I have a confession to make. I'm a business professor whose ambition has been to help people learn to lead. But recently, I've discovered that what many of us think of as great leadership does not work when it comes to leading innovation.
Tenho uma confissão a fazer: sou uma professora de negócios cuja ambição tem sido ajudar pessoas a aprender a liderar, mas recentemente descobri que o que muitos de nós acreditam ser uma grande liderança não funciona quando se trata de inovação de liderança.
I'm an ethnographer. I use the methods of anthropology to understand the questions in which I'm interested. So along with three co-conspirators, I spent nearly a decade observing up close and personal exceptional leaders of innovation. We studied 16 men and women, located in seven countries across the globe, working in 12 different industries. In total, we spent hundreds of hours on the ground, on-site, watching these leaders in action. We ended up with pages and pages and pages of field notes that we analyzed and looked for patterns in what our leaders did. The bottom line? If we want to build organizations that can innovate time and again, we must unlearn our conventional notions of leadership.
Eu sou etnógrafa, uso métodos antropológicos para entender as questões pelas quais me interesso. Então, junto com três coconspiradores, passei quase uma década observando de perto e pessoalmente líderes de inovação excepcionais. Nós estudamos 16 homens e mulheres, em 7 países ao redor do globo trabalhando com 12 indústrias diferentes. No total, passamos centenas de horas no local, vendo esses líderes em ação. Acabamos com páginas e mais páginas cheias de anotações que analisamos e buscamos por padrões nas ações dos líderes. A conclusão disso? Se queremos construir organizações que podem inovar constantemente, devemos desaprender nossas noções convencionais de liderança.
Leading innovation is not about creating a vision, and inspiring others to execute it. But what do we mean by innovation? An innovation is anything that is both new and useful. It can be a product or service. It can be a process or a way of organizing. It can be incremental, or it can be breakthrough. We have a pretty inclusive definition.
Inovação de liderança não significa criar uma visão e inspirar outras pessoas a executá-la. Mas o que queremos dizer com "inovação"? Uma inovação é qualquer coisa que seja nova e útil. Pode ser um produto ou serviço, pode ser um processo ou uma forma de organização. Pode ser um incremento ou uma descoberta. Temos uma definição bem abrangente.
How many of you recognize this man? Put your hands up. Keep your hands up, if you know who this is. How about these familiar faces? (Laughter) From your show of hands, it looks like many of you have seen a Pixar movie, but very few of you recognized Ed Catmull, the founder and CEO of Pixar -- one of the companies I had the privilege of studying.
Quantos de vocês reconhecem este homem? Levantem as mãos. Mantenham as mãos levantadas se souberem quem é este outro. E quanto a esses rostos familiares? (Risos) Pelas mãos levantadas, parece que muitos já viram um filme da Pixar, mas poucos reconheceram Ed Catmull, o fundador e CEO da Pixar, uma das empresas que tive o privilégio de estudar. Minha primeira visita à Pixar foi em 2005,
My first visit to Pixar was in 2005, when they were working on "Ratatouille," that provocative movie about a rat becoming a master chef. Computer-generated movies are really mainstream today, but it took Ed and his colleagues nearly 20 years to create the first full-length C.G. movie. In the 20 years hence, they've produced 14 movies. I was recently at Pixar, and I'm here to tell you that number 15 is sure to be a winner.
quando eles estavam fazendo Ratatouille, aquele filme provocativo sobre um rato que se torna um cozinheiro. Filmes gerados por computadores são dominantes hoje, mas Ed e seus colegas levaram quase 20 anos para criar a primeira animação longa-metragem computadorizada. Nos 20 anos seguintes, eles já produziram 14 filmes. E estive recentemente na Pixar, e estou aqui para lhes dizer que o 15° filme será, certamente, um vencedor.
When many of us think about innovation, though, we think about an Einstein having an 'Aha!' moment. But we all know that's a myth. Innovation is not about solo genius, it's about collective genius. Let's think for a minute about what it takes to make a Pixar movie: No solo genius, no flash of inspiration produces one of those movies. On the contrary, it takes about 250 people four to five years, to make one of those movies.
