I have a confession to make. I'm a business professor whose ambition has been to help people learn to lead. But recently, I've discovered that what many of us think of as great leadership does not work when it comes to leading innovation.
Muszę coś wyznać. Jestem profesorem biznesu z ambicją do wspierania ludzi w uczeniu się przywództwa. Ostatnio odkryłam, że to, co wielu z nas określa jako silne przywództwo nie sprawdza się w przypadku wprowadzania innowacji.
I'm an ethnographer. I use the methods of anthropology to understand the questions in which I'm interested. So along with three co-conspirators, I spent nearly a decade observing up close and personal exceptional leaders of innovation. We studied 16 men and women, located in seven countries across the globe, working in 12 different industries. In total, we spent hundreds of hours on the ground, on-site, watching these leaders in action. We ended up with pages and pages and pages of field notes that we analyzed and looked for patterns in what our leaders did. The bottom line? If we want to build organizations that can innovate time and again, we must unlearn our conventional notions of leadership.
Jestem etnografem. Używam metod antropologicznych, żeby zrozumieć zagadnienia, którymi się interesuję. Razem z trzema wspólnikami spędziłam prawie dekadę, obserwując z bliska wyjątkowych liderów innowacji. Badaliśmy 16 osób działających w siedmiu krajach na całym świecie, pracujących w 12 różnych branżach. Spędziliśmy wiele godzin w miejscu ich pracy, obserwując ich działania. Stworzyliśmy wiele stron roboczych notatek, które analizowaliśmy, szukając wzorców działania tych przywódców. Wnioski? Jeśli chcemy budować organizacje, które będą ciągle wprowadzać innowacje, musimy oduczyć się tradycyjnego pojmowania przywództwa.
Leading innovation is not about creating a vision, and inspiring others to execute it. But what do we mean by innovation? An innovation is anything that is both new and useful. It can be a product or service. It can be a process or a way of organizing. It can be incremental, or it can be breakthrough. We have a pretty inclusive definition.
W przywództwie w zakresie innowacji nie chodzi o tworzenie wizji i nakłanianie innych do jej realizacji. Co rozumiemy przez innowację? To coś nowego i użytecznego. To może być produkt lub usługa, proces lub sposób organizacji, coś nieznaczącego albo przełomowego. Definicja jest dość rozległa.
How many of you recognize this man? Put your hands up. Keep your hands up, if you know who this is. How about these familiar faces? (Laughter) From your show of hands, it looks like many of you have seen a Pixar movie, but very few of you recognized Ed Catmull, the founder and CEO of Pixar -- one of the companies I had the privilege of studying.
Ilu z was rozpoznaje tego mężczyznę? Podnieście ręce. Trzymajcie je w górze, jeśli wiecie, kto to jest. A te znane twarze? (Śmiech) Z waszych wskazań wynika, że wielu z was widziało filmy Pixara, ale niewielu rozpoznało Eda Catmulla, założyciela i prezesa Studia Pixar, jednej z firm, którą miałam zaszczyt badać.
My first visit to Pixar was in 2005, when they were working on "Ratatouille," that provocative movie about a rat becoming a master chef. Computer-generated movies are really mainstream today, but it took Ed and his colleagues nearly 20 years to create the first full-length C.G. movie. In the 20 years hence, they've produced 14 movies. I was recently at Pixar, and I'm here to tell you that number 15 is sure to be a winner.
Po raz pierwszy odwiedziłam Studio Pixar w 2005 roku, kiedy pracowali nad "Ratatuj", prowokacyjnym filmem o szczurze stającym się szefem kuchni. Filmy wykonywane komputerowo są dzisiaj normalnością, ale Edowi i jego kolegom zajęło prawie 20 lat, żeby stworzyć pierwszy pełnometrażowy film komputerowy. W tym czasie wyprodukowali 14 innych. Byłam ostatnio w Pixarze i mogę powiedzieć, że numer 15 na pewno będzie zwycięski.
When many of us think about innovation, though, we think about an Einstein having an 'Aha!' moment. But we all know that's a myth. Innovation is not about solo genius, it's about collective genius. Let's think for a minute about what it takes to make a Pixar movie: No solo genius, no flash of inspiration produces one of those movies. On the contrary, it takes about 250 people four to five years, to make one of those movies.
