I have a confession to make. I'm a business professor whose ambition has been to help people learn to lead. But recently, I've discovered that what many of us think of as great leadership does not work when it comes to leading innovation.
Am să vă mărturisesc ceva. Sunt o profesoară de business cu ambiția să-i învețe pe oameni să conducă. Dar recent am descoperit că ceea ce mulți dintre noi consideră guvernare eficientă nu funcționează când vine vorba de facilitarea inovației.
I'm an ethnographer. I use the methods of anthropology to understand the questions in which I'm interested. So along with three co-conspirators, I spent nearly a decade observing up close and personal exceptional leaders of innovation. We studied 16 men and women, located in seven countries across the globe, working in 12 different industries. In total, we spent hundreds of hours on the ground, on-site, watching these leaders in action. We ended up with pages and pages and pages of field notes that we analyzed and looked for patterns in what our leaders did. The bottom line? If we want to build organizations that can innovate time and again, we must unlearn our conventional notions of leadership.
Sunt etnografă. Folosesc metodele antropologiei pentru a înțelege întrebările care mă interesează. Așadar împreună cu alți trei conspiratori, am petrecut aproape un deceniu observând îndeaproape lideri excepționali în inovație. Am studiat 16 bărbați și femei, localizați în șapte țări diferite de pe glob, ce lucrau în 12 industrii distincte. În total am petrecut sute de ore la fața locului, observându-i pe acești lideri în acțiune. Ajunsesem să avem pagini întregi de notițe de teren pe care le-am analizat căutând un model pentru acțiunile acestora. Concluzia? Dacă dorim să construim organizații capabile de inovație continuă trebuie să ne îndepărtăm de noțiunile obișnuite legate de conducere.
Leading innovation is not about creating a vision, and inspiring others to execute it. But what do we mean by innovation? An innovation is anything that is both new and useful. It can be a product or service. It can be a process or a way of organizing. It can be incremental, or it can be breakthrough. We have a pretty inclusive definition.
Încurajarea inovației nu înseamnă crearea unei viziuni și inspirarea altora pentru a o pune în practică. Dar ce înțelegem prin inovație? O inovație desemnează ceva ce e totodată nou și folositor. Poate fi un produs sau un serviciu. Poate fi un proces sau o metodă de organizare. Poate fi progresiv sau se poate întâmpla peste noapte. Avem o definiție destul de amplă.
How many of you recognize this man? Put your hands up. Keep your hands up, if you know who this is. How about these familiar faces? (Laughter) From your show of hands, it looks like many of you have seen a Pixar movie, but very few of you recognized Ed Catmull, the founder and CEO of Pixar -- one of the companies I had the privilege of studying.
Câți dintre voi îl recunosc pe acest bărbat? Ridicați mâna. Țineți-o ridicată, dacă știți cine este. Dar aceste fețe cunoscute? (Râsete) Din ce pot vedea, se pare ca mulți dintre voi au văzut un film de Pixar, dar puțini dintre voi l-au recunoscut pe Ed Catmull, fondatorul și directorul Pixar -- o companie pe care am avut șansa să o studiez.
My first visit to Pixar was in 2005, when they were working on "Ratatouille," that provocative movie about a rat becoming a master chef. Computer-generated movies are really mainstream today, but it took Ed and his colleagues nearly 20 years to create the first full-length C.G. movie. In the 20 years hence, they've produced 14 movies. I was recently at Pixar, and I'm here to tell you that number 15 is sure to be a winner.
Prima mea vizită la birourile Pixar a fost în 2005, când lucrau încă la „Ratatouille", acel film îndrăzneț despre șoarecele devenit maestru bucătar. Filmele realizate pe calculator sunt foarte populare azi, însă Ed și echipa sa au avut nevoie de aproape 20 de ani pentru a crea primul film de lung metraj pe calculator. 20 de ani mai târziu, aceștia au produs 14 filme. Recent am fost la Pixar și trebuie să vă spun că numărul 15 va fi cu siguranță câștigător.
