I have a confession to make. I'm a business professor whose ambition has been to help people learn to lead. But recently, I've discovered that what many of us think of as great leadership does not work when it comes to leading innovation.
Я повинна в дечому зізнатись. Я - професор бізнес-адміністрування, яка бажає допомагати людям ставати лідерами. Але нещодавно я усвідомила, що те, що багато з нас вважають гарним прикладом управління, не працює, коли йдеться про управління новаціями.
I'm an ethnographer. I use the methods of anthropology to understand the questions in which I'm interested. So along with three co-conspirators, I spent nearly a decade observing up close and personal exceptional leaders of innovation. We studied 16 men and women, located in seven countries across the globe, working in 12 different industries. In total, we spent hundreds of hours on the ground, on-site, watching these leaders in action. We ended up with pages and pages and pages of field notes that we analyzed and looked for patterns in what our leaders did. The bottom line? If we want to build organizations that can innovate time and again, we must unlearn our conventional notions of leadership.
Я - етнограф, я використовую антропологічні методи, щоб дослідити питання, в яких я зацікавлена. Тож із трьома однодумцями я провела приблизно десять років, прискіпливо досліджуючи виняткових інноваційних керівників. Ми дослідили 16 чоловіків та жінок з семи країн світу, які працюють в 12 різних галузях. Загалом, ми сотні годин проводили дослідження на місцях, спостерігаючи цих керівників у дії. І завершили з великим стосом робочих записів, що їх проаналізували, шукаючи певних шаблонів у роботі наших лідерів. Висновок? Якщо ми хочемо побудувати компанії, які можуть створювати іновації, то мусимо забути наші звичайні уявлення про управління.
Leading innovation is not about creating a vision, and inspiring others to execute it. But what do we mean by innovation? An innovation is anything that is both new and useful. It can be a product or service. It can be a process or a way of organizing. It can be incremental, or it can be breakthrough. We have a pretty inclusive definition.
Управляти новаціями - це не створювати бачення й надихати інших його дотримуватися. Але що тоді значать інновації? Інновації - це все, що одночасно нове та корисне. Це може бути продукт або послуга. Процес або метод упорядкування. Поступове досягнення або прорив. Ми маємо досить загальне визначення.
How many of you recognize this man? Put your hands up. Keep your hands up, if you know who this is. How about these familiar faces? (Laughter) From your show of hands, it looks like many of you have seen a Pixar movie, but very few of you recognized Ed Catmull, the founder and CEO of Pixar -- one of the companies I had the privilege of studying.
Скільки з вас упізнають цього чоловіка? Підніміть руки. Не опускайте руки, якщо ви знаєте, хто це. А як щодо цих знайомих облич? (Сміх) З ваших піднятих рук схоже, що багато з вас дивились фільми виробництва Pixar, але мало хто впізнав Еда Катмулла, засновника й директора Pixar - однієї з компаній, яку я мала нагоду досліджувати.
My first visit to Pixar was in 2005, when they were working on "Ratatouille," that provocative movie about a rat becoming a master chef. Computer-generated movies are really mainstream today, but it took Ed and his colleagues nearly 20 years to create the first full-length C.G. movie. In the 20 years hence, they've produced 14 movies. I was recently at Pixar, and I'm here to tell you that number 15 is sure to be a winner.
Вперше я відвідала Pixar в 2005, коли вони працювали над "Рататуєм", це провокативний фільм про пацюка, який став шеф-кухарем. На сьогоднішній день, комп'ютери, які створюють фільми - звичне явище, але Еду та його колегам потрібно було 20 років, щоб створити перший повнометражний фільм. За 20 років вони зробили 14 фільмів. Нещодавно я була в Pixar і мушу вам сказати, номер 15, звісно, буде переможцем.
When many of us think about innovation, though, we think about an Einstein having an 'Aha!' moment. But we all know that's a myth. Innovation is not about solo genius, it's about collective genius. Let's think for a minute about what it takes to make a Pixar movie: No solo genius, no flash of inspiration produces one of those movies. On the contrary, it takes about 250 people four to five years, to make one of those movies.
Коли ми думаємо про інновації, то, здебільшого, уявляємо Ейнштейна з Ага!-моментом. Але ми всі знаємо, що це міф. Інновації - це не тільки геній-одинак, це колективна геніальність. Уявімо на хвилинку, що потрібно, щоб зробити фільм у Pixar: Не геній-одинак, не спалах натхнення створює ці фільми. Навпаки, потрібно 250 людей, щоб за чотири або п'ять років зробити один із тих фільмів.