Wielu z nas, myśląc o innowacji, widzi Einsteina podczas przełomowego momentu. Jednak wiemy, że to mit. Innowacja to nie praca jednego geniusza, to praca zespołu geniuszów. Zastanówmy się, ile czasu zajmuje zrobienie filmu w Studiu Pixar. Nie produkuje go jeden geniusz w przypływie natchnienia. Wręcz przeciwnie. Wyprodukowanie filmu zajmuje 250 osobom cztery do pięciu lat.
To help us understand the process, an individual in the studio drew a version of this picture. He did so reluctantly, because it suggested that the process was a neat series of steps done by discrete groups. Even with all those arrows, he thought it failed to really tell you just how iterative, interrelated and, frankly, messy their process was.
Żeby lepiej to zrozumieć, pracownik Studia przygotował diagram. Zrobił to niechętnie, bo wykres sugeruje, że to prosty etapowy proces wykonywany przez pojedyncze zespoły. Stwierdził, że nawet ze strzałkami nie jest w stanie pokazać, że elementy tego procesu powtarzają się w różnej kolejności i są współzależne.
Throughout the making of a movie at Pixar, the story evolves. So think about it. Some shots go through quickly. They don't all go through in order. It depends on how vexing the challenges are that they come up with when they are working on a particular scene. So if you think about that scene in "Up" where the boy hands the piece of chocolate to the bird, that 10 seconds took one animator almost six months to perfect.
Podczas pracy nad filmem Studia Pixar opowieść się zmienia. Pomyślcie o tym. Niektóre sceny są nagrywane szybko. Nie robią wszystkiego w kolejności. Zależy od zawiłości zadania, z którym się spotykają przy realizacji konkretnej sceny. 10-sekundowa scena w filmie "Odlot", kiedy chłopiec wręcza ptakowi kawałek czekoladki, zajęła animatorowi prawie sześć miesięcy.
The other thing about a Pixar movie is that no part of the movie is considered finished until the entire movie wraps. Partway through one production, an animator drew a character with an arched eyebrow that suggested a mischievous side. When the director saw that drawing, he thought it was great. It was beautiful, but he said, "You've got to lose it; it doesn't fit the character." Two weeks later, the director came back and said, "Let's put in those few seconds of film." Because that animator was allowed to share what we referred to as his slice of genius, he was able to help that director reconceive the character in a subtle but important way that really improved the story.
Inną ważną rzeczą w Pixarze jest to, że żaden fragment filmu nie jest uznany za skończony, dopóki cały film nie jest zrobiony. Podczas jednej produkcji animator narysował postać z łukowatymi brwiami sugerującymi łobuzerski charakter. Kiedy reżyser zobaczył rysunek pomyślał, że jest świetny. Szkic był piękny, ale uznano, że nie oddaje charakteru postaci. Dwa tygodnie później reżyser wrócił i powiedział: "Wrzućmy te kilka sekund do filmu". Ponieważ ten animator mógł podzielić się tym, co możemy nazwać odrobiną geniuszu, pomógł reżyserowi inaczej przedstawić bohatera, co w subtelny, ale ważny sposób znacznie ulepszyło tę historię.
What we know is, at the heart of innovation is a paradox. You have to unleash the talents and passions of many people and you have to harness them into a work that is actually useful. Innovation is a journey. It's a type of collaborative problem solving, usually among people who have different expertise and different points of view.
W sercu innowacji leży paradoks. Musisz uwolnić talenty i pasje wielu ludzi, żeby wykorzystać je do stworzenia czegoś potrzebnego. Innowacja to podróż. To rodzaj grupowego rozwiązywania problemów, zazwyczaj wśród ludzi o różnych doświadczeniach i opiniach.
Innovations rarely get created full-blown. As many of you know, they're the result, usually, of trial and error. Lots of false starts, missteps and mistakes. Innovative work can be very exhilarating, but it also can be really downright scary. So when we look at why it is that Pixar is able to do what it does, we have to ask ourselves, what's going on here?
Innowacje rzadko kreują się od razu jako całość. Jak wielu z was wie, są one zazwyczaj efektem prób i błędów, wielu błędnych początków, złych kroków i pomyłek. Innowacyjna praca może być bardzo ekscytująca, ale może być wręcz koszmarna. Zastanawiając się, dlaczego Pixar potrafi robić to, co robi, musimy zapytać siebie, o co tu chodzi.
