I have a confession to make. I'm a business professor whose ambition has been to help people learn to lead. But recently, I've discovered that what many of us think of as great leadership does not work when it comes to leading innovation.
Tôi phải thú nhận rằng Tôi là một giáo sư kinh tế có mong muốn giúp đỡ người khác học cách lãnh đạo Nhưng gần đây tôi nhận ra rằng cách mà chúng ta vẫn thường định nghĩa khả năng lãnh đạo tốt không còn phù hợp với cuộc cách mạng hiện đại ngày nay nữa
I'm an ethnographer. I use the methods of anthropology to understand the questions in which I'm interested. So along with three co-conspirators, I spent nearly a decade observing up close and personal exceptional leaders of innovation. We studied 16 men and women, located in seven countries across the globe, working in 12 different industries. In total, we spent hundreds of hours on the ground, on-site, watching these leaders in action. We ended up with pages and pages and pages of field notes that we analyzed and looked for patterns in what our leaders did. The bottom line? If we want to build organizations that can innovate time and again, we must unlearn our conventional notions of leadership.
Là một nhà nhân chủng học, Tôi sử dụng phương pháp luận riêng để hiểu được những vấn đề mà bản thân quan tâm Do đó tôi cùng 3 đồng nghiệp cùng chí hướng đã dành gần một thập kỷ quan sát một cách kỹ lưỡng những nhà lãnh đạo lỗi lạc của cuộc cách mạng này Chúng tôi nghiên cứu 16 người cả nam lẫn nữ ở bảy quốc gia trên toàn thế giới hiện đang làm việc trong 12 lĩnh vực khác nhau. Tổng cộng, chúng tôi đã mất hàng trăm giờ để nghiên cứu thực tế trực tiếp quan sát hoạt động của những vị lãnh đạo này. Chúng tôi đã tổng hợp nhiều ghi chú giúp phân tích và tìm ra cách làm của họ. Và kết luận là? Nếu chúng ta muốn xây dựng những tổ chức có thể đổi mới từng ngày nhất định chúng ta phải bỏ đi những quan niệm cũ về lãnh đạo
Leading innovation is not about creating a vision, and inspiring others to execute it. But what do we mean by innovation? An innovation is anything that is both new and useful. It can be a product or service. It can be a process or a way of organizing. It can be incremental, or it can be breakthrough. We have a pretty inclusive definition.
Lãnh đạo sự sáng tạo không phải là việc đưa ra tầm nhìn và truyền cảm hứng cho người khác thực hiện nó. Thế nhưng đổi mới có nghĩa là gì? Đổi mới có nghĩa là bất cứ điều gì mới mẻ và hữu ích. Nó có thể là sản phẩm hoặc dịch vụ. Cũng có thể là một quy trình hoặc phương pháp tổ chức. Nó có thể có tác động dần dần cũng có thể là bước tiến lớn. Ta có một định nghĩa tổng quát.
How many of you recognize this man? Put your hands up. Keep your hands up, if you know who this is. How about these familiar faces? (Laughter) From your show of hands, it looks like many of you have seen a Pixar movie, but very few of you recognized Ed Catmull, the founder and CEO of Pixar -- one of the companies I had the privilege of studying.
Các bạn có nhận ra người này? Hãy giơ tay lên. Hãy giơ tay lên nếu bạn biết đây là ai. Vậy những gương mặt thân quen này thì sao? (Tiếng cười) Từ những cánh tay này, có vẻ như đa số các bạn đã từng xem phim của Pixar nhưng rất ít người nhận ra Ed Catmull nhà sáng lập và là CEO của Pixar một trong những công ty tôi có vinh dự được nghiên cứu.
My first visit to Pixar was in 2005, when they were working on "Ratatouille," that provocative movie about a rat becoming a master chef. Computer-generated movies are really mainstream today, but it took Ed and his colleagues nearly 20 years to create the first full-length C.G. movie. In the 20 years hence, they've produced 14 movies. I was recently at Pixar, and I'm here to tell you that number 15 is sure to be a winner.
