I have a confession to make. I'm a business professor whose ambition has been to help people learn to lead. But recently, I've discovered that what many of us think of as great leadership does not work when it comes to leading innovation.
Я должна вам признаться. Я — профессор делового бизнес-администрирования, стремящийся помочь людям стать лидерами. Но недавно я обнаружила, что многие из нас думают, что лидерство не имеет отношения к управлению инновациями.
I'm an ethnographer. I use the methods of anthropology to understand the questions in which I'm interested. So along with three co-conspirators, I spent nearly a decade observing up close and personal exceptional leaders of innovation. We studied 16 men and women, located in seven countries across the globe, working in 12 different industries. In total, we spent hundreds of hours on the ground, on-site, watching these leaders in action. We ended up with pages and pages and pages of field notes that we analyzed and looked for patterns in what our leaders did. The bottom line? If we want to build organizations that can innovate time and again, we must unlearn our conventional notions of leadership.
Я — этнограф. Я использую методы антропологии для понимания вопросов, которыми я занимаюсь. С тремя сообщниками я провела около 10 лет, внимательно наблюдая за выдающимися лидерами в области инноваций. Мы изучили 16 мужчин и женщин из семи стран по всему миру, работающих в 12 разных отраслях. В общем, мы потратили сотни часов, наблюдая за их работой. У нас накопилось бесчисленное количество «полевых» заметок, которые мы проанализировали с целью выяснить, как работают лидеры. Каков итог? Если мы хотим создать организации, способные на постоянные инновации, то нам необходимо отказаться от традиционного понятия лидерства.
Leading innovation is not about creating a vision, and inspiring others to execute it. But what do we mean by innovation? An innovation is anything that is both new and useful. It can be a product or service. It can be a process or a way of organizing. It can be incremental, or it can be breakthrough. We have a pretty inclusive definition.
Управление инновациями — это не только создание перспективы, но и вдохновение других на её достижение. А что мы понимаем под инновацией? Инновация — это всё новое и полезное. Это может быть продукт или услуга. Это может быть процесс или способ организации. Она может быть поэтапной или революционной. У нас есть очень широкое определение.
How many of you recognize this man? Put your hands up. Keep your hands up, if you know who this is. How about these familiar faces? (Laughter) From your show of hands, it looks like many of you have seen a Pixar movie, but very few of you recognized Ed Catmull, the founder and CEO of Pixar -- one of the companies I had the privilege of studying.
Сколько из вас узнаёт этого человека? Поднимите руки. Не опускайте руки, если вы также знаете, кто это. А как на счёт этих знакомых лиц? (Смех) Судя по вашим рукам, выходит, что многие из вас смотрели фильмы компании Pixar, но совсем немногие из вас узнали Эда Кэтмелла, основателя и генерального директора Pixar — одной из компаний, которую я была удостоена привилегии изучать.
My first visit to Pixar was in 2005, when they were working on "Ratatouille," that provocative movie about a rat becoming a master chef. Computer-generated movies are really mainstream today, but it took Ed and his colleagues nearly 20 years to create the first full-length C.G. movie. In the 20 years hence, they've produced 14 movies. I was recently at Pixar, and I'm here to tell you that number 15 is sure to be a winner.
Мой первый визит в Pixar состоялся в 2005, когда они работали над «Рататуем», провокационным фильмом о крысе, ставшей шеф-поваром. Создаваемые компьютером фильмы широко распространены сегодня, а Эду и его коллегам понадобилось около 20 лет для создания первого полнометражного компьютерного фильма. За 20 лет они выпустили 14 фильмов. Я недавно была в Pixar, и я хочу сказать вам, что 15-й определённо будет очень удачным.
When many of us think about innovation, though, we think about an Einstein having an 'Aha!' moment. But we all know that's a myth. Innovation is not about solo genius, it's about collective genius. Let's think for a minute about what it takes to make a Pixar movie: No solo genius, no flash of inspiration produces one of those movies. On the contrary, it takes about 250 people four to five years, to make one of those movies.
Когда многие из нас думают об инновациях, мы думаем об Эйнштейне и о его «Ага!» моменте. Но все мы знаем, что это — миф. Инновация — это дело рук не одного гения, а коллективного гения. Давайте на минуту задумаемся о том, что требуется для создания фильма Pixar. Ни гений-одиночка, ни вспышка вдохновения не создают эти фильмы. Напротив, 250 людей тратят по 4-5 лет работы на то, чтобы сделать один такой фильм.
