I have a confession to make. I'm a business professor whose ambition has been to help people learn to lead. But recently, I've discovered that what many of us think of as great leadership does not work when it comes to leading innovation.
Tenho uma confissão a fazer. Sou professora de Administração cuja ambição é ajudar pessoas a aprenderem a liderar. Mas recentemente, descobri que o que muitos de nós consideram uma boa liderança não funciona quando falamos de inovação de ponta.
I'm an ethnographer. I use the methods of anthropology to understand the questions in which I'm interested. So along with three co-conspirators, I spent nearly a decade observing up close and personal exceptional leaders of innovation. We studied 16 men and women, located in seven countries across the globe, working in 12 different industries. In total, we spent hundreds of hours on the ground, on-site, watching these leaders in action. We ended up with pages and pages and pages of field notes that we analyzed and looked for patterns in what our leaders did. The bottom line? If we want to build organizations that can innovate time and again, we must unlearn our conventional notions of leadership.
Sou etnógrafa. Uso métodos de antropologia para entender as questões que me interessam. Em conjunto com três coconspiradores, passei quase uma década observando de perto e pessoalmente líderes de inovação excecionais. Estudámos 16 homens e mulheres residentes em sete países do globo que trabalhavam em 12 indústrias diferentes. No total, passámos centenas de horas no terreno, observando estes líderes em ação. Acabámos com páginas e páginas de anotações que analisámos e nas quais procurámos padrões para as suas ações. A conclusão? Se quisermos construir empresas que possam estar sempre a inovar, devemos esquecer as nossas noções convencionais de liderança.
Leading innovation is not about creating a vision, and inspiring others to execute it. But what do we mean by innovation? An innovation is anything that is both new and useful. It can be a product or service. It can be a process or a way of organizing. It can be incremental, or it can be breakthrough. We have a pretty inclusive definition.
Liderar inovação não é criar uma visão e inspirar os outros a executá-la. Mas o que queremos dizer com inovação? Uma inovação é tudo que é novo e útil. Pode ser um produto ou um serviço. Pode ser um processo ou uma forma de organização. Pode ser progressiva ou uma descoberta importante. A definição é bastante abrangente.
How many of you recognize this man? Put your hands up. Keep your hands up, if you know who this is. How about these familiar faces? (Laughter) From your show of hands, it looks like many of you have seen a Pixar movie, but very few of you recognized Ed Catmull, the founder and CEO of Pixar -- one of the companies I had the privilege of studying.
Quantos de vocês reconhecem este homem? Levantem as mãos. Mantenham as mãos levantadas, se sabem quem é este agora. E estas caras familiares? (Risos) Pela quantidade de mãos, parece que muitos já viram um filme da Pixar, mas poucos reconheceram Ed Catmull, o fundador e presidente da Pixar, uma das empresas que tive o privilégio de estudar.
My first visit to Pixar was in 2005, when they were working on "Ratatouille," that provocative movie about a rat becoming a master chef. Computer-generated movies are really mainstream today, but it took Ed and his colleagues nearly 20 years to create the first full-length C.G. movie. In the 20 years hence, they've produced 14 movies. I was recently at Pixar, and I'm here to tell you that number 15 is sure to be a winner.
A minha primeira visita à Pixar foi em 2005, quando estavam a trabalhar no "Ratatouille", aquele filme provocante sobre um rato que se torna num chefe de cozinha. Os filmes feitos em computador são agora muito comuns, mas foram necessários 20 anos para Ed e os seus colegas criarem a primeira longa-metragem de animação. Nos 20 anos seguintes, produziram 14 filmes. Eu estive na Pixar recentemente, e venho dizer-vos que o número 15 com certeza será um vencedor.
When many of us think about innovation, though, we think about an Einstein having an 'Aha!' moment. But we all know that's a myth. Innovation is not about solo genius, it's about collective genius. Let's think for a minute about what it takes to make a Pixar movie: No solo genius, no flash of inspiration produces one of those movies. On the contrary, it takes about 250 people four to five years, to make one of those movies.