Tôi đến trụ sở Pixar lần đầu vào năm 2005 khi họ đang thực hiện "Rattatouille" một bộ phim thú vị về một chú chuột trở thành đầu bếp thượng hạng Ngày nay các bộ phim dựng từ máy tính đã trở thành xu hướng phổ biến. nhưng Ed và các đồng nghiệp đã mất gần 20 năm trời để tạo ra một bộ phim đầu tiên như thế. Trong vòng 20 năm qua, họ đã sản xuất 14 bộ phim Tôi đã nói ở Pixar và tôi cũng muốn nói với các bạn rằng bộ phim thứ 15 chắc chắn sẽ thành công.
When many of us think about innovation, though, we think about an Einstein having an 'Aha!' moment. But we all know that's a myth. Innovation is not about solo genius, it's about collective genius. Let's think for a minute about what it takes to make a Pixar movie: No solo genius, no flash of inspiration produces one of those movies. On the contrary, it takes about 250 people four to five years, to make one of those movies.
Khi nghĩ về sự đổi mới, chúng ta thường chỉ nghĩ đến Anh-xtanh và khoảnh khắc "Aha!" của ông. Nhưng chỉ là thần thoại thôi. Đổi mới không phải là cuộc chơi của một thiên tài mà là của một tập hợp các thiên tài. Chúng ta hãy thử suy nghĩ một chút về những gì làm nên một bộ phim Pixar. Không một thiên tài hay tia sáng bất ngờ nào tạo nên chúng. Ngược lại, 250 con người đã phải làm việc trong suốt 4 đến 5 năm, để hoàn thành một trong số đó.
To help us understand the process, an individual in the studio drew a version of this picture. He did so reluctantly, because it suggested that the process was a neat series of steps done by discrete groups. Even with all those arrows, he thought it failed to really tell you just how iterative, interrelated and, frankly, messy their process was.
Để giúp chúng ta hiểu về quá trình sản xuất phim, một nhân viên trong đoàn làm phim đã vẽ một sơ đồ như các bạn thấy Anh ấy miễn cưỡng vẽ bởi vì đó là một quy trình nghiêm ngặt bao gồm nhiều chuỗi các bước được thực hiện bởi các nhóm kín. Dù đã vẽ rất nhiều mũi tên, anh vẫn nghĩ sơ đồ này chưa thực sự làm bạn hiểu. nó tương tác, bổ sung cho nhau và rối rắm như thế nào.
Throughout the making of a movie at Pixar, the story evolves. So think about it. Some shots go through quickly. They don't all go through in order. It depends on how vexing the challenges are that they come up with when they are working on a particular scene. So if you think about that scene in "Up" where the boy hands the piece of chocolate to the bird, that 10 seconds took one animator almost six months to perfect.
Qua việc làm phim ở Pixar, câu chuyện dần hé mở. Vậy hãy suy nghĩ về nó. Một số cảnh thường trôi qua rất nhanh. Và không phải tất cả chúng đều theo thứ tự. Điều đó phụ thuộc vào độ hóc búa của thử thách mà họ phải đối mặt trong từng cảnh quay cụ thể. Vậy nếu bạn nghĩ đến cảnh đó trong "Up" khi cậu bé đưa miếng sô-cô-la cho chú chim 10 giây đó khiến một nhà làm phim mất gần 6 tháng để hoàn thành
The other thing about a Pixar movie is that no part of the movie is considered finished until the entire movie wraps. Partway through one production, an animator drew a character with an arched eyebrow that suggested a mischievous side. When the director saw that drawing, he thought it was great. It was beautiful, but he said, "You've got to lose it; it doesn't fit the character." Two weeks later, the director came back and said, "Let's put in those few seconds of film." Because that animator was allowed to share what we referred to as his slice of genius, he was able to help that director reconceive the character in a subtle but important way that really improved the story.
Một điều nữa về phim của Pixar đó là không một phần nào được xem là hoàn chỉnh cho đến khi sản phẩm cuối cùng ra mắt. Trong lúc sản xuất bộ phim, một họa sĩ đã vẽ một nhân vật có lông mày cong để thể hiện tính cách tinh nghịch. Khi đạo diễn thấy bức vẽ này, ông nghĩ rằng nó thật tuyệt. Nó thật đẹp, nhưng ông lại nói "Anh phải bỏ nó đi, nó không phù hợp với nhân vật." Hai tuần sau, đạo diễn trở lại và nói, "Anh có thể cho chúng vào vài giây." Bởi vì người họa sĩ đã được phép chia sẻ sự thiên tài của anh ta, anh đã có thể giúp cho người đạo diễn cảm nhận lại nhân vật theo một cách tinh tế và quan trọng, điều này đã giúp phát triển câu chuyện.