To help us understand the process, an individual in the studio drew a version of this picture. He did so reluctantly, because it suggested that the process was a neat series of steps done by discrete groups. Even with all those arrows, he thought it failed to really tell you just how iterative, interrelated and, frankly, messy their process was.
Чтобы помочь нам понять этот процесс, один из сотрудников студии нарисовал этот рисунок. Он сделал это неохотно, поскольку рисунок подразумевает, что этот процесс — чёткий ряд шагов, осуществляемый небольшими группами. Даже эти стрелки-указатели на схеме, по его мнению, не раскрывают, насколько цикличен, взаимосвязан и беспорядочен этот процесс.
Throughout the making of a movie at Pixar, the story evolves. So think about it. Some shots go through quickly. They don't all go through in order. It depends on how vexing the challenges are that they come up with when they are working on a particular scene. So if you think about that scene in "Up" where the boy hands the piece of chocolate to the bird, that 10 seconds took one animator almost six months to perfect.
В процессе создания фильма сюжет развивается. Подумайте. Некоторые кадры снимаются быстро. Они не всегда следуют по порядку. Всё зависит от трудности конкретных задач, которые возникают во время работы над сценой. Если взять к примеру сцену из «Вверх», в которой мальчик передаёт кусочек шоколадки птичке, то на совершенствование этих 10 секунд у одного аниматора ушло почти 6 месяцев.
The other thing about a Pixar movie is that no part of the movie is considered finished until the entire movie wraps. Partway through one production, an animator drew a character with an arched eyebrow that suggested a mischievous side. When the director saw that drawing, he thought it was great. It was beautiful, but he said, "You've got to lose it; it doesn't fit the character." Two weeks later, the director came back and said, "Let's put in those few seconds of film." Because that animator was allowed to share what we referred to as his slice of genius, he was able to help that director reconceive the character in a subtle but important way that really improved the story.
Другая особенность фильмов Pixar заключается в том, что ни одна часть фильма не считается законченной, пока весь фильм не завершён. Где-то в середине работы над фильмом аниматор нарисовал одного из героев с изогнутыми бровями, желая подчеркнуть озорную сторону этого персонажа. Когда режиссёр увидел этот эскиз, он подумал, что рисунок хорош. Он получился красивым, но режиссёр заявил: «Избавься от него. Он не подходит данному герою». Двумя неделями позже режиссёр вернулся и сказал: «Давайте вставим эти несколько секунд в фильм». Поскольку данному аниматору позволили поделиться тем, что мы называем его долей гениальности, он смог помочь режиссёру пересмотреть героя, что в свою очередь помогло улучшить повествование.
What we know is, at the heart of innovation is a paradox. You have to unleash the talents and passions of many people and you have to harness them into a work that is actually useful. Innovation is a journey. It's a type of collaborative problem solving, usually among people who have different expertise and different points of view.
Известно, что в основе инноваций лежит парадокс. Необходимо дать волю таланту и энтузиазму многих людей и суметь направить их в нужное русло. Инновации — это путешествие. Это вид коллективного решения задач, осуществляемый людьми с разными навыками и разными точками зрения.
Innovations rarely get created full-blown. As many of you know, they're the result, usually, of trial and error. Lots of false starts, missteps and mistakes. Innovative work can be very exhilarating, but it also can be really downright scary. So when we look at why it is that Pixar is able to do what it does, we have to ask ourselves, what's going on here?
Инновации редко создаются одномоментно. Многие из вас знают, что обычно они являются результатом проб и ошибок, неудачных начинаний, ложных шагов и промахов. Инновационная работа может быть очень захватывающей, но также откровенно пугающей. Размышляя о том, почему Pixar способен сделать то, что делает, мы задаёмся вопросом: «Что же там происходит?»
For sure, history and certainly Hollywood, is full of star-studded teams that have failed. Most of those failures are attributed to too many stars or too many cooks, if you will, in the kitchen. So why is it that Pixar, with all of its cooks, is able to be so successful time and time again? When we studied an Islamic Bank in Dubai, or a luxury brand in Korea, or a social enterprise in Africa, we found that innovative organizations are communities that have three capabilities: creative abrasion, creative agility and creative resolution. Creative abrasion is about being able to create a marketplace of ideas through debate and discourse. In innovative organizations, they amplify differences, they don't minimize them. Creative abrasion is not about brainstorming, where people suspend their judgment. No, they know how to have very heated but constructive arguments to create a portfolio of alternatives.