Quando pensamos em inovação, imaginamos Einstein tendo um momento "Aha!", mas todos sabemos que isso é um mito. Inovação não tem a ver com genialidade solitária e sim com genialidade coletiva. Vamos pensar sobre o que é preciso para fazer um filme da Pixar: Nenhum gênio solitário ou um lampejo de inspiração produz um filme daqueles. Pelo contrário, leva cerca de 250 pessoas em quatro a cinco anos para fazer um desses filmes.
To help us understand the process, an individual in the studio drew a version of this picture. He did so reluctantly, because it suggested that the process was a neat series of steps done by discrete groups. Even with all those arrows, he thought it failed to really tell you just how iterative, interrelated and, frankly, messy their process was.
Para nos ajudar a entender o processo, um rapaz no estúdio desenhou uma versão dessa imagem. Ele o fez com muita relutância, porque sugere que o processo deles é uma série de passos organizados feitos por grupos distintos. Mesmo com todas essas flechas, ele pensou que falhou ao nos dizer o quão iterativo, inter-relacionado e, francamente, bagunçado o processo era.
Throughout the making of a movie at Pixar, the story evolves. So think about it. Some shots go through quickly. They don't all go through in order. It depends on how vexing the challenges are that they come up with when they are working on a particular scene. So if you think about that scene in "Up" where the boy hands the piece of chocolate to the bird, that 10 seconds took one animator almost six months to perfect.
Durante toda a produção de um filme na Pixar, a história evolui. Então, pensem nisso. Algumas filmagens passam rapidamente. Elas não vão todas numa mesma ordem. Vai depender do quanto os desafios são inoportunos enquanto eles estão trabalhando em uma cena em particular. Se pensarem naquela cena em "Up: altas aventuras" quando o menino dá o pedaço de chocolate para o pássaro, um animador levou quase seis meses para aperfeiçoar aqueles dez segundos.
The other thing about a Pixar movie is that no part of the movie is considered finished until the entire movie wraps. Partway through one production, an animator drew a character with an arched eyebrow that suggested a mischievous side. When the director saw that drawing, he thought it was great. It was beautiful, but he said, "You've got to lose it; it doesn't fit the character." Two weeks later, the director came back and said, "Let's put in those few seconds of film." Because that animator was allowed to share what we referred to as his slice of genius, he was able to help that director reconceive the character in a subtle but important way that really improved the story.
A outra coisa sobre um filme da Pixar é que nenhuma parte do filme é considerada pronta até que o filme seja finalizado. Durante uma produção, um animador desenhou um personagem com uma sobrancelha arqueada que sugeriu um lado malicioso. Quando o diretor viu o desenho, ele achou ótimo, lindo, mas ele disse: "Livre-se dele, ele não combina com o personagem". Duas semanas depois, o diretor voltou e disse: "Vamos incluir aqueles segundos de filme." Como o animador pôde compartilhar o que nós chamamos de "sua parcela de genialidade", ele foi capaz de ajudar o diretor a repensar o personagem de uma forma sutil, mas importante, que realmente melhorou a história.
What we know is, at the heart of innovation is a paradox. You have to unleash the talents and passions of many people and you have to harness them into a work that is actually useful. Innovation is a journey. It's a type of collaborative problem solving, usually among people who have different expertise and different points of view.
O que sabemos é que o coração da inovação é um paradoxo. Você tem que liberar os talentos e paixões de muitas pessoas e aproveitá-los em um trabalho que seja realmente útil. A inovação é uma jornada. É um tipo de colaboração para resolver problemas, geralmente entre pessoas que têm diferentes especialidades e diferentes pontos de vista.
Innovations rarely get created full-blown. As many of you know, they're the result, usually, of trial and error. Lots of false starts, missteps and mistakes. Innovative work can be very exhilarating, but it also can be really downright scary. So when we look at why it is that Pixar is able to do what it does, we have to ask ourselves, what's going on here?