What we know is, at the heart of innovation is a paradox. You have to unleash the talents and passions of many people and you have to harness them into a work that is actually useful. Innovation is a journey. It's a type of collaborative problem solving, usually among people who have different expertise and different points of view.
Chúng ta biết rằng, cốt lõi của sự đổi mới là một nghịch lý. Bạn sẽ phải khám phá khả năng và niềm đam mê của nhiều người và bạn cần phải tận dụng chúng vào một công việc thực sự có ích. Đổi mới là một hành trình. Đó là một loại hình giải quyết vấn đề theo cách tập thể thường xuất hiện giữa những người có chuyên môn và quan điểm khác nhau
Innovations rarely get created full-blown. As many of you know, they're the result, usually, of trial and error. Lots of false starts, missteps and mistakes. Innovative work can be very exhilarating, but it also can be really downright scary. So when we look at why it is that Pixar is able to do what it does, we have to ask ourselves, what's going on here?
Những sự đổi mới thường hiếm khi bộc phát Như chúng ta thường biết chúng thường là kết quả của thử nghiệm và thất bại. Vô vàn những khởi đầu gian nan, những lần bước hụt và cả những lỗi lầm. Công việc mới mẻ có thể rất hấp dẫn nhưng cũng có thể trở nên vô cùng đáng sợ. Cho nên khi chúng ta phân tích tại sao Pixar lại có thể làm được như vậy. chúng ta cũng phải tự hỏi mình rằng: "Điều gì đang xảy ra ở đây?"
For sure, history and certainly Hollywood, is full of star-studded teams that have failed. Most of those failures are attributed to too many stars or too many cooks, if you will, in the kitchen. So why is it that Pixar, with all of its cooks, is able to be so successful time and time again? When we studied an Islamic Bank in Dubai, or a luxury brand in Korea, or a social enterprise in Africa, we found that innovative organizations are communities that have three capabilities: creative abrasion, creative agility and creative resolution. Creative abrasion is about being able to create a marketplace of ideas through debate and discourse. In innovative organizations, they amplify differences, they don't minimize them. Creative abrasion is not about brainstorming, where people suspend their judgment. No, they know how to have very heated but constructive arguments to create a portfolio of alternatives.
Hẳn là trong lịch sử thế giới nói chung và Hollywood nói riêng có đầy rẫy những đoàn làm phim toàn ngôi sao nhưng vẫn thất bại. Phần lớn những thất bại đó là do có quá nhiều ngôi sao như một căn bếp có thừa đầu bếp vậy. Vậy tại sao Pixar, với tất cả những đầu bếp của họ, có thể gặt hái thành công liên tiếp như vậy? Khi chúng tôi nghiên cứu về một Ngân hàng Hồi giáo ở Dubai hay một nhãn hàng cao cấp ở Hàn Quốc, một doanh nghiệp xã hội ở châu Phi chúng tôi nhận thấy những tổ chức sáng tạo là những tập thể hội tụ ba yếu tố sau cọ xát để sáng tạo, sáng tạo nhanh nhẹn và kiên quyết sáng tạo Cọ xát để sáng tạo là có thể tạo ra một thị trường dồi dào các ý tưởng thông qua tranh luận và đối thoại. Trong các tổ chức sáng tạo, họ nhấn mạnh những sự khác biệt chứ không phớt lờ chúng. Cọ xát để sáng tạo không có nghĩa là tập động não, khi mà người ta trì hoãn việc đánh giá. Không, họ biết tạo ra các cuộc tranh luận nhưng mang tính xây dựng cao để đề xuất một loạt các phương án khác nhau.
Individuals in innovative organizations learn how to inquire, they learn how to actively listen, but guess what? They also learn how to advocate for their point of view. They understand that innovation rarely happens unless you have both diversity and conflict. Creative agility is about being able to test and refine that portfolio of ideas through quick pursuit, reflection and adjustment. It's about discovery-driven learning where you act, as opposed to plan, your way to the future. It's about design thinking where you have that interesting combination of the scientific method and the artistic process. It's about running a series of experiments, and not a series of pilots.