For sure, history and certainly Hollywood, is full of star-studded teams that have failed. Most of those failures are attributed to too many stars or too many cooks, if you will, in the kitchen. So why is it that Pixar, with all of its cooks, is able to be so successful time and time again? When we studied an Islamic Bank in Dubai, or a luxury brand in Korea, or a social enterprise in Africa, we found that innovative organizations are communities that have three capabilities: creative abrasion, creative agility and creative resolution. Creative abrasion is about being able to create a marketplace of ideas through debate and discourse. In innovative organizations, they amplify differences, they don't minimize them. Creative abrasion is not about brainstorming, where people suspend their judgment. No, they know how to have very heated but constructive arguments to create a portfolio of alternatives.
W historii, głównie Hollywood, pełno było gwiazdorskich zespołów, które poniosły fiasko. Większość z tych niepowodzeń jest przypisywana zbyt dużej ilości gwiazd, bo "gdzie kucharek sześć...". Dlaczego więc Pixar z tyloma "kucharkami" potrafi cały czas osiągać sukcesy? Kiedy badaliśmy Islamski Bank Dubajski, luksusową markę w Korei czy afrykańskie spółdzielnie, zauważyliśmy, że innowacyjne organizacje są społecznościami z trzema zdolnościami: twórczego szlifowania, twórczej sprawności i twórczych rozwiązań. Twórcze szlifowanie pozwala ludziom stworzyć rynek pomysłów dzięki dyskursowi i debacie. W innowacyjnych organizacjach różnice są eksponowane, a nie minimalizowane. Twórcze szlifowanie to nie burza mózgów, gdzie ludzie nie wyrażają swoich opinii. Wiadomo, jak stworzyć bardzo ostrą, ale konstruktywną dyskusję, żeby stworzyć listę alternatyw. Indywidualiści w innowacyjnych organizacjach
Individuals in innovative organizations learn how to inquire, they learn how to actively listen, but guess what? They also learn how to advocate for their point of view. They understand that innovation rarely happens unless you have both diversity and conflict. Creative agility is about being able to test and refine that portfolio of ideas through quick pursuit, reflection and adjustment. It's about discovery-driven learning where you act, as opposed to plan, your way to the future. It's about design thinking where you have that interesting combination of the scientific method and the artistic process. It's about running a series of experiments, and not a series of pilots.
uczą się nie tylko, jak pozyskiwać informację i aktywnie słuchać, ale też, jak bronić swojego punktu widzenia. Rozumieją, że innowacja rzadko ma miejsce, jeśli nie ma konfliktu i różnorodności. Sprawność twórcza polega na testowaniu i poprawianiu zebranych pomysłów poprzez szybkie działanie, refleksję i korektę. Chodzi o uczenie oparte na odkrywaniu. W ten sposób zamiast planować, tworzysz drogę do przyszłości. Polega to na myśleniu projektowym, w którym używa się kombinacji metod naukowych i procesów artystycznych. Chodzi o przeprowadzenie serii eksperymentów, nie zaś serii pilotaży.
Experiments are usually about learning. When you get a negative outcome, you're still really learning something that you need to know. Pilots are often about being right. When they don't work, someone or something is to blame. The final capability is creative resolution. This is about doing decision making in a way that you can actually combine even opposing ideas to reconfigure them in new combinations to produce a solution that is new and useful. When you look at innovative organizations, they never go along to get along. They don't compromise. They don't let one group or one individual dominate, even if it's the boss, even if it's the expert. Instead, they have developed a rather patient and more inclusive decision making process that allows for both/and solutions to arise and not simply either/or solutions. These three capabilities are why we see that Pixar is able to do what it does.
W eksperymentach zazwyczaj chodzi o naukę. Jeśli otrzymamy wynik negatywny, to i tak uczymy się czegoś, co może się przydać. W pilotażach chodzi o to, kto ma rację. Gdy coś jest nie tak, obwinia się kogoś lub coś. Ostatnią cechą są twórcze rozwiązania. Chodzi o podejmowanie decyzji, łącząc nawet sprzeczne pomysły, i użycie ich w innej kombinacji, tworząc nowe i użyteczne rozwiązanie. Innowacyjne organizacje nigdy się nie dostosowują do innych. Nie uznają kompromisu. Nie pozwalają jednej grupie lub jednej osobie dominować, nawet jeśli to szef lub ekspert. Zamiast tego rozwinęły bardziej zintegrowany sposób podejmowania decyzji, który dopuszcza różne pomysły, a nie tylko wybrane. Te trzy cechy pozwalają Pixarowi robić to, co robi. Innym przykładem może być grupa infrastruktury Google'a.