To help us understand the process, an individual in the studio drew a version of this picture. He did so reluctantly, because it suggested that the process was a neat series of steps done by discrete groups. Even with all those arrows, he thought it failed to really tell you just how iterative, interrelated and, frankly, messy their process was.
Щоб зрозуміти процес, працівник студії намалював цю картинку. Він зробив це неохоче, бо з неї випливало, начебто це серія кроків, що їх роблять окремі групи. Навіть з усіма цими стрілками, на його думку, вона не передає вам, наскільки заплутаний цей процес, з безліччю повторів і взаємозалежностей.
Throughout the making of a movie at Pixar, the story evolves. So think about it. Some shots go through quickly. They don't all go through in order. It depends on how vexing the challenges are that they come up with when they are working on a particular scene. So if you think about that scene in "Up" where the boy hands the piece of chocolate to the bird, that 10 seconds took one animator almost six months to perfect.
Виробництво фільму на Pixar - довга історія. Задумайтесь. Деякі сцени робляться швидко. Вони не йдуть послідовно. Це залежить від того, як опрацьовують зміни, які з'являються під час роботи над конкретною сценою. Тож якщо ви згадаєте сцену з "Вперед і вгору", де хлопчик годував шоколадом птаху, ці 10 секунд зайняли в мультиплікатора майже шість місяців.
The other thing about a Pixar movie is that no part of the movie is considered finished until the entire movie wraps. Partway through one production, an animator drew a character with an arched eyebrow that suggested a mischievous side. When the director saw that drawing, he thought it was great. It was beautiful, but he said, "You've got to lose it; it doesn't fit the character." Two weeks later, the director came back and said, "Let's put in those few seconds of film." Because that animator was allowed to share what we referred to as his slice of genius, he was able to help that director reconceive the character in a subtle but important way that really improved the story.
Інша особливість фільмів від Pixar - те, що жодна частина фільму не вважається завершеною, доки не буде готовий цілий фільм. Спочатку мультиплікатор малює персонаж з дугоподібними бровами, спираючись на те, що герой має пустотливий характер. Коли режисер побачив цей ескіз, він зрозумів, як це гарно. Це було прекрасно, але він сказав: "Ти повинен виправити це, бо воно не відповідає персонажу". Через два тижні режисер повертається і каже: "Додаймо ті декілька секунд до фільму". Тому що тому мультиплікатору дозволили поділитись тим, що ми називаємо, шматочком геніальності, це дало режисеру змогу переосмислити персонаж. Може, це й дрібничка, але вона дійсно покращила історію.
What we know is, at the heart of innovation is a paradox. You have to unleash the talents and passions of many people and you have to harness them into a work that is actually useful. Innovation is a journey. It's a type of collaborative problem solving, usually among people who have different expertise and different points of view.
Ми знаємо напевне, що серце інновацій - парадокс. Ви повинні вивільнити таланти й пристрасті багатьох людей і мусите задіяти їх у корисних справах. Інновація - це подорож. Це шлях, коли проблему гуртом розв'язують люди, які мають різний досвід і декілька точок зору.
Innovations rarely get created full-blown. As many of you know, they're the result, usually, of trial and error. Lots of false starts, missteps and mistakes. Innovative work can be very exhilarating, but it also can be really downright scary. So when we look at why it is that Pixar is able to do what it does, we have to ask ourselves, what's going on here?
Інновації рідко створюють одразу. Як багато хто знає, зазвичай, вони - результат спроб та помилок. Багата хибних починань, хибних кроків та помилок. Робота над інноваціями може бути дуже захоплива і, навпаки, просто жахлива. Тож дивлячись на те, чому Pixar зміг зробити саме те, що зробив, ми повинні запитати себе, що там відбувається?
For sure, history and certainly Hollywood, is full of star-studded teams that have failed. Most of those failures are attributed to too many stars or too many cooks, if you will, in the kitchen. So why is it that Pixar, with all of its cooks, is able to be so successful time and time again? When we studied an Islamic Bank in Dubai, or a luxury brand in Korea, or a social enterprise in Africa, we found that innovative organizations are communities that have three capabilities: creative abrasion, creative agility and creative resolution. Creative abrasion is about being able to create a marketplace of ideas through debate and discourse. In innovative organizations, they amplify differences, they don't minimize them. Creative abrasion is not about brainstorming, where people suspend their judgment. No, they know how to have very heated but constructive arguments to create a portfolio of alternatives.