Các cá nhân trong những tổ chức sáng tạo học được cách đặt câu hỏi, chủ động lắng nghe, và còn gì nữa không? Họ còn học cách bênh vực quan điểm của mình. Họ hiểu rằng đổi mới sẽ gần như không thể thực hiện nếu bạn có nhiều ý kiến và mâu thuẫn. Sáng tạo nhanh nhẹn là khả năng kiểm tra và chọn lọc từ ngân hàng ý tưởng đó bằng việc xem xét và đánh giá nhanh chóng. Đó là động lực khám phá sẽ giúp bạn hành động theo cách của mình chứ không phải chỉ lên kế hoạch. Đó là cách nghĩ mô phỏng sẽ giúp bạn có một sự kết hợp tuyệt vời giữa một phương pháp nghiên cứu khoa học và một quá trình làm nghệ thuật. Đó là việc thực hiện một chuỗi thí nghiệm chứ không phải thử nghiệm.
Experiments are usually about learning. When you get a negative outcome, you're still really learning something that you need to know. Pilots are often about being right. When they don't work, someone or something is to blame. The final capability is creative resolution. This is about doing decision making in a way that you can actually combine even opposing ideas to reconfigure them in new combinations to produce a solution that is new and useful. When you look at innovative organizations, they never go along to get along. They don't compromise. They don't let one group or one individual dominate, even if it's the boss, even if it's the expert. Instead, they have developed a rather patient and more inclusive decision making process that allows for both/and solutions to arise and not simply either/or solutions. These three capabilities are why we see that Pixar is able to do what it does.
Thí nghiệm liên quan đến học tập. Khi bạn đạt kết quả không tốt, bạn sẽ vẫn học được điều cần học. Thử nghiệm thì liên quan đến tính đúng sai. Khi thử nghiệm không có kết quả, người ta sẽ đổ lỗi cho ai hoặc cái gì đó. Yếu tố cuối cùng là kiên quyết sáng tạo. Đây là vấn đề đưa ra quyết định bằng cách kết hợp được những ý kiến, kể cả chúng có trái ngược nhau tái tạo chúng trong những tổ hợp mới để đưa ra một giải pháp mới và thực sự giúp ích. Khi nhìn vào các tổ chức sáng tạo, chúng ta thấy rằng họ luôn có mâu thuẫn. Họ không thỏa hiệp. Họ không để một nhóm hay một cá nhân nào lấn át, kể cả khi người đó là ông chủ hay một chuyên gia Thay vào đó, họ đã và đang phát huy một quy trình đưa ra quyết định kiên nhẫn và tổng quát hơn điều này tạo ra những giải pháp tổng hợp chứ không chỉ đơn thuần là một trong số các giải pháp. Ba yếu tố này giúp ta hiểu được tại sao Pixar lại có thể đạt được những thành công như vậy.
Let me give you another example, and that example is the infrastructure group of Google. The infrastructure group of Google is the group that has to keep the website up and running 24/7. So when Google was about to introduce Gmail and YouTube, they knew that their data storage system wasn't adequate. The head of the engineering group and the infrastructure group at that time was a man named Bill Coughran. Bill and his leadership team, who he referred to as his brain trust, had to figure out what to do about this situation. They thought about it for a while. Instead of creating a group to tackle this task, they decided to allow groups to emerge spontaneously around different alternatives.
Để tôi cho các bạn một ví dụ khác, đó là đội kỹ thuật của Google Nhóm kỹ thuật của Google là nhóm chịu trách nhiệm trong việc giữ trang web hoạt động liên tục 24/7. Vậy nên khi Google sắp sửa giới thiệu Gmail và YouTube họ biết rằng cơ sở dữ liệu của mình không đủ lớn. Người đứng đầu nhóm kỹ sư lúc bấy giờ tên là Bill Coughran. Bill cùng với ban điều hành, những người được anh xem là trợ thủ đắc lực đã phải tìm ra cách giải quyết tình hình. Họ đã suy nghĩ về điều này. Thay vì thành lập một nhóm mới để thực hiện nhiệm vụ này họ đã quyết định để các nhóm tự đưa ra các phương án khác nhau.