Mas, quando muitos de nós pensamos em inovação, pensamos em Einstein a ter um momento "Aha!" Mas todos sabemos que isso é um mito. A inovação não é uma coisa de génio individual, é uma coisa de génio coletivo. Vamos pensar um minuto sobre o que é necessário para um filme da Pixar: Nenhum génio individual, nenhum flash de inspiração produz um filme destes. Pelo contrário, são necessárias 250 pessoas durante 4 a 5 anos para fazer um filmes destes.
To help us understand the process, an individual in the studio drew a version of this picture. He did so reluctantly, because it suggested that the process was a neat series of steps done by discrete groups. Even with all those arrows, he thought it failed to really tell you just how iterative, interrelated and, frankly, messy their process was.
Para nos ajudar a entender o processo, uma pessoa do estúdio desenhou uma versão desta imagem. Ele fê-lo muito contrariado, porque aquilo sugeria que o processo seria uma simples sequência de passos realizados por grupos distintos. Mesmo com todas as setas, ele pensou que a imagem não representaria como o processo era interativo, interligado e, francamente, desordenado.
Throughout the making of a movie at Pixar, the story evolves. So think about it. Some shots go through quickly. They don't all go through in order. It depends on how vexing the challenges are that they come up with when they are working on a particular scene. So if you think about that scene in "Up" where the boy hands the piece of chocolate to the bird, that 10 seconds took one animator almost six months to perfect.
Na Pixar, a história evolui ao longo da criação de um filme. Então, pensem nisso. Algumas cenas passam rapidamente. Eles não as criam todas por ordem. Depende das dificuldades irritantes que eles encontram ao trabalhar numa determinada cena. Se pensarmos naquela cena em "Up - Altas Aventuras", em que o miúdo oferece chocolate à ave, aqueles 10 segundos levaram quase 6 meses a um desenhador até ficar ótima.
The other thing about a Pixar movie is that no part of the movie is considered finished until the entire movie wraps. Partway through one production, an animator drew a character with an arched eyebrow that suggested a mischievous side. When the director saw that drawing, he thought it was great. It was beautiful, but he said, "You've got to lose it; it doesn't fit the character." Two weeks later, the director came back and said, "Let's put in those few seconds of film." Because that animator was allowed to share what we referred to as his slice of genius, he was able to help that director reconceive the character in a subtle but important way that really improved the story.
Outra coisa sobre um filme da Pixar é que nunca se considera completa nenhuma parte do filme até o filme inteiro estar terminado. A meio de uma produção, um desenhador criou uma personagem com uma sobrancelha curvada que sugeria um lado maquiavélico. Quando o diretor viu o desenho, achou-o ótimo. Era lindo, mas ele disse: "Tens que o pôr de parte, não combina com a personagem." Duas semanas depois, o diretor voltou e disse: "Vamos incluir esses segundos de filme." Porque aquele desenhador tinha o direito de contribuir com aquilo a que chamamos o seu lado de génio. Podia ajudar o diretor a recriar a personagem de forma subtil, mas importante que realmente melhorava a história.
What we know is, at the heart of innovation is a paradox. You have to unleash the talents and passions of many people and you have to harness them into a work that is actually useful. Innovation is a journey. It's a type of collaborative problem solving, usually among people who have different expertise and different points of view.
O que sabemos é que, no coração da inovação, há um paradoxo. Temos que dar largas ao talento e às paixões de muitas pessoas e temos que atrelá-los a um trabalho que seja útil. A inovação é uma jornada. É um tipo de resolução colaborativa de problemas geralmente, entre pessoas que têm competências diferentes e diferentes pontos de vista.
Innovations rarely get created full-blown. As many of you know, they're the result, usually, of trial and error. Lots of false starts, missteps and mistakes. Innovative work can be very exhilarating, but it also can be really downright scary. So when we look at why it is that Pixar is able to do what it does, we have to ask ourselves, what's going on here?