When many of us think about innovation, though, we think about an Einstein having an 'Aha!' moment. But we all know that's a myth. Innovation is not about solo genius, it's about collective genius. Let's think for a minute about what it takes to make a Pixar movie: No solo genius, no flash of inspiration produces one of those movies. On the contrary, it takes about 250 people four to five years, to make one of those movies.
Totuși în mare parte când ne gândim la inovație ne imaginăm un Einstein având o revelație. Dar cu toții știm că e doar un mit. Inovația nu se rezumă la geniul individual, ci la cel colectiv. Să ne gândim doar la ce e nevoie pentru a realiza un film Pixar: filmele lor nu se datorează geniului individual sau unei scântei de inspirație. Din contră, e nevoie de 250 de oameni și patru sau cinci ani pentru a crea un astfel de film.
To help us understand the process, an individual in the studio drew a version of this picture. He did so reluctantly, because it suggested that the process was a neat series of steps done by discrete groups. Even with all those arrows, he thought it failed to really tell you just how iterative, interrelated and, frankly, messy their process was.
Pentru a ne ajuta să înțelegem procesul, un angajat al studioului a desenat o versiune a acesei imagini. A făcut-o ezitând, deoarece sugera că procesul era o serie ordonată de pași realizată de grupuri discrete. Chiar și cu toate săgețile, a crezut că nu a reușit să vă arate cât de repetitiv, interdependent și dezorganizat e întregul lor proces.
Throughout the making of a movie at Pixar, the story evolves. So think about it. Some shots go through quickly. They don't all go through in order. It depends on how vexing the challenges are that they come up with when they are working on a particular scene. So if you think about that scene in "Up" where the boy hands the piece of chocolate to the bird, that 10 seconds took one animator almost six months to perfect.
În timpul filmării unei animații Pixar, povestea evoluează. Gândiți-vă: unele scene se petrec rapid, și nu neapărat în ordine. Depinde de cât de frustrante sunt provocările care apar la filmarea unei anumite scene. Dacă vă gândiți la acea scenă din „Up" când băiețelul îi oferă o bucată de ciocolată păsării, perfecționarea acelor 10 secunde l-au costat pe un animator aproape 6 luni.
The other thing about a Pixar movie is that no part of the movie is considered finished until the entire movie wraps. Partway through one production, an animator drew a character with an arched eyebrow that suggested a mischievous side. When the director saw that drawing, he thought it was great. It was beautiful, but he said, "You've got to lose it; it doesn't fit the character." Two weeks later, the director came back and said, "Let's put in those few seconds of film." Because that animator was allowed to share what we referred to as his slice of genius, he was able to help that director reconceive the character in a subtle but important way that really improved the story.
Un alt lucru legat de Pixar e că nicio parte a filmului nu e considerată completă până ce filmul nu e finalizat. În timpul unei producții, un animator a desenat un personaj cu o sprânceană ridicată sugerând o parte malițioasă. Regizorului i-a plăcut desenul atunci când l-a văzut. Era frumos, dar a spus: „Trebuie să renunți la el; nu se potrivește personajului." După două săptămâni, regizorul s-a întors și a zis: „Haide să adăugăm câteva secunde în film." Fiindcă acel animator a putut să împărtășească ceea ce am numit „partea lui de geniu", el a reușit să-l ajute pe regizor să reinventeze personajul într-un mod subtil, dar esențial pentru îmbunătățirea poveștii.
What we know is, at the heart of innovation is a paradox. You have to unleash the talents and passions of many people and you have to harness them into a work that is actually useful. Innovation is a journey. It's a type of collaborative problem solving, usually among people who have different expertise and different points of view.
Ceea ce știm e că la baza inovației se află un paradox. Trebuie să eliberați talentele și pasiunile multor oameni și să le valorificați într-un proiect folositor. Inovația este o călătorie. E o modalitate colaborativă de a rezolva o problemă, de obicei între oameni cu specialități și puncte de vedere diferite.