Inovações raramente são criadas completamente. Como muitos de vocês sabem, elas geralmente são o resultado de tentativa e erro, muitos começos inexatos, tropeços e erros. Um trabalho inovador pode ser muito emocionante, mas também pode ser realmente assustador. Então, quando observamos como a Pixar é capaz de fazer o que faz, temos que nos perguntar: "O que está acontecendo aqui"?
For sure, history and certainly Hollywood, is full of star-studded teams that have failed. Most of those failures are attributed to too many stars or too many cooks, if you will, in the kitchen. So why is it that Pixar, with all of its cooks, is able to be so successful time and time again? When we studied an Islamic Bank in Dubai, or a luxury brand in Korea, or a social enterprise in Africa, we found that innovative organizations are communities that have three capabilities: creative abrasion, creative agility and creative resolution. Creative abrasion is about being able to create a marketplace of ideas through debate and discourse. In innovative organizations, they amplify differences, they don't minimize them. Creative abrasion is not about brainstorming, where people suspend their judgment. No, they know how to have very heated but constructive arguments to create a portfolio of alternatives.
A história - e certamente Hollywood - tem muitas equipes brilhantes que fracassaram. A maioria desses fracassos é atribuída a muitas estrelas ou muitos "cozinheiros" na cozinha, se preferirem. Então por que a Pixar, com todos os seus "cozinheiros", é capaz de ser um sucesso sempre? Quando estudamos um banco islâmico em Dubai, ou uma marca de luxo na Coreia, ou uma iniciativa social na África, descobrimos que organizações inovadoras são comunidades com três capacidades: abrasão criativa, agilidade criativa e resolução criativa. Abrasão criativa significa ser capaz de criar um mercado de ideias através do debate e da conversação. Nas organizações inovadoras, eles amplificam as diferenças, eles não as minimizam. Abrasão criativa não é "brainstorming", onde as pessoas suspendem seu julgamento. Não, eles sabem manter discussões bem acaloradas, mas construtivas, para criar um portfólio de alternativas.
Individuals in innovative organizations learn how to inquire, they learn how to actively listen, but guess what? They also learn how to advocate for their point of view. They understand that innovation rarely happens unless you have both diversity and conflict. Creative agility is about being able to test and refine that portfolio of ideas through quick pursuit, reflection and adjustment. It's about discovery-driven learning where you act, as opposed to plan, your way to the future. It's about design thinking where you have that interesting combination of the scientific method and the artistic process. It's about running a series of experiments, and not a series of pilots.
Indivíduos em organizações inovadoras aprendem a perguntar, a ouvir ativamente, mas eles também aprendem a defender seu ponto de vista. Eles entendem que a inovação raramente acontece a não ser que você tenha diversidade e conflito. Agilidade criativa significa ser capaz de testar e refinar o portfólio de ideias através da busca rápida, reflexão e ajuste. É uma descoberta guiada para a aprendedizagem onde você age, em vez de planejar o seu caminho para o futuro. É um pensamento planejado, onde você tem uma combinação interessante do método científico com o processo artístico. É a execução de uma série de experiências e não de planos-piloto.
Experiments are usually about learning. When you get a negative outcome, you're still really learning something that you need to know. Pilots are often about being right. When they don't work, someone or something is to blame. The final capability is creative resolution. This is about doing decision making in a way that you can actually combine even opposing ideas to reconfigure them in new combinations to produce a solution that is new and useful. When you look at innovative organizations, they never go along to get along. They don't compromise. They don't let one group or one individual dominate, even if it's the boss, even if it's the expert. Instead, they have developed a rather patient and more inclusive decision making process that allows for both/and solutions to arise and not simply either/or solutions. These three capabilities are why we see that Pixar is able to do what it does.