As inovações raramente aparecem maduras. Como muitos de vocês sabem, geralmente, são o resultado de tentativas e erros. Há muitos inícios falsos, passos errados e enganos. O trabalho criativo pode ser muito estimulante, mas também pode ser muito assustador. Quando vemos porque é que a Pixar é capaz de fazer o que faz, temos que nos perguntar: "O que se passa aqui?"
For sure, history and certainly Hollywood, is full of star-studded teams that have failed. Most of those failures are attributed to too many stars or too many cooks, if you will, in the kitchen. So why is it that Pixar, with all of its cooks, is able to be so successful time and time again? When we studied an Islamic Bank in Dubai, or a luxury brand in Korea, or a social enterprise in Africa, we found that innovative organizations are communities that have three capabilities: creative abrasion, creative agility and creative resolution. Creative abrasion is about being able to create a marketplace of ideas through debate and discourse. In innovative organizations, they amplify differences, they don't minimize them. Creative abrasion is not about brainstorming, where people suspend their judgment. No, they know how to have very heated but constructive arguments to create a portfolio of alternatives.
De certeza, a história, e certamente Hollywood, está cheia de equipas de estrelas que acabaram por fracassar. A maior parte desses fracassos são atribuídos ao excesso de estrelas ou, se preferirem, a cozinheiros a mais, na cozinha. Então porque é que a Pixar, com todos os seus cozinheiros, consegue ter sucesso tantas vezes? Quando estudámos um banco islâmico no Dubai, ou uma marca de luxo na Coreia, ou um empreendimento social em África, descobrimos que as organizações inovadoras são comunidades que possuem três capacidades: atrito criativo, agilidade criativa e soluções criativas. Atrito criativo é ser capaz de criar um mercado de ideias através do debate e do diálogo. Nas organizações inovadoras, eles ampliam as diferenças, não as minimizam. O atrito criativo não é um "brainstorming", em que as pessoas suspendem o seu julgamento. Não, eles sabem como ter discussões muito acaloradas, mas construtivas para criar um portefólio de alternativas.
Individuals in innovative organizations learn how to inquire, they learn how to actively listen, but guess what? They also learn how to advocate for their point of view. They understand that innovation rarely happens unless you have both diversity and conflict. Creative agility is about being able to test and refine that portfolio of ideas through quick pursuit, reflection and adjustment. It's about discovery-driven learning where you act, as opposed to plan, your way to the future. It's about design thinking where you have that interesting combination of the scientific method and the artistic process. It's about running a series of experiments, and not a series of pilots.
As pessoas em organizações criativas aprendem a questionar, aprendem a ouvir atentamente, mas imaginem: Eles também aprendem a defender o seu ponto de vista. Sabem que a inovação raramente acontece a não ser que haja diversidade e conflito. Agilidade criativa é ser capaz de testar e refinar esse portefólio de ideias através duma rápida pesquisa, reflexão e ajustamento. É sobre aprendizagem motivada pela descoberta em que, em vez de planear, abrimos o caminho para o futuro. É um processo criativo, em que existe uma combinação interessante do método científico e do processo artístico. É fazer uma série de experiências, e não ter uma série de pilotos.
Experiments are usually about learning. When you get a negative outcome, you're still really learning something that you need to know. Pilots are often about being right. When they don't work, someone or something is to blame. The final capability is creative resolution. This is about doing decision making in a way that you can actually combine even opposing ideas to reconfigure them in new combinations to produce a solution that is new and useful. When you look at innovative organizations, they never go along to get along. They don't compromise. They don't let one group or one individual dominate, even if it's the boss, even if it's the expert. Instead, they have developed a rather patient and more inclusive decision making process that allows for both/and solutions to arise and not simply either/or solutions. These three capabilities are why we see that Pixar is able to do what it does.