Innovations rarely get created full-blown. As many of you know, they're the result, usually, of trial and error. Lots of false starts, missteps and mistakes. Innovative work can be very exhilarating, but it also can be really downright scary. So when we look at why it is that Pixar is able to do what it does, we have to ask ourselves, what's going on here?
Inovațiile se întâmplă rareori peste noapte. Cum mulți dintre voi știți, ele sunt deseori rezultatul experimentării. Multe începuturi greșite, erori și pași greșiți. Munca inovatoare poate fi foarte captivantă, dar în același timp înspăimântătoare. Așadar dacă ne gândim de ce Pixar reușesc în ceea ce fac, trebuie să investigăm mai întâi procesul.
For sure, history and certainly Hollywood, is full of star-studded teams that have failed. Most of those failures are attributed to too many stars or too many cooks, if you will, in the kitchen. So why is it that Pixar, with all of its cooks, is able to be so successful time and time again? When we studied an Islamic Bank in Dubai, or a luxury brand in Korea, or a social enterprise in Africa, we found that innovative organizations are communities that have three capabilities: creative abrasion, creative agility and creative resolution. Creative abrasion is about being able to create a marketplace of ideas through debate and discourse. In innovative organizations, they amplify differences, they don't minimize them. Creative abrasion is not about brainstorming, where people suspend their judgment. No, they know how to have very heated but constructive arguments to create a portfolio of alternatives.
Desigur, istoria și cu siguranță Hollywoodul sunt pline de echipe formate din staruri care au eșuat. Multe dintre eșecuri sunt atribuite numărului mare de staruri, sau altfel zis, de roți în plus la căruță. Așadar, de ce Pixar, cu toți bucătarii săi, reușește în continuare să aibă succes? Când am studiat o bancă islamică din Dubai, sau o marcă de lux din Korea, sau o întreprindere socială din Africa, am descoperit că organizațiile inovatoare sunt comunități ce au următoarele trei abilități: abraziune, agilitate și rezoluție creative. Abraziunea creativă înseamnă a fi capabil de a crea o piață de idei prin dezbatere și discuție. În organizațiile inovatoare diferențele sunt amplificate, și nu minimalizate. Abraziunea creativă nu se referă la „brainstorming", când oamenii își întrerup judecata. Nu, aceștia știu să poarte dezbateri încinse, dar constructive pentru a crea o gamă de alternative.
Individuals in innovative organizations learn how to inquire, they learn how to actively listen, but guess what? They also learn how to advocate for their point of view. They understand that innovation rarely happens unless you have both diversity and conflict. Creative agility is about being able to test and refine that portfolio of ideas through quick pursuit, reflection and adjustment. It's about discovery-driven learning where you act, as opposed to plan, your way to the future. It's about design thinking where you have that interesting combination of the scientific method and the artistic process. It's about running a series of experiments, and not a series of pilots.
Indivizii aparținând organizațiilor inovaoare învață să se informeze și să fie ascultatori activi, dar ghiciți ce? Învață de asemenea să își susțină punctul de vedere. Ei înțeleg că inovația apare rareori fără diversitate și conflicte. Agilitatea creativă înseamnă a fi capabil de a testa și îmbunătăți acele idei prin persistență, reflectare și adaptare. E vorba de învățarea prin descoperire, o abordare practică și neplanificată a viitorului. E vorba de gândirea creativă și de acea combinație interesantă dintre metoda științifică și procesul artistic. Se referă la administrarea unei serii de experimente, nu de prototipuri.
Experiments are usually about learning. When you get a negative outcome, you're still really learning something that you need to know. Pilots are often about being right. When they don't work, someone or something is to blame. The final capability is creative resolution. This is about doing decision making in a way that you can actually combine even opposing ideas to reconfigure them in new combinations to produce a solution that is new and useful. When you look at innovative organizations, they never go along to get along. They don't compromise. They don't let one group or one individual dominate, even if it's the boss, even if it's the expert. Instead, they have developed a rather patient and more inclusive decision making process that allows for both/and solutions to arise and not simply either/or solutions. These three capabilities are why we see that Pixar is able to do what it does.