Experimentos têm a ver com aprendizagem. Quando inicia negativamente, você ainda está aprendendo alguma coisa que precisa saber. Planos-pilotos, muitas vezes, significam estar certo. Quando eles não funcionam, alguém ou alguma coisa é o culpado. A capacidade final é a resolução criativa. Isso significa tomar decisões de um modo que você possa combinar até mesmo ideias opostas para reconfigurá-las em novas combinações para produzir uma solução que seja nova e útil. Quando observamos essas organizações, elas nunca cooperam para se entenderem. Elas não se comprometem, não deixam um grupo ou um indivíduo dominar, mesmo que seja o chefe ou o especialista. Em vez disso, elas desenvolveram um processo de tomada de decisão mais paciente e mais inclusivo que permite que algo e/ou soluções surjam e não apenas algo ou soluções. Com essas três capacidades, entendemos como a Pixar é capaz de fazer o que faz. Deixem-me dar outro exemplo,
Let me give you another example, and that example is the infrastructure group of Google. The infrastructure group of Google is the group that has to keep the website up and running 24/7. So when Google was about to introduce Gmail and YouTube, they knew that their data storage system wasn't adequate. The head of the engineering group and the infrastructure group at that time was a man named Bill Coughran. Bill and his leadership team, who he referred to as his brain trust, had to figure out what to do about this situation. They thought about it for a while. Instead of creating a group to tackle this task, they decided to allow groups to emerge spontaneously around different alternatives.
o do grupo de infraestrutura do Google. O grupo de infraestrutura do Google mantém o site no ar e funcionando 24h/7dias. Quando o Google estava prestes a introduzir o Gmail e o YouTube, eles sabiam que o sistema de armazenamento de dados deles não era adequado. Naquele momento, o chefe do grupo de engenharia e infraestrutura era um homem chamado Bill Coughran. Bill e sua equipe de liderança, à qual se referia como seu cérebro de confiança, tinham que descobrir o que fazer sobre essa situação. Eles pensaram por um tempo e em vez de criar um grupo para enfrentar essa tarefa, eles decidiram permitir que grupos surgissem espontaneamente em torno de diferentes alternativas.
Two groups coalesced. One became known as Big Table, the other became known as Build It From Scratch. Big Table proposed that they build on the current system. Build It From Scratch proposed that it was time for a whole new system. Separately, these two teams were allowed to work full-time on their particular approach. In engineering reviews, Bill described his role as, "Injecting honesty into the process by driving debate."
Dois grupos surgiram. Um ficou conhecido como "BigTable", o outro ficou conhecido como "Build it from scratch" O "BigTable" propôs que eles trabalhassem no sistema atual. "Build it from scratch" propôs que era hora de um novo sistema. Separadamente, essas duas equipes foram autorizadas a trabalhar em tempo integral em sua abordagem particular. Em avaliações de engenharia, Bill descreveu assim o seu papel: "Injetar honestidade no processo, através da condução do debate".
Early on, the teams were encouraged to build prototypes so that they could "bump them up against reality and discover for themselves the strengths and weaknesses of their particular approach." When Build It From Scratch shared their prototype with the group whose beepers would have to go off in the middle of the night if something went wrong with the website, they heard loud and clear about the limitations of their particular design. As the need for a solution became more urgent and as the data, or the evidence, began to come in, it became pretty clear that the Big Table solution was the right one for the moment. So they selected that one.
No início, as equipes foram encorajadas a construir protótipos para que pudessem "empurrá-los contra a realidade para descobrirem por si mesmos os pontos fortes e fracos de sua abordagem." Quando o "Build it from scratch" compartilhou seu protótipo com o grupo cujos "pagers" tocariam no meio da noite se acontecesse algo de errado com o site, eles escutaram, em alto e bom som, sobre as limitações de seu projeto. Quando a necessidade de uma solução se tornou mais urgente e como os dados ou as provas começaram a surgir, tornou-se bem claro que o "BigTable" tinha a solução correta para o momento. Então eles selecionaram aquela, mas para ter certeza de que não perderam a aprendizagem do "Build it from scratch",
But to make sure that they did not lose the learning of the Build it From Scratch team, Bill asked two members of that team to join a new team that was emerging to work on the next-generation system. This whole process took nearly two years, but I was told that they were all working at breakneck speed.