Two groups coalesced. One became known as Big Table, the other became known as Build It From Scratch. Big Table proposed that they build on the current system. Build It From Scratch proposed that it was time for a whole new system. Separately, these two teams were allowed to work full-time on their particular approach. In engineering reviews, Bill described his role as, "Injecting honesty into the process by driving debate."
Hai nhóm một gộp vào với nhau. Một nhóm tên là Bàn Lớn và nhóm còn lại tên là Tái Thiết Từ Đống Đổ Nát Bàn Lớn đề nghị tiếp tục phát triển hệ thống hiện tại. Tái Thiết đề nghị đã đến lúc nên có một hệ thống mới. Hai nhóm được cho phép làm việc độc lập theo phương pháp của mình. Trong bản bản cáo kỹ thuật, Bill mô tả vai trò của mình là "đem sự thẳng thắn vào quá trình làm việc bằng tranh luận"
Early on, the teams were encouraged to build prototypes so that they could "bump them up against reality and discover for themselves the strengths and weaknesses of their particular approach." When Build It From Scratch shared their prototype with the group whose beepers would have to go off in the middle of the night if something went wrong with the website, they heard loud and clear about the limitations of their particular design. As the need for a solution became more urgent and as the data, or the evidence, began to come in, it became pretty clear that the Big Table solution was the right one for the moment. So they selected that one.
Ngay sau đó, cả hai đội được khuyến khích xây dựng các mô hình mẫu đưa chúng vào thực tế sử dụng và tự mình khám phá những điểm mạnh và điểm yếu trong phương pháp của mình. Khi nhóm Tái Thiết trình bày về mô hình của mình chuông báo thức có thể đổ vào lúc nửa đêm nếu có bất cứ vấn đề gì với trang web họ đã biết tường tận những hạn chế của mô hình mình tạo ra. Và yêu cầu cấp thiết đặt ra là cần một giải pháp cũng như bởi vì lúc này dữ liệu, hay bằng chứng, đã bắt đầu xuất hiện mọi người dần nhận ra rằng giải pháp của nhóm Bàn Lớn mới là phương án tối ưu lúc này. Vậy nên họ đã chọn giải pháp đó.
But to make sure that they did not lose the learning of the Build it From Scratch team, Bill asked two members of that team to join a new team that was emerging to work on the next-generation system. This whole process took nearly two years, but I was told that they were all working at breakneck speed.
Nhưng để đảm bảo rằng họ không bỏ qua cống hiến của đội Tái Thiết Bill đã mời hai thành viên của nhóm này gia nhập một đội khác chuẩn bị làm việc với một hệ thống mới. Toàn bộ quá trình này kéo dài gần hai năm, nhưng tôi được biết rằng họ đều đã làm việc không ngừng nghỉ
Early in that process, one of the engineers had gone to Bill and said, "We're all too busy for this inefficient system of running parallel experiments." But as the process unfolded, he began to understand the wisdom of allowing talented people to play out their passions. He admitted, "If you had forced us to all be on one team, we might have focused on proving who was right, and winning, and not on learning and discovering what was the best answer for Google."
Khi bắt đầu dự án này, một trong các kĩ sư đến gặp Bill và nói, "Chúng tôi đều quá bận rộn để mà thực hiện song song các thử nghiệm" Nhưng khi quá trình kết thúc, anh ta dần hiểu ra rằng cần phải để những con người tài năng bộc lộ niềm đam mê của họ. Anh ta thừa nhận: "Nếu anh bắt chúng tôi làm việc trong cùng một đội, có lẽ chúng tôi sẽ chỉ tập trung vào việc chứng minh ai đúng, ai sai chứ không phải là việc tìm hiểu và tìm ra điều gì là tốt nhất cho Google"
Why is it that Pixar and Google are able to innovate time and again? It's because they've mastered the capabilities required for that. They know how to do collaborative problem solving, they know how to do discovery-driven learning and they know how to do integrated decision making.