Experimentele presupun învățare. Chiar dacă rezultatul e negativ, învățați totuși ceva folositor. Prototipurile se referă deseori la precizie. Când acestea nu funcționează, cineva sau ceva va fi învinovățit. Ultima abilitate e rezoluția creativă. E vorba de a lua decizii într-un mod în care chiar și ideile opuse pot fi combinate și reconfigurate în noi combinații pentru a genera o soluție nouă și folositoare. Dacă vă uitați la organizațiile inovatoare acestea nu cad pur și simplu de acord. Nu fac compromisuri. Nu permit dominarea unui singur grup, sau individ chiar dacă e vorba de șef sau de un expert. În schimb, aceștia au dezvoltat o modalitate mai răbdătoare și mai extinsă de a lua decizii, ce duce la găsirea unor soluții inclusive și nu doar singulare. Datorită acestor trei capacități Pixar reușesc să își facă treaba.
Let me give you another example, and that example is the infrastructure group of Google. The infrastructure group of Google is the group that has to keep the website up and running 24/7. So when Google was about to introduce Gmail and YouTube, they knew that their data storage system wasn't adequate. The head of the engineering group and the infrastructure group at that time was a man named Bill Coughran. Bill and his leadership team, who he referred to as his brain trust, had to figure out what to do about this situation. They thought about it for a while. Instead of creating a group to tackle this task, they decided to allow groups to emerge spontaneously around different alternatives.
Să vă dau un alt exemplu, iar acest exemplu este infrastructura grupului Google. Infrastructura Google este cea a unui grup ce trebuie să asigure funcționalitatea site-ului 24/7. Când Google erau pe cale de a introduce Gmail și YouTube, ei știau că sistemul lor de date nu era adecvat. Liderul grupului de ingineri și a celui de infrastructură de atunci era un bărbat pe nume Bill Coughran. Bill și echipa sa de conducere, pe care îi considera consultanți, trebuiau să găsească o soluție pentru această problemă. S-au gândit la asta o vreme. În loc să stabilească un grup care să se ocupe de asta, au decis să permită ca grupurile să se formeze spontan în jurul dferitelor alternative.
Two groups coalesced. One became known as Big Table, the other became known as Build It From Scratch. Big Table proposed that they build on the current system. Build It From Scratch proposed that it was time for a whole new system. Separately, these two teams were allowed to work full-time on their particular approach. In engineering reviews, Bill described his role as, "Injecting honesty into the process by driving debate."
Două grupuri s-au unit. Unul era cunoscut ca „Big Table", iar celălalt „Build It From Scratch". Big Table au sugerat dezvoltarea sistemului actual. ”Build It From Scratch” au propus introducerea unui sistem complet nou. Separat, aceste două echipe au fost lăsate să lucreze full-time la abordarea lor individuală. În revizuirile inginerești Bill și-a descris rolul ca fiind „aducerea onestității în proces, prin încurajarea dezbaterii."
Early on, the teams were encouraged to build prototypes so that they could "bump them up against reality and discover for themselves the strengths and weaknesses of their particular approach." When Build It From Scratch shared their prototype with the group whose beepers would have to go off in the middle of the night if something went wrong with the website, they heard loud and clear about the limitations of their particular design. As the need for a solution became more urgent and as the data, or the evidence, began to come in, it became pretty clear that the Big Table solution was the right one for the moment. So they selected that one.
La început, echipele au fost încurajate să construiască prototipuri încât să poată „să le pună în practică și să descopere ei înșiși avantajele și dezavantajele propriei abordări." Când Build It From Scratch și-a prezentat prototipul grupului ale căror telefoane sună în toiul nopții dacă ceva nu funcționează pe site, aceștia au reușit să afle despre limitările modelului lor. Cum găsirea unei soluții era necesară și cum datele sau dovezile începuseră să apară, devenise destul de clar că soluția propusă de Big Table era cea corectă la acel moment. Așa că au ales-o pe aceasta.