Bill pediu para dois membros do grupo para se juntarem a um novo time para trabalhar na próxima geração do sistema. Todo esse processo demorou cerca de dois anos, mas me disseram que todos trabalharam em uma velocidade incrível.
Early in that process, one of the engineers had gone to Bill and said, "We're all too busy for this inefficient system of running parallel experiments." But as the process unfolded, he began to understand the wisdom of allowing talented people to play out their passions. He admitted, "If you had forced us to all be on one team, we might have focused on proving who was right, and winning, and not on learning and discovering what was the best answer for Google."
No início do processo, um dos engenheiros disse para o Bill: "Estamos todos muito ocupados para este sistema ineficiente de executar experimentos paralelos." Mas enquanto o processo se desenrolava, ele começou a compreender a sabedoria que permitia que pessoas talentosas desempanhassem suas paixões. Ele admitiu: "Se você tivesse nos forçado a ficar em uma equipe, poderíamos ter nos concentrado em provar quem estava certo e ganhando e não aprendendo e descobrindo a melhor resposta para o Google."
Why is it that Pixar and Google are able to innovate time and again? It's because they've mastered the capabilities required for that. They know how to do collaborative problem solving, they know how to do discovery-driven learning and they know how to do integrated decision making.
Então, por que a Pixar e o Google são capazes de inovar sempre? É porque eles já dominaram os recursos necessários para isso. Eles sabem como resolver um problema de colaboração, como descobrir aprendizagem dirigida e como tomar decisões integradas. Alguns de vocês devem estar dizendo para si mesmos agora:
Some of you may be sitting there and saying to yourselves right now, "We don't know how to do those things in my organization. So why do they know how to do those things at Pixar, and why do they know how to do those things at Google?" When many of the people that worked for Bill told us, in their opinion, that Bill was one of the finest leaders in Silicon Valley, we completely agreed; the man is a genius.
"Não sabemos como fazer essas coisas na minha organização, então como eles sabem fazer essas coisas na Pixar e no Google?" Muitas pessoas que trabalharam com o Bill nos disseram que, na opinião deles, o Bill era um dos melhores líderes do Vale do Silício, e nós concordamos completamente; o homem é um gênio.
Leadership is the secret sauce. But it's a different kind of leadership, not the kind many of us think about when we think about great leadership. One of the leaders I met with early on said to me, "Linda, I don't read books on leadership. All they do is make me feel bad." (Laughter) "In the first chapter they say I'm supposed to create a vision. But if I'm trying to do something that's truly new, I have no answers. I don't know what direction we're going in and I'm not even sure I know how to figure out how to get there." For sure, there are times when visionary leadership is exactly what is needed.
Liderança é o molho secreto. Mas é uma forma diferente de liderança, não o tipo em que muitos de nós pensam quando pensamos em uma grande liderança. Um dos líderes que conheci no início me disse: "Linda, não leio livros sobre liderança. Eles só fazem com que me sinta mal." (Risos) "No primeiro capítulo dizem que tenho que criar uma visão, mas se eu estou tentando fazer algo realmente novo, não tenho respostas. Eu não sei que em direção estamos seguindo e não tenho certeza se consigo descobrir como chegar lá." Com certeza, há momentos em que a liderança visionária é exatamente o que é preciso.
But if we want to build organizations that can innovate time and again, we must recast our understanding of what leadership is about. Leading innovation is about creating the space where people are willing and able to do the hard work of innovative problem solving.
Mas se queremos construir organizações que possam inovar sempre, devemos refazer nossa compreensão sobre o que significa liderança. Inovação de liderança tem a ver com criar o espaço onde as pessoas estejam dispostas e capazes de fazer o trabalho duro de resolução inovadora de problemas.