As experiências, geralmente, são uma aprendizagem. Quando temos um resultado negativo, estamos a aprender algo que precisamos de saber. Os pilotos, normalmente, têm a ver com ter razão. Quando não funcionam, alguém ou algo é o culpado. A última capacidade é a resolução criativa. Trata-se de tomada de decisões de forma que consigamos, mesmo com ideias opostas, reconfigurá-las em novas combinações para produzir uma solução nova e útil. As empresas criativas não se contentam com uma situação estável. Não se comprometem. Não deixam um grupo ou um indivíduo dominar, mesmo que seja o chefe, mesmo que seja o especialista. Pelo contrário, desenvolvem um processo de tomada de decisões paciente e mais inclusivo que permite o nascimento de todas as soluções e não apenas de uma ou outra solução. Estas três capacidades são a razão de nós vermos porque a Pixar é capaz de fazer o que faz.
Let me give you another example, and that example is the infrastructure group of Google. The infrastructure group of Google is the group that has to keep the website up and running 24/7. So when Google was about to introduce Gmail and YouTube, they knew that their data storage system wasn't adequate. The head of the engineering group and the infrastructure group at that time was a man named Bill Coughran. Bill and his leadership team, who he referred to as his brain trust, had to figure out what to do about this situation. They thought about it for a while. Instead of creating a group to tackle this task, they decided to allow groups to emerge spontaneously around different alternatives.
Deixem-me dar outro exemplo. Esse exemplo é o grupo de infraestruturas da Google. O grupo de infraestruturas do Google é o grupo que tem que manter a funcionar o website 24 horas por dia. Quando a Google estava para introduzir o Gmail e o YouTube, sabia que o sistema de armazenagem de dados não era o adequado. O diretor do grupo de engenharia e do grupo de infraestruturas, na altura, era um homem chamado Bill Coughran. Bill e a sua equipa de liderança, a que ele chamava o seu "cérebro de confiança", tinham que descobrir o que fazer quanto a essa situação. Refletiram nisso durante algum tempo. Em vez de criarem um grupo para executar essa tarefa, decidiram permitir que surgissem grupos espontaneamente, com diferentes alternativas.
Two groups coalesced. One became known as Big Table, the other became known as Build It From Scratch. Big Table proposed that they build on the current system. Build It From Scratch proposed that it was time for a whole new system. Separately, these two teams were allowed to work full-time on their particular approach. In engineering reviews, Bill described his role as, "Injecting honesty into the process by driving debate."
Juntaram-se dois grupos. Um ficou conhecido como a Grande Mesa, e o outro como Construir do Zero. A Grande Mesa propôs a construção a partir do sistema existente. O Construir do Zero sugeriu que era altura de iniciar um novo sistema. Em separado, esses dois grupos trabalharam a tempo inteiro nas suas respetivas abordagens. Nos comentários de engenharia, Bill descreveu o seu papel como: "Injetar honestidade no processo orientando o debate."
Early on, the teams were encouraged to build prototypes so that they could "bump them up against reality and discover for themselves the strengths and weaknesses of their particular approach." When Build It From Scratch shared their prototype with the group whose beepers would have to go off in the middle of the night if something went wrong with the website, they heard loud and clear about the limitations of their particular design. As the need for a solution became more urgent and as the data, or the evidence, began to come in, it became pretty clear that the Big Table solution was the right one for the moment. So they selected that one.
Logo de início, as equipas foram incentivadas a construir protótipos para poderem "confrontá-los com a realidade e descobrirem por si mesmos "os pontos fortes e fracos de cada abordagem." Quando o Construir do Zero apresentou ao grupo o seu protótipo, com um sistema de alarme que era ativado a meio da noite, se algo desse errado com o "site", foram fortemente criticados quanto às limitações do seu projeto. Como a necessidade de uma solução se tornava mais urgente, e como os dados, ou as evidências, começavam a surgir, ficou bastante claro que a solução da Grande Mesa era a melhor solução para o momento. Por isso escolheram essa.
But to make sure that they did not lose the learning of the Build it From Scratch team, Bill asked two members of that team to join a new team that was emerging to work on the next-generation system. This whole process took nearly two years, but I was told that they were all working at breakneck speed.