Vậy tại sao Pixar và Google lại có thể đổi mới liên tục như vậy? Đó là bởi vì họ kiểm soát được những yếu tố cần thiết cho điều đó. Họ biết cách hợp tác giải quyết vấn đề Họ biết cách học hỏi từ đam mê khám phá và họ biết cách tổng hợp trong việc đưa ra quyết định.
Some of you may be sitting there and saying to yourselves right now, "We don't know how to do those things in my organization. So why do they know how to do those things at Pixar, and why do they know how to do those things at Google?" When many of the people that worked for Bill told us, in their opinion, that Bill was one of the finest leaders in Silicon Valley, we completely agreed; the man is a genius.
Một vài người trong số các bạn ngồi đây có thể sẽ nghĩ thầm rằng, "Chúng tôi không biết cách làm như thế với tổ chức của mình. Vậy thì tại sao họ lại làm được ở Pixar, hay Google? Rất nhiều người từng làm việc cho Bill nói rằng trong suy nghĩ của họ, Bill là một trong những đầu tàu giỏi nhất ở Silicon, chúng tôi hoàn toàn đồng ý với điều này, Bill quả thực là một thiên tài.
Leadership is the secret sauce. But it's a different kind of leadership, not the kind many of us think about when we think about great leadership. One of the leaders I met with early on said to me, "Linda, I don't read books on leadership. All they do is make me feel bad." (Laughter) "In the first chapter they say I'm supposed to create a vision. But if I'm trying to do something that's truly new, I have no answers. I don't know what direction we're going in and I'm not even sure I know how to figure out how to get there." For sure, there are times when visionary leadership is exactly what is needed.
Phong cách lãnh đạo là một món nước sốt bí mật Nhưng đó là một cách lãnh đạo khác, không phải là điều mà ta thường nghĩ đến khi nhắc về tài lãnh đạo. Một trong những nhà lãnh đạo mà tôi từng được gặp "Linda, tôi không đọc sách về lãnh đạo. Chúng chỉ làm tôi cảm thấy mình thật tệ. (Tiếng cười) "Chương đầu tiên viết rằng tôi cần phải vạch ra một tầm nhìn Nhưng nếu cố gắng làm điều gì đó mới mẻ, tôi sẽ không nhận được câu trả lời. Tôi không biết về hướng đi của chúng tôi và tôi thậm chí còn không biết làm thế nào để đến được đó." Hẳn trong một số trường hợp các lãnh đạo có tầm nhìn là điều vô cùng cần thiết.
But if we want to build organizations that can innovate time and again, we must recast our understanding of what leadership is about. Leading innovation is about creating the space where people are willing and able to do the hard work of innovative problem solving.
Nhưng nếu chúng ta muốn xây dựng những tổ chức có thể thay đổi liên tục chúng ta cần phải thay đổi quan niệm thông thường về cách lãnh đạo. Đổi mới trong phong cách lãnh đạo là tạo ra không gian nơi mọi người sẵn lòng và có thể làm việc vất vả để giải quyết vấn đề theo hướng mới.
At this point, some of you may be wondering, "What does that leadership really look like?" At Pixar, they understand that innovation takes a village. The leaders focus on building a sense of community and building those three capabilities. How do they define leadership? They say leadership is about creating a world to which people want to belong. What kind of world do people want to belong in at Pixar? A world where you're living at the frontier. What do they focus their time on? Not on creating a vision. Instead they spend their time thinking about, "How do we design a studio that has the sensibility of a public square so that people will interact? Let's put in a policy that anyone, no matter what their level or role, is allowed to give notes to the director about how they feel about a particular film. What can we do to make sure that all the disruptors, all the minority voices in this organization, speak up and are heard? And, finally, let's bestow credit in a very generous way." I don't know if you've ever looked at the credits of a Pixar movie, but the babies born during a production are listed there. (Laughter)