Несомненно, в истории кинематографа, а в особенности в истории Голливуда, полно «звёздных» команд, которым не удалось достигнуть успеха. Большинство этих неудач приписывают слишком большому количеству звёзд или, как говорят, поваров на кухне. Так почему же Pixar со всеми своими поварами преуспевает раз за разом? Когда мы изучали работу «Исламского Банка» в Дубае, или элитного брэнда в Корее, или социального проекта в Африке, мы установили, что инновационные организации — это сообщества, обладающие тремя свойствами: творческой обработкой, творческой деятельностью и творческими решениями. Творческая обработка — это способность создать рынок идей посредством дискуссий и обсуждений. В инновационных организациях разногласия поощряются, а не запрещаются. Творческая обработка — это не мозговой штурм, где мнения постепенно отбрасываются. Нет, они знают, как проводить накалённые, но конструктивные дебаты для создания портфолио возможных вариантов.
Individuals in innovative organizations learn how to inquire, they learn how to actively listen, but guess what? They also learn how to advocate for their point of view. They understand that innovation rarely happens unless you have both diversity and conflict. Creative agility is about being able to test and refine that portfolio of ideas through quick pursuit, reflection and adjustment. It's about discovery-driven learning where you act, as opposed to plan, your way to the future. It's about design thinking where you have that interesting combination of the scientific method and the artistic process. It's about running a series of experiments, and not a series of pilots.
Люди в инновационных организациях учатся задавать вопросы, активно слушать, но знаете, что ещё? Они учатся и отстаивать свою точку зрения. Они понимают, что инновация возникают из различных мнений и разногласий. Творческая деятельность — это способность проверять и улучшать портфолио идей посредством быстрого поиска, обдумывания и корректирования. Знание основывается на открытиях и на действиях, а не на планах на будущее. Я имеют в виду проектировочное мышление, в процессе которого создаются комбинации научного метода и творческого процесса. Это проведение серии экспериментов, а не серии пробных программ.
Experiments are usually about learning. When you get a negative outcome, you're still really learning something that you need to know. Pilots are often about being right. When they don't work, someone or something is to blame. The final capability is creative resolution. This is about doing decision making in a way that you can actually combine even opposing ideas to reconfigure them in new combinations to produce a solution that is new and useful. When you look at innovative organizations, they never go along to get along. They don't compromise. They don't let one group or one individual dominate, even if it's the boss, even if it's the expert. Instead, they have developed a rather patient and more inclusive decision making process that allows for both/and solutions to arise and not simply either/or solutions. These three capabilities are why we see that Pixar is able to do what it does.
Обычно эксперименты связаны с получением знаний. И при отрицательном результате вы учитесь чему-то, чего не знали. «Пробники» зачастую должны быть «правильными». Если они не работают, то это вина кого-то или чего-то. Последняя способность — это творческие решения. Это относится к принятию решений таким способом, чтобы объединить противоположные идеи и преобразовать их в новые сочетания, чтобы получить что-то новое и полезное. В инновационных организациях люди не плывут по течению. Они не идут на компромисс. Они не позволяют доминировать одной группе или человеку, даже если это начальник, даже если это эксперт. Вместо этого они разрабатывают более подробный процесс принятия решения, позволяющий принять оба варианта, а не только один из них. Благодаря этим трём способностям Pixar способен делать то, что делает.
Let me give you another example, and that example is the infrastructure group of Google. The infrastructure group of Google is the group that has to keep the website up and running 24/7. So when Google was about to introduce Gmail and YouTube, they knew that their data storage system wasn't adequate. The head of the engineering group and the infrastructure group at that time was a man named Bill Coughran. Bill and his leadership team, who he referred to as his brain trust, had to figure out what to do about this situation. They thought about it for a while. Instead of creating a group to tackle this task, they decided to allow groups to emerge spontaneously around different alternatives.
Приведу другой пример. Пример инфраструктурной группы Google. Инфраструктурная группа Google — это группа, которая обеспечивает бесперебойную работу сайта 24/7. Когда Google собирался запустить Gmail и YouTube, они знали, что их система хранения данных была неприемлемой. Главой инженерной и инфраструктурной групп в то время был человек по имени Билл Кофран. Билл и его команда, которую он называл своим мозговым фондом, должны были придумать выход из данной ситуации. Они думали об этом какое-то время. И вместо того, чтобы создать группу для работы над этой задачей они решили позволить группам образоваться спонтанно вокруг альтернативных решений.