Mas para garantir que eles não perdessem o que tinham aprendido com a equipa Construir do Zero, Bill pediu a dois membros dessa equipa para se juntarem a uma nova equipa, criada para trabalhar no sistema da geração seguinte. Todo este processo demorou quase dois anos, mas disseram-me que eles trabalharam a uma velocidade louca.
Early in that process, one of the engineers had gone to Bill and said, "We're all too busy for this inefficient system of running parallel experiments." But as the process unfolded, he began to understand the wisdom of allowing talented people to play out their passions. He admitted, "If you had forced us to all be on one team, we might have focused on proving who was right, and winning, and not on learning and discovering what was the best answer for Google."
Logo de início, um dos engenheiros tinha ido ter com Bill e dissera: "Estamos demasiado ocupados com este sistema ineficaz "de fazer experiências em paralelo." Mas conforme o processo se desenrolava, ele começou a entender a sabedoria de deixar que pessoas talentosas praticassem as suas paixões e reconheceu: "Se nos tivesse forçado a trabalhar numa única equipa, "talvez nos tivéssemos limitado a provar quem tinha razão, para ganhar, "em vez de aprender e descobrir qual era a melhor resposta para a Google."
Why is it that Pixar and Google are able to innovate time and again? It's because they've mastered the capabilities required for that. They know how to do collaborative problem solving, they know how to do discovery-driven learning and they know how to do integrated decision making.
Porque é que a Pixar e a Google são capazes de estar sempre a inovar? É porque eles dominaram as competências necessárias para isso. Sabem como fazer a solução colaborativa de problemas, como fazer uma aprendizagem motivada pela descoberta e sabem como fazer uma tomada de decisões integrada.
Some of you may be sitting there and saying to yourselves right now, "We don't know how to do those things in my organization. So why do they know how to do those things at Pixar, and why do they know how to do those things at Google?" When many of the people that worked for Bill told us, in their opinion, that Bill was one of the finest leaders in Silicon Valley, we completely agreed; the man is a genius.
Alguns de vocês aí sentados devem estar a dizer agora mesmo: "Nós não sabemos fazer tais coisas na minha empresa. "Porque é que, na Pixar, eles sabem fazer isso? Porque é que, na Google, eles sabem fazer isso?" Quando muitas das pessoas que trabalharam para Bill nos disseram que, na sua opinião, Bill era um dos melhores líderes em Silicon Valley, nós concordámos plenamente; o homem é um génio.
Leadership is the secret sauce. But it's a different kind of leadership, not the kind many of us think about when we think about great leadership. One of the leaders I met with early on said to me, "Linda, I don't read books on leadership. All they do is make me feel bad." (Laughter) "In the first chapter they say I'm supposed to create a vision. But if I'm trying to do something that's truly new, I have no answers.
A liderança é o ingrediente secreto. Mas isto é um tipo diferente de liderança, não o tipo que muitos de nós pensamos, quando pensamos em excelente liderança. Um dos líderes que encontrei de início disse-me: "Linda, eu não leio livros sobre liderança. "Só me fazem sentir mal." (Risos) "No primeiro capítulo, eles dizem que eu devo criar uma visão.
I don't know what direction we're going in and I'm not even sure I know how to figure out how to get there." For sure, there are times when visionary leadership is exactly what is needed.
"Mas se estou a tentar fazer uma coisa realmente nova, não tenho respostas. "Não sei para onde vamos "e não tenho a certeza se sei descobrir como lá chegar." Com certeza, há momentos em que liderança visionária é exatamente o que é necessário.
But if we want to build organizations that can innovate time and again, we must recast our understanding of what leadership is about. Leading innovation is about creating the space where people are willing and able to do the hard work of innovative problem solving.
Mas se quisermos criar organizações que possam estar sempre a inovar, temos que rever o nosso entendimento quanto ao que é a liderança. Para liderar a inovação temos de criar espaço para que as pessoas fiquem dispostas e possam fazer o trabalho difícil de resolução inovadora de problemas.