At this point, some of you may be wondering, "What does that leadership really look like?" At Pixar, they understand that innovation takes a village. The leaders focus on building a sense of community and building those three capabilities. How do they define leadership? They say leadership is about creating a world to which people want to belong. What kind of world do people want to belong in at Pixar? A world where you're living at the frontier. What do they focus their time on? Not on creating a vision. Instead they spend their time thinking about, "How do we design a studio that has the sensibility of a public square so that people will interact? Let's put in a policy that anyone, no matter what their level or role, is allowed to give notes to the director about how they feel about a particular film. What can we do to make sure that all the disruptors, all the minority voices in this organization, speak up and are heard? And, finally, let's bestow credit in a very generous way." I don't know if you've ever looked at the credits of a Pixar movie, but the babies born during a production are listed there. (Laughter)
Neste ponto, alguns de vocês podem estar se perguntando: "Como é realmente essa liderança?" Na Pixar, eles entendem que a inovação é como uma vila, então os líderes se concentram na construção de um senso comunitário e na criação daquelas três capacidades. Como eles definem liderança? Eles dizem que liderança é a criação de um mundo ao qual as pessoas queiram pertencer. Em que mundo as pessoas querem pertencer na Pixar? Um mundo onde você vive na fronteira. No que eles concentram seu tempo? Não em criar uma visão. Em vez disso, eles usam seu tempo pensando em como projetar um estúdio que tenha a sensibilidade de uma praça pública para que as pessoas interajam. "Vamos criar uma política na qual ninguém - não importa seu nível ou função - tem permissão de passar notas ao diretor sobre como se sentem em relação a um filme em particular." "O que podemos fazer para garantir que todos os ativistas, todas as vozes minoritárias nesta organização, falem e sejam ouvidas?" E, finalmente, vamos dar crédito de uma forma muito generosa." Eu não sei se vocês já observaram os créditos de um filme da Pixar, mas os bebês que nasceram durante uma produção são indicados. (Risos)
How did Bill think about what his role was? Bill said, "I lead a volunteer organization. Talented people don't want to follow me anywhere. They want to cocreate with me the future. My job is to nurture the bottom-up and not let it degenerate into chaos." How did he see his role? "I'm a role model, I'm a human glue, I'm a connector, I'm an aggregator of viewpoints. I'm never a dictator of viewpoints." Advice about how you exercise the role? Hire people who argue with you. And, guess what? Sometimes it's best to be deliberately fuzzy and vague.
E o que o Bill achou sobre o papel dele? Ele disse: "Eu conduzo uma organização de voluntários. Pessoas talentosas não querem me seguir em qualquer lugar. Eles querem cocriar o futuro comigo. Meu trabalho é nutrir a base e não deixá-la se transformar num caos." Como ele vê o papel dele? "Eu sou um modelo, uma cola humana, sou um conector, um agregador de pontos de vista. Nunca sou um ditador de pontos de vista. Conselhos sobre como você exerce o papel? Contrate pessoas que argumentam com você. E, quer saber? Às vezes é melhor ser deliberadamente difuso e vago.
Some of you may be wondering now, what are these people thinking? They're thinking, "I'm not the visionary, I'm the social architect. I'm creating the space where people are willing and able to share and combine their talents and passions." If some of you are worrying now that you don't work at a Pixar, or you don't work at a Google, I want to tell you there's still hope. We've studied many organizations that were really not organizations you'd think of as ones where a lot of innovation happens.