Two groups coalesced. One became known as Big Table, the other became known as Build It From Scratch. Big Table proposed that they build on the current system. Build It From Scratch proposed that it was time for a whole new system. Separately, these two teams were allowed to work full-time on their particular approach. In engineering reviews, Bill described his role as, "Injecting honesty into the process by driving debate."
Образовалось две группы. Одну назвали «Большим Столом», другую — «Построй с Нуля». «Большой стол» предложил работать по уже существующей системе. «Построй с Нуля» решил, что надо построить совершенно новую систему. Этим двум командам было разрешено раздельно работать над своими идеями на условиях полной занятости. В технических отчётах Билл описывал свою работу, как «Внедрение честности в процесс посредством проведения дебатов».
Early on, the teams were encouraged to build prototypes so that they could "bump them up against reality and discover for themselves the strengths and weaknesses of their particular approach." When Build It From Scratch shared their prototype with the group whose beepers would have to go off in the middle of the night if something went wrong with the website, they heard loud and clear about the limitations of their particular design. As the need for a solution became more urgent and as the data, or the evidence, began to come in, it became pretty clear that the Big Table solution was the right one for the moment. So they selected that one.
На раннем этапе командам посоветовали разработать прототипы, чтобы их можно было протестировать на практике и определить сильные и слабые стороны каждого подхода. Когда «Построй С Нуля» представляла свой прототип группе, их пейджеры срабатывали бы посреди ночи, если бы что-нибудь неладное случилось с сайтом, так они бы узнавали об ограничениях их собственного проекта. Когда необходимость принятия решения стала более срочной, а также с появлением данных стало очевидным, что решение «Большого Стола» было правильным на тот момент. Поэтому они выбрали его.
But to make sure that they did not lose the learning of the Build it From Scratch team, Bill asked two members of that team to join a new team that was emerging to work on the next-generation system. This whole process took nearly two years, but I was told that they were all working at breakneck speed.
Но чтобы убедиться в том, что они не потеряли идеи, полученные от команды «Построй С Нуля», Билл попросил двух членов этой команды присоединиться к новой для работы над системой следующего поколения. Весь процесс занял около двух лет, но мне сказали, что они работали с головокружительной быстротой.
Early in that process, one of the engineers had gone to Bill and said, "We're all too busy for this inefficient system of running parallel experiments." But as the process unfolded, he began to understand the wisdom of allowing talented people to play out their passions. He admitted, "If you had forced us to all be on one team, we might have focused on proving who was right, and winning, and not on learning and discovering what was the best answer for Google."
На ранней стадии этого процесса один из инженеров сказал Биллу: «Мы слишком заняты для того, чтобы работать с этой неэффективной системой, и одновременно проводить эти параллельные эксперименты». Но с развитием процесса он начал понимать разумность такого подхода, позволяющего талантливым людям заниматься их любимым делом. Он признался: «Если бы вы заставили нас работать в одной команде, то мы бы концентрировали своё внимание на том, кто прав, а не на изучении и выяснении того, что является лучшим решением для Google».
Why is it that Pixar and Google are able to innovate time and again? It's because they've mastered the capabilities required for that. They know how to do collaborative problem solving, they know how to do discovery-driven learning and they know how to do integrated decision making.
Почему Pixar и Google способны на постоянную инновацию? Потому что они овладели навыками, необходимых для этого. Они знают, как проводить совместное решение задач, как приобрести опыт, основанный на открытиях, как проводить интегрированное принятие решений.
Some of you may be sitting there and saying to yourselves right now, "We don't know how to do those things in my organization. So why do they know how to do those things at Pixar, and why do they know how to do those things at Google?" When many of the people that worked for Bill told us, in their opinion, that Bill was one of the finest leaders in Silicon Valley, we completely agreed; the man is a genius.
Некоторые из вас, сидя в зале, думают про себя: «Мы не представляем, как провернуть всё это в своих организациях». Откуда же в Pixar знают, как это делать, и откуда же в Google знают, как это делать?» Многие из тех, кто работал с Биллом, признались, что, по их мнению, Билл был одним из лучших руководителей в Силиконовой Долине, мы полностью согласились, что этот человек — гений.