At this point, some of you may be wondering, "What does that leadership really look like?" At Pixar, they understand that innovation takes a village. The leaders focus on building a sense of community and building those three capabilities. How do they define leadership? They say leadership is about creating a world to which people want to belong. What kind of world do people want to belong in at Pixar? A world where you're living at the frontier. What do they focus their time on? Not on creating a vision. Instead they spend their time thinking about, "How do we design a studio that has the sensibility of a public square so that people will interact? Let's put in a policy that anyone, no matter what their level or role, is allowed to give notes to the director about how they feel about a particular film. What can we do to make sure that all the disruptors, all the minority voices in this organization, speak up and are heard? And, finally, let's bestow credit in a very generous way." I don't know if you've ever looked at the credits of a Pixar movie, but the babies born during a production are listed there. (Laughter)
Nesta altura, alguns de vocês podem estar a pensar: "Como é que é realmente essa liderança?" Na Pixar, eles sabem que a inovação não é uma coisa individual. Os líderes apostam em construir um sentimento de comunidade e construir aquelas três capacidades. Como é que eles definem liderança? Dizem que liderança é criar um mundo a que as pessoas querem pertencer. A que tipo de mundo as pessoas da Pixar querem pertencer? A um mundo onde se vive na fronteira. A que é que eles dedicam o seu tempo? Não é criando uma visão. Pelo contrário, eles gastam o tempo a pensar: "Como fazemos um estúdio que tenha a sensibilidade de uma praça pública "para que as pessoas possam interagir? "Vamos usar uma política em que qualquer pessoa, seja qual for o nível ou a função, "seja livre para dar sugestões ao diretor "sobre como se sente em relação a um certo filme. "O que será possível fazer para garantir "que todos os contestatários, todas as vozes da minoria, nesta empresa, "falem e sejam ouvidas? "E, finalmente, vamos conceder créditos de uma forma bem generosa." Não sei se vocês já viram os créditos de um filme da Pixar, mas os bebés nascidos durante a produção estão lá listados. (Risos)
How did Bill think about what his role was? Bill said, "I lead a volunteer organization. Talented people don't want to follow me anywhere. They want to cocreate with me the future. My job is to nurture the bottom-up and not let it degenerate into chaos." How did he see his role? "I'm a role model, I'm a human glue, I'm a connector, I'm an aggregator of viewpoints. I'm never a dictator of viewpoints." Advice about how you exercise the role? Hire people who argue with you. And, guess what? Sometimes it's best to be deliberately fuzzy and vague.
O que é que Bill pensava sobre o seu papel? Bill disse: "Eu lidero uma organização de voluntários, "Pessoas talentosas que não querem seguir-me para nenhum lado. "Querem criar o futuro comigo. "A minha função é amparar de baixo para cima "e não deixar tudo degenerar num caos." Como é que ele viu a sua função? "Eu sou um modelo, sou uma cola humana, "sou uma ligação, sou um agregador de pontos de vista. "Nunca sou um ditador de pontos de vista." Conselhos sobre como exercitamos essa função? Contratem pessoas que discutam convosco. E, sabem que mais? Às vezes é melhor ser deliberadamente difuso e vago.
Some of you may be wondering now, what are these people thinking? They're thinking, "I'm not the visionary, I'm the social architect. I'm creating the space where people are willing and able to share and combine their talents and passions." If some of you are worrying now that you don't work at a Pixar, or you don't work at a Google, I want to tell you there's still hope. We've studied many organizations that were really not organizations you'd think of as ones where a lot of innovation happens.
Alguns de vocês podem estar a pensar agora: "Em que é que essas pessoas pensam? Estão a pensar: "Eu não sou o visionário, sou o arquiteto social. "Estou a criar o espaço onde as pessoas estão dispostas "e podem partilhar e combinar os seus talentos e paixões." Se alguns de vocês estão aborrecidos por não trabalharem na Pixar, ou por não trabalharem na Google, quero dizer-vos que ainda há esperança. Estudámos muitas organizações que não são as organizações que vocês imaginariam serem muito inovadoras.