But to make sure that they did not lose the learning of the Build it From Scratch team, Bill asked two members of that team to join a new team that was emerging to work on the next-generation system. This whole process took nearly two years, but I was told that they were all working at breakneck speed.
Însă pentru a fi siguri că nu vor pierde cunoștințele echipei Build it From Scratch, Bill i-a rugat pe doi dintre membrii săi să se alăture unei noi echipe pentru a lucra la o noua generație de sisteme. Întregul proces a durat aproape doi ani, dar mi s-a spus ca ei lucrau cu o viteză extraordinară.
Early in that process, one of the engineers had gone to Bill and said, "We're all too busy for this inefficient system of running parallel experiments." But as the process unfolded, he began to understand the wisdom of allowing talented people to play out their passions. He admitted, "If you had forced us to all be on one team, we might have focused on proving who was right, and winning, and not on learning and discovering what was the best answer for Google."
La începutul proiectului, unul dintre ingineri i-a spus lui Bill: „Suntem prea ocupați cu acest sistem ineficient pentru a organiza alte experimente în paralel." Dar cu timpul, începuse să înțeleagă cât de înțelept era să le permită oamenilor talentați să-și urmeze pasiunea. Acesta a recunoscut: „Dacă eram forțați în aceeași echipă, ne-am fi concentrat mai mult asupra dorinței de a avea dreptate și de câștig, și nu asupra descoperirii soluției cel mai potrivite pentru Google."
Why is it that Pixar and Google are able to innovate time and again? It's because they've mastered the capabilities required for that. They know how to do collaborative problem solving, they know how to do discovery-driven learning and they know how to do integrated decision making.
De ce sunt Pixar și Google capabili de inovație repetată? Deoarece au stăpânit abilitățile necesare pentru acest lucru. Știu cum să colaboreze pentru a rezolva o problemă, cum să încurajeze învățarea prin descoperire și cum să ia decizii împreună.
Some of you may be sitting there and saying to yourselves right now, "We don't know how to do those things in my organization. So why do they know how to do those things at Pixar, and why do they know how to do those things at Google?" When many of the people that worked for Bill told us, in their opinion, that Bill was one of the finest leaders in Silicon Valley, we completely agreed; the man is a genius.
Unii dintre voi v-ați putea spune în acest moment: „Nu știu cum să aplic aceste lucruri în organizația mea. De ce în schimb cei de la Pixar și cei de la Google știu cum să o facă?" Mulți dintre cei care au lucrat pentru Bill ne-au zis că, în opinia lor, Bill e unul dintre cei mai de seamă lideri din Silicon Valley și noi am fost total de acord; omul e un geniu.
Leadership is the secret sauce. But it's a different kind of leadership, not the kind many of us think about when we think about great leadership. One of the leaders I met with early on said to me, "Linda, I don't read books on leadership. All they do is make me feel bad." (Laughter) "In the first chapter they say I'm supposed to create a vision. But if I'm trying to do something that's truly new, I have no answers. I don't know what direction we're going in and I'm not even sure I know how to figure out how to get there." For sure, there are times when visionary leadership is exactly what is needed.
Conducerea e cheia. Însă e un alt tip de conducere, nu ceea ce mulți dintre noi ne închipuim când ne gândim la conducere eficientă. Unul dintre liderii cu care m-am întâlnit inițial mi-a spus: „Linda, eu nu citesc cărți despre conducere. Mă fac doar să mă simt prost." (Râsete) „În primul capitol spun că trebuie să creez o viziune. Dar de trebuie să fac ceva complet nou, nu am niciun răspuns. Nu știu în ce direcție ne îndreptăm și nu sunt sigur că știu cum să ajung acolo." Desigur, există perioade când conducerea vizionară e exact ceea ce ne trebuie.
But if we want to build organizations that can innovate time and again, we must recast our understanding of what leadership is about. Leading innovation is about creating the space where people are willing and able to do the hard work of innovative problem solving.