Leadership is the secret sauce. But it's a different kind of leadership, not the kind many of us think about when we think about great leadership. One of the leaders I met with early on said to me, "Linda, I don't read books on leadership. All they do is make me feel bad." (Laughter) "In the first chapter they say I'm supposed to create a vision. But if I'm trying to do something that's truly new, I have no answers. I don't know what direction we're going in and I'm not even sure I know how to figure out how to get there." For sure, there are times when visionary leadership is exactly what is needed.
Лидерство — это ноу-хау. Но лидерство — это не в совсем то, что многие люди думают. Один из руководителей как-то сказал мне: «Линда, я не читаю книги о лидерстве. У меня от них на душе плохо становится». (Смех) «В первой главе они говорят, что мне надо создать концепцию. Но когда я пытаюсь создать что-то совершенно новое, у меня нет ответов. Я не знаю, в каком направлении мы идём, и я даже не уверен, что знаю, как понять, как туда добраться». Конечно, иногда мудрое руководство — это именно то, что необходимо.
But if we want to build organizations that can innovate time and again, we must recast our understanding of what leadership is about. Leading innovation is about creating the space where people are willing and able to do the hard work of innovative problem solving.
Но если мы хотим создать организации, способные на постоянные инновации, то мы должны пересмотреть наше представление о лидерстве. Управление инновациями — это создание пространства, где люди хотят и могут упорно трудиться для того, чтобы решать задачи, связанные с созданием инноваций.
At this point, some of you may be wondering, "What does that leadership really look like?" At Pixar, they understand that innovation takes a village. The leaders focus on building a sense of community and building those three capabilities. How do they define leadership? They say leadership is about creating a world to which people want to belong. What kind of world do people want to belong in at Pixar? A world where you're living at the frontier. What do they focus their time on? Not on creating a vision. Instead they spend their time thinking about, "How do we design a studio that has the sensibility of a public square so that people will interact? Let's put in a policy that anyone, no matter what their level or role, is allowed to give notes to the director about how they feel about a particular film. What can we do to make sure that all the disruptors, all the minority voices in this organization, speak up and are heard? And, finally, let's bestow credit in a very generous way." I don't know if you've ever looked at the credits of a Pixar movie, but the babies born during a production are listed there. (Laughter)
На этом этапе, некоторые из вас задаются вопросом: «Как на самом деле выглядит данное управление?» В Pixar понимают, что для инновации нужно место. Лидеры фокусируют свою деятельность на создании духа коллективизма и построении этих трёх навыков. Что они подразумевают под управлением? Они говорят, что управление — это создание мира, к которому люди хотят принадлежать. К какому миру хотят принадлежать люди в Pixar? К миру, где живёшь на пределе возможностей. На что они тратят своё время? Не на создание концепции. Вместо этого они думают: «Как бы нам создать такую студию, в которой был бы дух всеобщего доступа, необходимого для взаимодействия людей? Давайте представим, что любой человек, независимо от своей должности и роли в компании, может делиться с режиссёром своим мнением по конкретному фильму. Что надо сделать, чтобы гарантировать, что все эти нарушители, все маленькие голоса в организации высказывали своё мнение и были услышаны? И, наконец, давайте очень щедро вознаградим их». Не знаю, смотрели вы когда-либо титры фильма от Pixar, но там упоминаются даже дети, рождённые во время производства фильма. (Смех)
How did Bill think about what his role was? Bill said, "I lead a volunteer organization. Talented people don't want to follow me anywhere. They want to cocreate with me the future. My job is to nurture the bottom-up and not let it degenerate into chaos." How did he see his role? "I'm a role model, I'm a human glue, I'm a connector, I'm an aggregator of viewpoints. I'm never a dictator of viewpoints." Advice about how you exercise the role? Hire people who argue with you. And, guess what? Sometimes it's best to be deliberately fuzzy and vague.
Что думал Билл о своей роли в проекте? Билл сказал: «Я руковожу организацией волонтёров. Талантливые люди не хотят идти следом за мной. Им хочется создавать будущее вместе со мной. Моя работа заключается в воспитании кадров снизу вверх, и не позволять этому превратиться в хаос». Как он относился к своей роли? «Я — пример для подражания. Я — своего рода клей. Я — связующее звено. Я — собиратель мнений. Но я никогда не навязываю эти мнения». И как же стать таким лидером? Нанимайте людей, которые спорят с вами. И вы знаете, что? Иногда лучше довериться своим инстинктам.