Звичайно, історія - зокрема, Голлівуду - знає сотні зіркових команд, які не досягли успіху. Причиною більшості з цих провалів є завелика кількістю зірок, або ж, образно кажучи, кухарів на кухні. Тож чому компанія Pixar з усіма своїми кухарями змогла досягти успіху і не один раз? Коли ми вивчали Ісламський банк у Дубаї, чи бренд предметів розкоші в Кореї, чи громадські починання в Африці, ми помітили, що новаторські організації - це об'єднання з трьома властивостями: творче тертя, творча гнучкість і творча рішучість. Творче тертя - це можливість створювати комерційні ідеї в процесі дискусій та обговорень. В інноваційних організаціях підсилюють різницю, а не применшують її. Творче тертя - це не мозковий штурм, коли люди утримуються від своїх суджень. Ні, вони знають, як організовувати палкі, але конструктивні суперечки, щоб створювати альтернативні рішення.
Individuals in innovative organizations learn how to inquire, they learn how to actively listen, but guess what? They also learn how to advocate for their point of view. They understand that innovation rarely happens unless you have both diversity and conflict. Creative agility is about being able to test and refine that portfolio of ideas through quick pursuit, reflection and adjustment. It's about discovery-driven learning where you act, as opposed to plan, your way to the future. It's about design thinking where you have that interesting combination of the scientific method and the artistic process. It's about running a series of experiments, and not a series of pilots.
Працівники інноваційних організацій вчаться досліджувати, вчаться активно слухати, але знаєте що? Вони також вчаться захищати свою думку. Вони розуміють, що інновації рідко трапляються без розходжень і конфліктів. Творча гнучкість - це можливість перевірити й удосконалити ідеї, швидко їх проаналізувавши, обміркувавши й узгодивши. Йдеться про навчання заради нових відкриттів, коли ви дієте, а не плануєте. Йдеться про конструктивне мислення, коли існує цікава взаємодія між науковими методами й творчим процесом. Це впровадження серії експериментів, а не серії пілотних проектів.
Experiments are usually about learning. When you get a negative outcome, you're still really learning something that you need to know. Pilots are often about being right. When they don't work, someone or something is to blame. The final capability is creative resolution. This is about doing decision making in a way that you can actually combine even opposing ideas to reconfigure them in new combinations to produce a solution that is new and useful. When you look at innovative organizations, they never go along to get along. They don't compromise. They don't let one group or one individual dominate, even if it's the boss, even if it's the expert. Instead, they have developed a rather patient and more inclusive decision making process that allows for both/and solutions to arise and not simply either/or solutions. These three capabilities are why we see that Pixar is able to do what it does.
Експерименти дають змогу чогось навчитися. Отримуючи негативний результат, ви також вивчаєте дещо, що вам треба знати. Натомість пілотні проекти визначають, праві ви були чи ні. Якщо щось іде не так, завжди шукають винного. Остання властивість - це творча рішучість. Йдеться про такий спосіб ухвалення рішень, коли ви змішуєте суперечливі ідеї та створюєте з них нові комбінації, які приводять до нових та корисних рішень. Коли ви подивитесь на інноваційні організації, то побачите, що вони ніколи не миряться заради миру. Вони безкомпромісні. Вони не дають одній групі або одній особі домінувати, навіть якщо це бос, навіть якщо це експерт. Навпаки, вони придумали терплячіший, більш всеохопний процес прийняття рішень, внаслідок якого з'являється декілька рішень, які можуть доповнювати одне одного, а не кілька рішень, серед яких треба вибрати одне. Саме через ці три властивості Pixar робить те, що робить.
Let me give you another example, and that example is the infrastructure group of Google. The infrastructure group of Google is the group that has to keep the website up and running 24/7. So when Google was about to introduce Gmail and YouTube, they knew that their data storage system wasn't adequate. The head of the engineering group and the infrastructure group at that time was a man named Bill Coughran. Bill and his leadership team, who he referred to as his brain trust, had to figure out what to do about this situation. They thought about it for a while. Instead of creating a group to tackle this task, they decided to allow groups to emerge spontaneously around different alternatives.
Наведу вам інший приклад, який стосується відділу забезпечення в Google. Відділ забезпечення в Google підтримує вебсайт в робочому стані 24 години 7 днів на тиждень. Тож коли Google просував Gmail і YouTube, вони знали, що їхній сервер даних може не витримати. На той час інженерну групу та групу забезпечення очолював Білл Кафрен. Білл і його талановита команда, якій він довіряв, мали вирішити, що робити в даній ситуації. Вони трохи подумали. Замість створити групу, яка б мала займатись цим завданням, вони вирішили дозволити, щоб групи утворилися самі навколо декількох альтернатив.