Alguns podem estar se perguntando: "O que essas pessoas estão pensando?" Eles estão pensando: "Eu não sou o visionário, eu sou o arquiteto social. Estou criando o espaço onde as pessoas estejam capazes e dispostas a compartilhar e combinar seus talentos e paixões." Se alguns de vocês estão preocupados por não trabalharem na Pixar ou no Google, quero dizer que ainda há esperança. Estudamos muitas organizações que não consideraríamos como sendo aquelas onde muita inovação acontece. Nós estudamos um advogado-chefe em uma empresa farmacêutica
We studied a general counsel in a pharmaceutical company who had to figure out how to get the outside lawyers, 19 competitors, to collaborate and innovate. We studied the head of marketing at a German automaker where, fundamentally, they believed that it was the design engineers, not the marketeers, who were allowed to be innovative. We also studied Vineet Nayar at HCL Technologies, an Indian outsourcing company. When we met Vineet, his company was about, in his words, to become irrelevant. We watched as he turned that company into a global dynamo of I.T. innovation. At HCL technologies, like at many companies, the leaders had learned to see their role as setting direction and making sure that no one deviated from it. What he did is tell them it was time for them to think about rethinking what they were supposed to do. Because what was happening is that everybody was looking up and you weren't seeing the kind of bottom-up innovation we saw at Pixar or Google. So they began to work on that.
que teve que conseguir com que advogados de fora, - 19 concorrentes - colaborassem e inovassem. Estudamos o diretor de marketing de uma fabricante alemã de automóveis onde eles achavam que os engenheiros de projeto, não os marqueteiros, eram autorizados a ser inovadores. Estudamos também Vineet Nayar, na HCL Technologies, uma companhia de terceirização indiana. Quando conhecemos Vineet, a companhia dele, em suas palavras, estava prestes a se tornar irrelevante. Vimos como ele transformou a companhia em um dínamo global de inovação em T.I. Na HCL Technologies, como em muitas companhias, os líderes aprenderam a ver seu papel como sendo o de dar direção e certificar-se de que ninguém se desviaria dela. O que ele fez foi dizer a eles que estava na hora de eles refletirem sobre o que deveriam fazer, porque todos estavam olhando para cima e não víamos a mesma inovação de base que vimos na Pixar ou no Google. Eles começaram a trabalhar nisso.
They stopped giving answers, they stopped trying to provide solutions. Instead, what they did is they began to see the people at the bottom of the pyramid, the young sparks, the people who were closest to the customers, as the source of innovation. They began to transfer the organization's growth to that level. In Vineet's language, this was about inverting the pyramid so that you could unleash the power of the many by loosening the stranglehold of the few, and increase the quality and the speed of innovation that was happening every day.
Eles pararam de dar respostas e de tentar fornecer soluções. Em vez disso, eles começaram a ver as pessoas na base da pirâmide, os jovens talentosos, pessoas que estavam mais próximas dos clientes, como fonte de inovação. Começaram a transferir o crescimento da organização para aquele nível. Na linguagem de Vineet, foi uma inversão da pirâmide de modo a desencadear o poder de muitos afrouxando o estrangulamento dos poucos, aumentando a qualidade e a velocidade da inovação que estava acontecendo todos os dias.
For sure, Vineet and all the other leaders that we studied were in fact visionaries. For sure, they understood that that was not their role. So I don't think it is accidental that many of you did not recognize Ed. Because Ed, like Vineet, understands that our role as leaders is to set the stage, not perform on it. If we want to invent a better future, and I suspect that's why many of us are here, then we need to reimagine our task. Our task is to create the space where everybody's slices of genius can be unleashed and harnessed, and turned into works of collective genius.
Com certeza, Vineet e todos os outros líderes que estudamos eram, de fato, visionários. Com certeza, eles entenderam que aquilo não era o papel deles. Então, não acho que seja acidental que muitos não tenham reconhecido o Ed, pois o Ed, como o Vineet, entende que nosso papel como líderes é definir a cena e não atuar nela. Se queremos inventar um futuro melhor, e suspeito que seja por isso que muitos de nós estamos aqui, então precisamos repensar nossa tarefa. A nossa tarefa é criar o espaço onde as porções de genialidade de todos possam ser desencadeadas, aproveitadas e transformadas em obras de genialidade coletiva.
Thank you.
Obrigada.
(Applause)
(Aplausos)