Some of you may be wondering now, what are these people thinking? They're thinking, "I'm not the visionary, I'm the social architect. I'm creating the space where people are willing and able to share and combine their talents and passions." If some of you are worrying now that you don't work at a Pixar, or you don't work at a Google, I want to tell you there's still hope. We've studied many organizations that were really not organizations you'd think of as ones where a lot of innovation happens.
Некоторые из вас хотели бы знать, о чём эти люди думают? Они думают: «Я — не провидец, я — социальный архитектор. Я создаю пространство, где люди желают и могут делиться своими талантам и увлечениями». Если некоторые из вас теперь огорчатся, что не работают на Pixar или на Google, то я хочу вам сказать, что ещё есть надежда. Мы изучили много организаций, в которых трудно представить, что там есть место для инноваций.
We studied a general counsel in a pharmaceutical company who had to figure out how to get the outside lawyers, 19 competitors, to collaborate and innovate. We studied the head of marketing at a German automaker where, fundamentally, they believed that it was the design engineers, not the marketeers, who were allowed to be innovative. We also studied Vineet Nayar at HCL Technologies, an Indian outsourcing company. When we met Vineet, his company was about, in his words, to become irrelevant. We watched as he turned that company into a global dynamo of I.T. innovation. At HCL technologies, like at many companies, the leaders had learned to see their role as setting direction and making sure that no one deviated from it. What he did is tell them it was time for them to think about rethinking what they were supposed to do. Because what was happening is that everybody was looking up and you weren't seeing the kind of bottom-up innovation we saw at Pixar or Google. So they began to work on that.
Мы изучали работу юрисконсульта одной фармацевтической компании, который должен был придумать, как привлечь юристов из 19 конкурирующих фирм к сотрудничеству и инновациям. Мы изучали работу руководителя отдела маркетинга одного из немецких автопроизводителей, где верят, что инженеры по дизайну, а не продавцы, должны продвигать инновации. Мы также работали с Винеетом Найяром из HCL Technologies, индийской аутсорсинговой компании. Когда мы встретились с Винеетом, его компания, по его словам, устаревала. Мы наблюдали, как он превратил эту компанию в глобальный генератор инноваций в области IT. В HCL Technologies, как и во многих компаниях, руководители поняли, что их роль — задавать направление и следить за тем, чтобы никто от него не отклонялся. Он сказал им, что настало время пересмотреть свою деятельность. Поскольку все ожидали, что идеи придут от руководителей, никто не обращался к персоналу младшего звена, как это делали в Pixar и Google. Итак, они начали над этим работать.
They stopped giving answers, they stopped trying to provide solutions. Instead, what they did is they began to see the people at the bottom of the pyramid, the young sparks, the people who were closest to the customers, as the source of innovation. They began to transfer the organization's growth to that level. In Vineet's language, this was about inverting the pyramid so that you could unleash the power of the many by loosening the stranglehold of the few, and increase the quality and the speed of innovation that was happening every day.
Они перестали давать ответы, оставили попытки придумывать решения. Вместо этого, они начали прислушиваться к людям внизу карьерной пирамиды, к молодым искоркам, к людям, наиболее близким к клиентам. Вот, где они нашли источники инновации. Они начали перекладывать ответственность за экономический рост на этот уровень. Выражаясь языком Винеета, это переворот пирамиды, высвобождающий мощь многих за счёт ослабления железной хватки для увеличения качества и скорости инновации, происходящей ежедневно.
For sure, Vineet and all the other leaders that we studied were in fact visionaries. For sure, they understood that that was not their role. So I don't think it is accidental that many of you did not recognize Ed. Because Ed, like Vineet, understands that our role as leaders is to set the stage, not perform on it. If we want to invent a better future, and I suspect that's why many of us are here, then we need to reimagine our task. Our task is to create the space where everybody's slices of genius can be unleashed and harnessed, and turned into works of collective genius.
Определённо, Винеет и остальные руководители, которых мы изучали, были провидцами. Конечно, они понимали, что создание инноваций это не их дело. Поэтому, я думаю, что не случайно многие из вас не узнали Эда. Эд, как и Винеет, понимает, что их роль в качестве лидеров — это подготовить сцену, а не играть на ней. Если мы хотим придумать лучшее будущее, а я подозреваю, что многие из нас находятся здесь именно из-за этого, то нам надо переосмыслить нашу задачу. Наша задача — создать пространство, где доля гениальности каждого человека может быть освобождена и использована, и превращена в работу коллективного гения.
Thank you.
Спасибо.
(Applause)
(Аплодисменты)