Two groups coalesced. One became known as Big Table, the other became known as Build It From Scratch. Big Table proposed that they build on the current system. Build It From Scratch proposed that it was time for a whole new system. Separately, these two teams were allowed to work full-time on their particular approach. In engineering reviews, Bill described his role as, "Injecting honesty into the process by driving debate."
З'явилось дві групи. Одну назвали "Великий стіл", іншу - "Побудуймо все заново". "Великий стіл" запропонував рішення з використанням наявної системи. "Побудуймо все заново" наполягали, що саме час створити нову систему. Цім двом командам дозволили працювати над запропонованими рішеннями. На інженерних нарадах Білл окреслював свою роль, як "Зробити процес чесним, керуючи дебатами".
Early on, the teams were encouraged to build prototypes so that they could "bump them up against reality and discover for themselves the strengths and weaknesses of their particular approach." When Build It From Scratch shared their prototype with the group whose beepers would have to go off in the middle of the night if something went wrong with the website, they heard loud and clear about the limitations of their particular design. As the need for a solution became more urgent and as the data, or the evidence, began to come in, it became pretty clear that the Big Table solution was the right one for the moment. So they selected that one.
Спочатку команди попросили зробити прототип, щоб вони могли "перевірити їх у реальності та відкрити для себе сильні та слабкі сторони свого підходу". Коли команда "Побудуймо все заново" поділилась своїм прототипом з групою, чиї пейджери мали запікати посеред ночі, якби щось пішло не так з вебсайтом, вони відразу почули та зрозуміли обмеження своєї розробки. Рішення потрібно було прийняти якомога швидше, почали надходити дані, чи то пак, докази, тож стало зрозуміло, що рішення "Великого столу" було на той час правильним. Тож вони вибрали його.
But to make sure that they did not lose the learning of the Build it From Scratch team, Bill asked two members of that team to join a new team that was emerging to work on the next-generation system. This whole process took nearly two years, but I was told that they were all working at breakneck speed.
Але, щоб упевнитись, що вони чогось навчилися від команди "Побудуймо все заново", Білл попросив двох членів цієї команди приєднатись до команди, яка починала роботу над наступним поколінням системи. Повний цикл займає приблизно два роки, але ж я казала, що вони всі працюють на межі можливості.
Early in that process, one of the engineers had gone to Bill and said, "We're all too busy for this inefficient system of running parallel experiments." But as the process unfolded, he began to understand the wisdom of allowing talented people to play out their passions. He admitted, "If you had forced us to all be on one team, we might have focused on proving who was right, and winning, and not on learning and discovering what was the best answer for Google."
На самому початку один з інженерів підійшов до Білла й сказав: "Ми не маємо часу на цю неефективну систему - проводити кілька експериментів паралельно". Але з часом він почав розуміти, навіщо дозволяти талановитим людям доводити свої теорії до кінця. Він визнав: "Якщо б ви силоміць зібрали нас у команду, ми мали б зосередитися на тому, хто має рацію і перемагає, замість вчитися й досліджувати, що найкраще підходить для Google".
Why is it that Pixar and Google are able to innovate time and again? It's because they've mastered the capabilities required for that. They know how to do collaborative problem solving, they know how to do discovery-driven learning and they know how to do integrated decision making.
Чому Pixar та Google здатні щоразу впроваджувати інновації? Тому що вони створили необхідні для цього можливості. Вони знають, як вирішувати проблеми разом, знають, як навчатись, щоб зробити відкриття, знають, як залучати всіх до ухвалення рішень.
Some of you may be sitting there and saying to yourselves right now, "We don't know how to do those things in my organization. So why do they know how to do those things at Pixar, and why do they know how to do those things at Google?" When many of the people that worked for Bill told us, in their opinion, that Bill was one of the finest leaders in Silicon Valley, we completely agreed; the man is a genius.
Дехто з вас зараз каже собі: "Ми не знаємо, як робити такі речі у власній компанії. Тож звідки Pixar знає, як це робити, і звідки Google це знає?" Коли люди, які працювали на Білла, сказали нам, що вважають Білла одним із найкращих керівників у Кремнієвій Долині, ми повністю з ними погодились: ця людина - геній.