Về điểm này, có thể một vài người sẽ phân vân tự hỏi, "Vậy thật ra lãnh đạo là như thế nào? Ở Pixar, mọi người đều hiểu rằng đỏi mới giống như một ngôi làng. Các nhà lãnh đạo tập trung vào việc xây dựng cộng đồng và xây dựng 3 yếu tố cần thiết. Họ định nghĩa lãnh đạo như thế nào? Họ cho rằng lãnh đạo là tạo ra một thế giới mà ở đó mọi người muốn mình thuộc về nó. Vậy kiểu thế giới nào mà mọi người sẽ muốn ở Pixar? Đó là nơi bạn sống trong những giới hạn. Vậy họ tập trung thời gian vào những thứ gì? Không phải để vẽ ra tầm nhìn. Thay vào đó họ dành thời gian nghĩ về việc "Làm thế nào để thiết kế một trường quay mang cảm giác như một quảng trường để mọi người có thể tương tác với nhau?" Hãy tạo ra một chính sách cho phép bất cả mọi người, bất kể họ là ai đều được gửi thư cho giám đốc nói về cảm nhận của họ về một bộ phim nào đó. Vậy chúng ta có thể làm gì để đảm bảo rằng tất cả những tiếng nói dù là nhỏ bé nhất trong tổ chức của mình vang lên và được lắng nghe? Và, cuối cùng là hãy ghi nhận công trạng của người khác thật thoải mái. Không biết bạn có bao giờ chú ý đến dòng credit cuối phim Pixar chưa nhưng những đứa bé chào đời trong lúc sản xuất cũng có tên ở đó. (Tiếng cười)
How did Bill think about what his role was? Bill said, "I lead a volunteer organization. Talented people don't want to follow me anywhere. They want to cocreate with me the future. My job is to nurture the bottom-up and not let it degenerate into chaos." How did he see his role? "I'm a role model, I'm a human glue, I'm a connector, I'm an aggregator of viewpoints. I'm never a dictator of viewpoints." Advice about how you exercise the role? Hire people who argue with you. And, guess what? Sometimes it's best to be deliberately fuzzy and vague.
Vậy Bill nghĩ thế nào về vai trò của ông? Bill nói rằng "Tôi lãnh đạo một tổ chức tình nguyện" Những con người tài năng không muốn đi theo tôi dù là bất cứ đâu. Họ muốn cùng tôi tạo nên tương lai. Công việc của tôi là nuôi dưỡng rễ cây và không để nó thoái hóa trong hỗn loạn. Ông thấy như thế nào về nó? "Tôi là một hình mẫu, Tôi là chất keo kết dính. Tôi là người kết nối, là người tập hợp các quan điểm. Nhưng tôi không bao giờ điều khiển chúng." Vậy lời khuyên nào cho bạn? Hãy tuyển dụng những người tranh luận với bạn. Và, đoán xem điều gì nữa? Đôi khi điều tốt nhất là bạn nên cố tình mờ nhạt hơn người khác.
Some of you may be wondering now, what are these people thinking? They're thinking, "I'm not the visionary, I'm the social architect. I'm creating the space where people are willing and able to share and combine their talents and passions." If some of you are worrying now that you don't work at a Pixar, or you don't work at a Google, I want to tell you there's still hope. We've studied many organizations that were really not organizations you'd think of as ones where a lot of innovation happens.
Một vài người ở đây có thể sẽ tự hỏi những người này đang nghĩ gì vậy? Họ đang nghĩ rằng, "Tôi không phải người có tầm nhìn, hay kẻ kiến thiết xã hội. Tôi chỉ đang tạo ra một không gian cho mọi người có thể và sẵn sàng chia sẻ cũng như kết hợp tài năng và đam mê. Nếu bất cứ ai ở đây lo lắng rằng bạn không làm ở Pixar, hay Google, tôi muốn nói rằng bạn vẫn có thể làm điều tương tự. Chúng tôi đã nghiên cứu rất nhiều tổ chức những công ty không giống những gì bạn hay nghĩ nơi có rất nhiều đổi mới diễn ra.
We studied a general counsel in a pharmaceutical company who had to figure out how to get the outside lawyers, 19 competitors, to collaborate and innovate. We studied the head of marketing at a German automaker where, fundamentally, they believed that it was the design engineers, not the marketeers, who were allowed to be innovative. We also studied Vineet Nayar at HCL Technologies, an Indian outsourcing company. When we met Vineet, his company was about, in his words, to become irrelevant. We watched as he turned that company into a global dynamo of I.T. innovation. At HCL technologies, like at many companies, the leaders had learned to see their role as setting direction and making sure that no one deviated from it. What he did is tell them it was time for them to think about rethinking what they were supposed to do. Because what was happening is that everybody was looking up and you weren't seeing the kind of bottom-up innovation we saw at Pixar or Google. So they began to work on that.