Dar de vrem să construim organizații capabile de inovație continuă trebuie să ne redefinim conceptul de conducere. Facilitarea inovației se referă la crearea spațiului unde oamenii sunt dispuși și capabili să efectueze munca grea de a rezolva problemele inovativ.
At this point, some of you may be wondering, "What does that leadership really look like?" At Pixar, they understand that innovation takes a village. The leaders focus on building a sense of community and building those three capabilities. How do they define leadership? They say leadership is about creating a world to which people want to belong. What kind of world do people want to belong in at Pixar? A world where you're living at the frontier. What do they focus their time on? Not on creating a vision. Instead they spend their time thinking about, "How do we design a studio that has the sensibility of a public square so that people will interact? Let's put in a policy that anyone, no matter what their level or role, is allowed to give notes to the director about how they feel about a particular film. What can we do to make sure that all the disruptors, all the minority voices in this organization, speak up and are heard? And, finally, let's bestow credit in a very generous way." I don't know if you've ever looked at the credits of a Pixar movie, but the babies born during a production are listed there. (Laughter)
Poate că acum unii dintre voi vă întrebați: „Ce presupune mai exact acest tip de conducere?" Cei de la Pixar au înțeles că inovația presupune existența unei comunități. Liderii se concentrează asupra creării unui sentiment de comunitate și a celor trei capacități. Cum definesc ei conducerea? Pentru ei conducerea înseamnă crearea unei lumi din care oamenii vor să facă parte. Din ce fel de lume vor cei de la Pixar să facă parte? O lume în care trăiți la frontiera inovației. Pentru ce își dedică timpul? Nu pentru a crea o viziune. În schimb își petrec timpul gândindu-se: „Cum am putea crea un studio asemănător unui spațiu public în care oamenii să poată interacționa? Să introducem o politică ce permite oricui, indiferent de funcție, să prezinte idei regizorului legate de un anumit film. Ce putem face pentru a ne asigura că toate vocile minoritare din această organizatie sunt auzite? Și, în final, haideți să acordăm recunoaștere în mod generos." Nu știu dacă v-ați uitat vreodată la creditele unui film Pixar, dar confuzia din timpul producției e și ea trecută acolo. (Râsete)
How did Bill think about what his role was? Bill said, "I lead a volunteer organization. Talented people don't want to follow me anywhere. They want to cocreate with me the future. My job is to nurture the bottom-up and not let it degenerate into chaos." How did he see his role? "I'm a role model, I'm a human glue, I'm a connector, I'm an aggregator of viewpoints. I'm never a dictator of viewpoints." Advice about how you exercise the role? Hire people who argue with you. And, guess what? Sometimes it's best to be deliberately fuzzy and vague.
Cum își văzuse Bill rolul? Bill spunea: „Conduc o organizație de voluntari. Oamenii talentați nu vor să mă urmeze nicăieri. Ei vor să mă ajute să creez viitorul. Treaba mea e să supraveghez procesul și să nu îl las să degenereze în haos." Cum și-a văzut el rolul? „Sunt un model de urmat, un adeziv uman, un conector, un sintetizator de puncte de vedere. Nu le dictez niciodată." Sfaturi despre cum să vă îndepliniți rolul? Angajați oameni care să vă contrazică. Și știți ce? Uneori e mai bine să fiți vag în mod intenționat.
Some of you may be wondering now, what are these people thinking? They're thinking, "I'm not the visionary, I'm the social architect. I'm creating the space where people are willing and able to share and combine their talents and passions." If some of you are worrying now that you don't work at a Pixar, or you don't work at a Google, I want to tell you there's still hope. We've studied many organizations that were really not organizations you'd think of as ones where a lot of innovation happens.
Mulți dintre voi poate se întreabă la ce anume se gândesc acești oameni? Se gândesc: „Nu sunt un vizionar. Sunt un arhitect social. Creez un spațiu în care oamenii sunt dispuși și capabili să își împărtășească și să combine talentele și pasiunile." Dacă unii dintre voi sunteți îngrijorați că nu lucrați la Pixar sau la Google, vreau doar să vă spun că mai există încă speranță. Am studiat multe organizații ce nu păreau a fi organizații în care inovația era încurajată.