Leadership is the secret sauce. But it's a different kind of leadership, not the kind many of us think about when we think about great leadership. One of the leaders I met with early on said to me, "Linda, I don't read books on leadership. All they do is make me feel bad." (Laughter) "In the first chapter they say I'm supposed to create a vision. But if I'm trying to do something that's truly new, I have no answers. I don't know what direction we're going in and I'm not even sure I know how to figure out how to get there." For sure, there are times when visionary leadership is exactly what is needed.
Лідерство - це таємничий інгредієнт. Але це своєрідне лідерство, не схоже на те, як багато з нас звикли думати про визначних лідерів. Один із керівників, яких я зустрічала, сказав мені: "Ліндо, я не читаю книжок про лідерство. Вони пригнічують мене". (Сміх) "В першій главі пише, що я повинен створити образ. Але якщо я пробую робити щось дійсно нове, в мене немає відповіді. Я не знаю, в якому напрямку ми підемо, і навіть не певен, що можу визначити, як туди потрапити". Звичайно, є випадки, коли керівник-пророк - це саме те, що необхідно.
But if we want to build organizations that can innovate time and again, we must recast our understanding of what leadership is about. Leading innovation is about creating the space where people are willing and able to do the hard work of innovative problem solving.
Але якщо ми хочемо вибудувати організацію, яка створюватиме інновації, ми повинні переосмислити своє розуміння лідерства. Керувати інноваціями - це вміння створювати місце, де люди бажають та можуть завзято працювати над інноваційним розв'язанням проблем.
At this point, some of you may be wondering, "What does that leadership really look like?" At Pixar, they understand that innovation takes a village. The leaders focus on building a sense of community and building those three capabilities. How do they define leadership? They say leadership is about creating a world to which people want to belong. What kind of world do people want to belong in at Pixar? A world where you're living at the frontier. What do they focus their time on? Not on creating a vision. Instead they spend their time thinking about, "How do we design a studio that has the sensibility of a public square so that people will interact? Let's put in a policy that anyone, no matter what their level or role, is allowed to give notes to the director about how they feel about a particular film. What can we do to make sure that all the disruptors, all the minority voices in this organization, speak up and are heard? And, finally, let's bestow credit in a very generous way." I don't know if you've ever looked at the credits of a Pixar movie, but the babies born during a production are listed there. (Laughter)
Після цих слів дехто з вас може поцікавитись: "А як таке лідерство виглядає насправді?" Pixar розуміє, що інновації створюються гуртом. Керівники працюють над тим, щоб створити відчуття спільноти й розвинути ті три властивості. Як вони визначають лідерство? Вони кажуть: лідерство - це створення світу, якому люди хочуть належати. В якому світі хочуть жити люди в Pixar? Світ, де ти живеш на передовій. На що спрямований їхній час? Не на створення бачень. Вони використовують свій час на роздуми: "Як нам створити студію на кшталт публічного простору, де люди можуть взаємодіяти? Додаймо до правил, що кожен, незалежно від своєї посади та рівня, може давати зауваження режисеру, висловлювати свою думку стосовно конкретного фільму. Що ми можемо зробити, щоб упевнитися, що всі "руйнівники", всі прості працівники організації зможуть висловитись та бути почутими? І, нарешті, давайте згадувати в титрах усіх-усіх причетних". Не знаю, чи дивились ви коли-небудь титри до фільмів Pixar, але діти, які народились під час зйомки, теж там зазначені. (Сміх)
How did Bill think about what his role was? Bill said, "I lead a volunteer organization. Talented people don't want to follow me anywhere. They want to cocreate with me the future. My job is to nurture the bottom-up and not let it degenerate into chaos." How did he see his role? "I'm a role model, I'm a human glue, I'm a connector, I'm an aggregator of viewpoints. I'm never a dictator of viewpoints." Advice about how you exercise the role? Hire people who argue with you. And, guess what? Sometimes it's best to be deliberately fuzzy and vague.
Що думає Білл про свою роботу? Білл каже: "Я керую волонтерською організацією. Талановиті люди не хочуть слідувати за мною. Вони хочуть створювати майбутнє разом зі мною. Моє завдання - дослухатися до людей і не давати всьому цьому перетворитися на хаос". Як він бачить свою роль? "Моя рольова модель - людський клей, я - з'єднувач, я - збирач точок зору. Я ніколи не нав'язую своїх поглядів". Якісь поради, як виконувати цю роль? Найміть людей, які сперечаються з вами. А ще що? Інколи краще навмисно висловлюватися незрозуміло й туманно.
