسلوبنا المعتاد محاولين إيجاد أفضل الأشخاص الذين يمكن إيجادهم، غالبًا يفشلون في إخراج أفضل ما في جعبتهم.
In surveys of European and American executives, fully 85 percent of them acknowledged that they had issues or concerns at work that they were afraid to raise. Afraid of the conflict that that would provoke, afraid to get embroiled in arguments that they did not know how to manage, and felt that they were bound to lose. Eighty-five percent is a really big number. It means that organizations mostly can't do what George and Alice so triumphantly did. They can't think together. And it means that people like many of us, who have run organizations, and gone out of our way to try to find the very best people we can, mostly fail to get the best out of them.
إذًا كيف نطوِّر المهارات التي نحتاجها؟ لأنها تحتاج بالفعل إلى مهارة و ممارسة، أيضاً. إذا كنا لن نخاف من الصراع، يجب علينا أن نراه كنوع من التفكير، ومن ثم يجب علينا أن نصبح جيدين جدًّا فيه. لذا، مؤخرًا، عملت مع مسؤول تنفيذي يسمى جو، وجو يعمل لصالح شركة أجهزة طبية. وقد كان قلقا جدًا حول الجهاز الذي كان يعمل عليه. كان يظن بأنه معقدٌ جدًا وظن بأن تعقيده خلق هامشًا من الخطأ بإمكانه بالفعل الإضرار بالناس. كان خائفًا من الإضرار بالمرضى الذين كان يحاول مساعدتهم. لكن عندما نظر من حول منظمته، لا أحد بدا قلقًا على الإطلاق. بالتالي، هو لم يرِد حقًّا قول أي شيء. على كل حال، قد يكونون على علم بشيء لم يعلمه هو. ربما سيبدوا غبيًّا. لكنه بقي قلقًا بشأنه، وكان قلقًا بخصوصه إلى الحد الذي ظن أن الشيء الذي يستطيع فعله هو ترك الوظيفة التي أحب.
So how do we develop the skills that we need? Because it does take skill and practice, too. If we aren't going to be afraid of conflict, we have to see it as thinking, and then we have to get really good at it. So, recently, I worked with an executive named Joe, and Joe worked for a medical device company. And Joe was very worried about the device that he was working on. He thought that it was too complicated and he thought that its complexity created margins of error that could really hurt people. He was afraid of doing damage to the patients he was trying to help. But when he looked around his organization, nobody else seemed to be at all worried. So, he didn't really want to say anything. After all, maybe they knew something he didn't. Maybe he'd look stupid. But he kept worrying about it, and he worried about it so much that he got to the point where he thought the only thing he could do was leave a job he loved.
في النهاية، جو وأنا وجدنا طريقة له لرفع مخاوفه. و ما حصل بعد ذلك هو ما يحصل دائما تقريبا في تلك الحالات. تبين أن الجميع كان لديه تلك المخاوف والشكوك بالضبط. و هكذا أصبح لدى جو حلفاء. يستطيعون التفكير معًا. وبالفعل، كان هنالك الكثير من الصراع والنقاش والجدال، لكن ذلك سمح للجميع حول الطاولة ليكونوا مبدعين، ليحلوا المشكلة، وليغيروا الجهاز.
In the end, Joe and I found a way for him to raise his concerns. And what happened then is what almost always happens in this situation. It turned out everybody had exactly the same questions and doubts. So now Joe had allies. They could think together. And yes, there was a lot of conflict and debate and argument, but that allowed everyone around the table to be creative, to solve the problem, and to change the device.
جو كان ما يعتقده الكثير من الناس شخص واشي، إلا أنه تقريبًا ككل الواشين الآخرين، لم يكن رديئًا على الإطلاق، كان مكرِّسًا نفسه للمنظمة بحماسة و المقاصد العليا التي كانت تخدمها المنظمة. لكنه كان خائفا جدًا من المواجهة، إلى أن أصبح أخيرًا خائفًا من الصمت. وعندما تجرأ على الكلام، اكتشف أكثر من ذلك بكثير داخل نفسه والكثير من العطاء بداخل النظام مما قد تصوره في أي وقت مضى. وزملاؤه لم يعتبروه رديءً على الإطلاق. هم يعتقدونه قائدا.
Joe was what a lot of people might think of as a whistle-blower, except that like almost all whistle-blowers, he wasn't a crank at all, he was passionately devoted to the organization and the higher purposes that that organization served. But he had been so afraid of conflict, until finally he became more afraid of the silence. And when he dared to speak, he discovered much more inside himself and much more give in the system than he had ever imagined. And his colleagues don't think of him as a crank. They think of him as a leader.
إذاً، كيف يمكننا أن نفتح هذه الحوارات بشكل أسهل وأكثر؟ حسنًا، جامعة دلفت تتطلب بأن طلاب الدكتوراه بها عليهم أن يسلموا خمس تصريحات هم على استعداد للدفاع عنها. لا يهم حقًّا موضوع التصريحات، ما يهم هو أن المرشحين مستعدون و قادرون على الوقوف ضد سلطة. أنا أعتقد أنه نظام رائع، لكن أظن أن تركه لمرشحي الدكتوراه يختزله إلى قلة جدًا من الناس، و مرحلة متأخرة في الحياة. أظن أنه يجب علينا أن نقوم بتعليم هذه المهارات للأطفال والكبار في كل مرحلة من مراحل تطورهم، إذا أردنا منظمات عقلانية، ومجتمعات عقلانية.
So, how do we have these conversations more easily and more often? Well, the University of Delft requires that its PhD students have to submit five statements that they're prepared to defend. It doesn't really matter what the statements are about, what matters is that the candidates are willing and able to stand up to authority. I think it's a fantastic system, but I think leaving it to PhD candidates is far too few people, and way too late in life. I think we need to be teaching these skills to kids and adults at every stage of their development, if we want to have thinking organizations and a thinking society.
في الواقع أن أغلب الكوارث الضخمة التي شهدناها نادرًا ما تأتي من معلومات سرية أو مخفية. بل تأتي من المعلومات المتاحة بحرية، لكننا نغض البصر عنها عمدًا، لأننا لا نستطيع التعامل، بل لا نريد التعامل، مع الصراع الذي تثيره. لكن عندما نتجرأ على كسر الصمت، أو عندما نتجرأ على النظر، ونخلق صراعا، نقوم بتمكين أنفسنا والناس من حولنا لنفكر بشكل أفضل.
The fact is that most of the biggest catastrophes that we've witnessed rarely come from information that is secret or hidden. It comes from information that is freely available and out there, but that we are willfully blind to, because we can't handle, don't want to handle, the conflict that it provokes. But when we dare to break that silence, or when we dare to see, and we create conflict, we enable ourselves and the people around us to do our very best thinking.
المعلومات المفتوحة شيء رائع، الشبكات المفتوحة عنصر أساسي. لكن الحقيقة لن تحررنا إلى أن نقوم بتطوير المهارات و العادة والموهبة والشجاعة الأخلاقية لاستخدامها. الانفتاح ليس النهاية. إنه البداية.
Open information is fantastic, open networks are essential. But the truth won't set us free until we develop the skills and the habit and the talent and the moral courage to use it. Openness isn't the end. It's the beginning.
(تصفيق)
(Applause)