Chúng tôi đã nghiên cứu một vị cố vấn ở một công ty dược phẩm người phải quyết định xem cách khiến các luật sư và 19 đối thủ của họ cùng hợp tác và đổi mới. Chúng tôi đã nghiên cứu một giám đốc marketing một công ty sản xuất ô tô ở Đức nơi mà mọi người thường nghĩ rằng những kỹ sư thiết kế mạch chứ không phải là nhà marketing là những người được phép sáng tạo. Chúng tôi cũng nghiên cứu Vineet Nayar thuộc Tập đoàn Công nghệ HCL một công ty Ấn Độ thuê lao động nước ngoài. Khi chúng tôi gặp Vineet, công ty của ông đang trở nên không phù hợp nữa, theo như lời ông nói. Chúng tôi quan sát cách ông đưa nó trở thành một ông lớn trong ngành. Cũng như nhiều công ty khác, ở HCL, các lãnh đạo đã coi vai trò của mình là việc vạch ra phương hướng và đảm bảo rằng không ai đi chệch khỏi hướng đi đó. Điều ông làm được đã nói cho họ biết rằng đã đến thời điểm họ cần nghĩ về việc xem xét lại những gì mình cần làm Bởi vì mọi người đều đang nhìn vào bạn và bạn lại không tìm thấy sự đổi mới từ gốc rễ như ở Pixar hay Google. Và họ đã bắt đầu từ điều đó.
They stopped giving answers, they stopped trying to provide solutions. Instead, what they did is they began to see the people at the bottom of the pyramid, the young sparks, the people who were closest to the customers, as the source of innovation. They began to transfer the organization's growth to that level. In Vineet's language, this was about inverting the pyramid so that you could unleash the power of the many by loosening the stranglehold of the few, and increase the quality and the speed of innovation that was happening every day.
Họ ngừng việc đưa ra những câu trả lời, hay cố gắng đưa ra giải pháp. Thay vào đó, họ bắt đầu nhìn nhận mọi người từ đáy kim tự tháp, những người trẻ những người gần gũi nhất với khách hàng là nguồn gốc của sự đổi mới. Họ bắt đầu chuyển giao sự lớn mạnh của tổ chức đến mức đó. Trong ngôn ngữ của Vineet, đây là việc đảo lộn kim tự tháp để bạn có thể giải phóng nguồn năng lượng của mọi người bằng cách nới lỏng sự quản lý đối với một số ít và nâng cao chất lượng và tốc độ đổi mới. đang diễn ra ngày từng ngày.
For sure, Vineet and all the other leaders that we studied were in fact visionaries. For sure, they understood that that was not their role. So I don't think it is accidental that many of you did not recognize Ed. Because Ed, like Vineet, understands that our role as leaders is to set the stage, not perform on it. If we want to invent a better future, and I suspect that's why many of us are here, then we need to reimagine our task. Our task is to create the space where everybody's slices of genius can be unleashed and harnessed, and turned into works of collective genius.
Chắc chắn, Vineet và tất cả những người mà chúng tôi nghiên cứu thực chất đều là những người có tầm nhìn. Họ chắc chắn hiểu rằng đó không phải là vai trò của họ. Vậy nên tôi nghĩ rằng việc các bạn không nhận ra Ed cũng dễ hiểu Bởi vì Ed, cũng giống như Vineet, đều hiểu rằng vai trò của nhà lãnh đạo là đặt ra hướng đi, chứ không phải là hoàn thành chúng. Nếu chúng ta muốn có một tương lai tốt đẹp hơn, và tôi ngờ rằng đó là lý do nhiều người trong số các bạn ngồi đây thì chúng ta hãy nhìn nhận lại nhiệm vụ của mình. Nhiệm vụ của chúng ta là tạo ra một không gian Nơi mà mảnh ghép thiên tài của mọi người có thể được giải phóng và tận dụng để biến thành các tác phẩm của thiên tài tập thể.
Thank you.
Cảm ơn các bạn đã lắng nghe!
(Applause)
(Tiếng vỗ tay)