Some of you may be wondering now, what are these people thinking? They're thinking, "I'm not the visionary, I'm the social architect. I'm creating the space where people are willing and able to share and combine their talents and passions." If some of you are worrying now that you don't work at a Pixar, or you don't work at a Google, I want to tell you there's still hope. We've studied many organizations that were really not organizations you'd think of as ones where a lot of innovation happens.
Дехто з вас думає: що собі думають ці люди? Вони думають: "Я - не провидець, Я - соціальний архітектор. Я створюю місце, де люди хочуть та можуть розділяти та поєднувати свої таланти й захоплення". Якщо дехто з вас переймається, що не працює в Pixar чи в Google, я хочу сказати, що надія ще є. Ми вивчали багато організацій, які не є такими, про які б ви подумали, що в них створюється багато інновацій.
We studied a general counsel in a pharmaceutical company who had to figure out how to get the outside lawyers, 19 competitors, to collaborate and innovate. We studied the head of marketing at a German automaker where, fundamentally, they believed that it was the design engineers, not the marketeers, who were allowed to be innovative. We also studied Vineet Nayar at HCL Technologies, an Indian outsourcing company. When we met Vineet, his company was about, in his words, to become irrelevant. We watched as he turned that company into a global dynamo of I.T. innovation. At HCL technologies, like at many companies, the leaders had learned to see their role as setting direction and making sure that no one deviated from it. What he did is tell them it was time for them to think about rethinking what they were supposed to do. Because what was happening is that everybody was looking up and you weren't seeing the kind of bottom-up innovation we saw at Pixar or Google. So they began to work on that.
Ми вивчали загальні наради в фармацевтичній компанії, яка знайшла спосіб, як залучити сторонніх адвокатів, 19 конкурентів, для співпраці та інновацій. Ми досліджували відділ маркетингу німецького автовиробника, що його, на їхню думку, мали очолювати розробники, а не продавці, яким дозволили творити інновації. Ми також вивчали Вінета Наяра з HCL Technologies, індійської аутсорсингової компанії. Коли ми зустріли Вінета, за його словами, його компанія була застаріла. Ми бачили, як він перетворив цю компанію в глобальний генератор IT інновацій. В HCL Technologies, як і в багатьох компаніях, керівники бачили свою роль в визначенні напрямку і забезпеченні того, щоб ніхто не відхилявся від нього. Ось що він зробив - сказав їм, що настав час задуматись і переосмислити, що вони збираються робити. І виявилось, що кожен очікував рішень згори, там не було місця для інновацій від працівників, як ми бачили в Pixar або Google. Тож вони почали працювати над цим.
They stopped giving answers, they stopped trying to provide solutions. Instead, what they did is they began to see the people at the bottom of the pyramid, the young sparks, the people who were closest to the customers, as the source of innovation. They began to transfer the organization's growth to that level. In Vineet's language, this was about inverting the pyramid so that you could unleash the power of the many by loosening the stranglehold of the few, and increase the quality and the speed of innovation that was happening every day.
Вони перестали давати відповіді, вони припинили забезпечувати рішення. Натомість вони почали помічати людей в основі піраміди, молодих талантів, людей, які були ближче до споживачів, як джерело інновацій. Вони перенесли розвиток організації на цей рівень. За словами Вінета, вони перевернули піраміду догори дриґом, що дало змогу вивільнити енергію багатьох, змінивши панування декількох, та підвищити якість і швидкість інновацій, що тепер траплялися щодня.
For sure, Vineet and all the other leaders that we studied were in fact visionaries. For sure, they understood that that was not their role. So I don't think it is accidental that many of you did not recognize Ed. Because Ed, like Vineet, understands that our role as leaders is to set the stage, not perform on it. If we want to invent a better future, and I suspect that's why many of us are here, then we need to reimagine our task. Our task is to create the space where everybody's slices of genius can be unleashed and harnessed, and turned into works of collective genius.
Звичайно, Вінет та всі керівники, яких ми вивчали, насправді були мрійниками. Звичайно, вони розуміли, що це не їхня роль. Тож я думаю, це не випадково, що багато з вас не впізнали Еда. Тому що Ед, як і Вінет, розуміє, що наша роль як керівника створювати сцену, а не виступати на ній. Якщо ми хочемо створити краще майбутнє, а саме тому ми тут, ми повинні переосмислити наші задачі. Наше завдання - це створити простір, де частинки геніальності кожної людини буде вивільнено, приборкано й перетворено на працю колективного генія.
Thank you.
Дякую.
(Applause)
(Оплески)