We studied a general counsel in a pharmaceutical company who had to figure out how to get the outside lawyers, 19 competitors, to collaborate and innovate. We studied the head of marketing at a German automaker where, fundamentally, they believed that it was the design engineers, not the marketeers, who were allowed to be innovative. We also studied Vineet Nayar at HCL Technologies, an Indian outsourcing company. When we met Vineet, his company was about, in his words, to become irrelevant. We watched as he turned that company into a global dynamo of I.T. innovation. At HCL technologies, like at many companies, the leaders had learned to see their role as setting direction and making sure that no one deviated from it. What he did is tell them it was time for them to think about rethinking what they were supposed to do. Because what was happening is that everybody was looking up and you weren't seeing the kind of bottom-up innovation we saw at Pixar or Google. So they began to work on that.
Am studiat consiliul general într-o companie farmaceutică ce trebuiau să îi facă pe avocații externi, 19 competitori, să colaboreze și să inoveze. Am studiat liderul în marketing al unei companii auto germane unde credeau că inginerilor de design, și nu echipei de marketing, li se permitea inovația. L-am studiat de asemenea pe Vineent Nayar de la HCL Technologies, o companie de externalizare indiană. Când l-am întâlnit pe Vineet, compania sa era pe cale, după cum spunea el, să devină irelevantă. L-am privit cum a schimbat acea companie într-un motor global al inovației I.T. La HCL Technologies, precum și la alte companii, liderii au învățat să își vadă rolul ca stabilirea unei direcții și asigurarea că nimeni nu va devia de la aceasta. Nu am făcut decât să le spunem că e timpul să reconsidere ceea ce au de făcut. Fiindcă ce se întâmplase e că toți priveau înainte fară a vedea acea inovație progresivă întâlnită la Pixar sau Google. Au început să lucreze la asta.
They stopped giving answers, they stopped trying to provide solutions. Instead, what they did is they began to see the people at the bottom of the pyramid, the young sparks, the people who were closest to the customers, as the source of innovation. They began to transfer the organization's growth to that level. In Vineet's language, this was about inverting the pyramid so that you could unleash the power of the many by loosening the stranglehold of the few, and increase the quality and the speed of innovation that was happening every day.
Au încetat să dea răspunsuri, și să încerce să vină cu soluții. În schimb, au început să îi vadă pe cei de la baza piramidei, tinerele talente, oamenii aflați cel mai aproape de clienți, ca sursă a inovației. Au început să transfere dezvoltarea organizației la acel nivel. În cuvintele lui Vineet, era vorba de inversarea piramidei pentru a elibera puterea majorității prin minimizarea puterii celor din vârf, și astfel ar crește calitatea și viteza inovației de zi cu zi.
For sure, Vineet and all the other leaders that we studied were in fact visionaries. For sure, they understood that that was not their role. So I don't think it is accidental that many of you did not recognize Ed. Because Ed, like Vineet, understands that our role as leaders is to set the stage, not perform on it. If we want to invent a better future, and I suspect that's why many of us are here, then we need to reimagine our task. Our task is to create the space where everybody's slices of genius can be unleashed and harnessed, and turned into works of collective genius.
Cu siguranță, Vineet și ceilalți lideri pe care i-am studiat erau de fapt vizionari. Au înțeles că nu acesta era de fapt rolul lor. Așadar, nu cred că întâmplător mulți nu l-ați recunoscut pe Ed. Fiindcă Ed, la fel ca Vineet, înțelege că rolul nostru ca lideri e să pregătim scena, nu să jucăm pe ea. Dacă dorim să inventăm un viitor mai bun, și presupun că pentru asta mulți dintre noi suntem aici, atunci trebuie să ne regândim rolul. Rolul nostru e de a crea spațiul unde sclipirea de geniu a fiecăruiă poate fi exprimată, modelată, și preschimbată în proiecte ale geniului colectiv.
Thank you.
Vă mulțumesc.
(Applause)
(Aplauze)