We studied a general counsel in a pharmaceutical company who had to figure out how to get the outside lawyers, 19 competitors, to collaborate and innovate. We studied the head of marketing at a German automaker where, fundamentally, they believed that it was the design engineers, not the marketeers, who were allowed to be innovative. We also studied Vineet Nayar at HCL Technologies, an Indian outsourcing company. When we met Vineet, his company was about, in his words, to become irrelevant. We watched as he turned that company into a global dynamo of I.T. innovation. At HCL technologies, like at many companies, the leaders had learned to see their role as setting direction and making sure that no one deviated from it. What he did is tell them it was time for them to think about rethinking what they were supposed to do. Because what was happening is that everybody was looking up and you weren't seeing the kind of bottom-up innovation we saw at Pixar or Google. So they began to work on that.
Estudámos um conselho geral de uma empresa farmacêutica que precisava de descobrir como pôr os advogados externos, 19 competidores, a colaborarem e a inovarem. Estudámos o diretor de "marketing" de uma fábrica de automóveis alemã onde se acreditava que eram os engenheiros de projeto, e não os comerciais, que podiam ser inovadores. Também estudámos Vineet Nayar na HCL Technologies, uma companhia Indiana de fornecimento de pessoal Quando conhecemos Vineet, a empresa dele estava, segundo ele, a tornar-se irrelevante. Vimos como ele transformou aquela empresa num dínamo global de inovação de TI. Na HCL Technologies, como em muitas empresas, os líderes tinham aprendido que o seu papel era definir uma direção e garantir que ninguém se desviasse dela. Ele disse-lhes que era a altura de pensar em repensarem no que deveriam fazer. Porque o que acontecia é que todos estavam a olhar para cima e ninguém via o tipo de inovação de baixo para cima que se via na Pixar ou na Google. Então, eles começaram a trabalhar nisso.
They stopped giving answers, they stopped trying to provide solutions. Instead, what they did is they began to see the people at the bottom of the pyramid, the young sparks, the people who were closest to the customers, as the source of innovation. They began to transfer the organization's growth to that level. In Vineet's language, this was about inverting the pyramid so that you could unleash the power of the many by loosening the stranglehold of the few, and increase the quality and the speed of innovation that was happening every day.
Deixaram de dar respostas, deixaram de tentar fornecer soluções. Em vez disso, começaram a ver as pessoas na base da pirâmide, as jovens faíscas, as pessoas mais próximas dos clientes, como a fonte de inovação. Começaram a transferir o crescimento da organização para esse nível. Nas palavras de Vineet, tratava-se de inverter a pirâmide para se poder libertar o poder da maioria afrouxando o poder da minoria, e aumentar a qualidade e a velocidade da inovação que acontecia todos os dias.
For sure, Vineet and all the other leaders that we studied were in fact visionaries. For sure, they understood that that was not their role. So I don't think it is accidental that many of you did not recognize Ed. Because Ed, like Vineet, understands that our role as leaders is to set the stage, not perform on it. If we want to invent a better future, and I suspect that's why many of us are here, then we need to reimagine our task. Our task is to create the space where everybody's slices of genius can be unleashed and harnessed, and turned into works of collective genius.
Claro, Vineet e todos os outros líderes que estudámos eram, de facto, visionários. Claro, eles entenderam que não era essa a sua função. Portanto, acho que não foi por acaso que muitos de vocês não reconheceram Ed. Porque Ed, tal como Vineet, sabe que a nossa função como líderes é preparar o palco, não é representar. Se quisermos inventar um futuro melhor, e suspeito que é por isso que muitos de nós estão aqui, precisamos de reimaginar a nossa tarefa. A nossa tarefa é criar o espaço onde o lado génio de cada um de nós possa ser libertado e aproveitado, e transformado em trabalho de génio coletivo.
Thank you.
Obrigada.
(Applause)
(Aplausos)