Let me give you another example, and that example is the infrastructure group of Google. The infrastructure group of Google is the group that has to keep the website up and running 24/7. So when Google was about to introduce Gmail and YouTube, they knew that their data storage system wasn't adequate. The head of the engineering group and the infrastructure group at that time was a man named Bill Coughran. Bill and his leadership team, who he referred to as his brain trust, had to figure out what to do about this situation. They thought about it for a while. Instead of creating a group to tackle this task, they decided to allow groups to emerge spontaneously around different alternatives.
Ma ona za zadanie pilnować, żeby systemy działały non stop. Kiedy Google zaczął wprowadzać Gmaila i YouTube, wiedział, że nie ma odpowiedniego systemu przechowywania danych. Dyrektorem grupy inżynierskiej i infrastruktury był wtedy Bill Coughran. Bill i jego zespół kierowniczy, zwany przez niego zespołem ekspertów, mieli za zadanie znaleźć rozwiązanie tej sytuacji. Pomyśleli chwilę. Zamiast stworzyć jedną grupę do rozwiązania tego zadania, pozwolili, żeby samoistnie powstawały grupy zajmujące się różnymi alternatywami.
Two groups coalesced. One became known as Big Table, the other became known as Build It From Scratch. Big Table proposed that they build on the current system. Build It From Scratch proposed that it was time for a whole new system. Separately, these two teams were allowed to work full-time on their particular approach. In engineering reviews, Bill described his role as, "Injecting honesty into the process by driving debate."
Dwie grupy się zjednoczyły. Jedna została nazwana BigTable, zaś druga - Build It From Scratch. BigTable proponowała, żeby rozbudować aktualny system, Build It From Scratch uznała, że należy zbudować nowy. Oba zespoły otrzymały pozwolenie na pracę w oparciu o własne założenia. W recenzjach technicznych Bill mówił, że jego rolą było "Wprowadzenie szczerości do procesu przez prowadzenie debaty".
Early on, the teams were encouraged to build prototypes so that they could "bump them up against reality and discover for themselves the strengths and weaknesses of their particular approach." When Build It From Scratch shared their prototype with the group whose beepers would have to go off in the middle of the night if something went wrong with the website, they heard loud and clear about the limitations of their particular design. As the need for a solution became more urgent and as the data, or the evidence, began to come in, it became pretty clear that the Big Table solution was the right one for the moment. So they selected that one.
Na początku zespoły zachęcano do tworzenia prototypów, żeby mogły "porównać je z rzeczywistością i samodzielnie odkryć wady i zalety swoich metod". Kiedy Build It From Scratch pokazała swój prototyp, w którym system alarmowy musiałby wyć w środku nocy, jakby coś było nie tak na stronie internetowej, grupa usłyszała mocno i dobitnie o ograniczeniach swojego pomysłu. Potrzeba rozwiązania problemu stawała się coraz pilniejsza. Zaczęły napływać dane o obu pomysłach i stało się oczywiste, że rozwiązanie grupy BigTable było tym właściwym i zostało wybrane.
But to make sure that they did not lose the learning of the Build it From Scratch team, Bill asked two members of that team to join a new team that was emerging to work on the next-generation system. This whole process took nearly two years, but I was told that they were all working at breakneck speed.
Żeby jednak być pewnym, że nie stracą tego, co wypracowała grupa Build It From Scratch, Bill poprosił dwóch członków tego zespołu o dołączenie do nowego składu, który został wyznaczony do pracy nad systemem nowej generacji. Cały proces trwał prawie dwa lata. Ponoć wszyscy pracowali w zastraszającym tempie.
Early in that process, one of the engineers had gone to Bill and said, "We're all too busy for this inefficient system of running parallel experiments." But as the process unfolded, he began to understand the wisdom of allowing talented people to play out their passions. He admitted, "If you had forced us to all be on one team, we might have focused on proving who was right, and winning, and not on learning and discovering what was the best answer for Google."
Na początku procesu jeden z inżynierów powiedział do Billa: "Jesteśmy zbyt zajęci, żeby jeszcze zajmować się nieudolnym systemem przeprowadzania eksperymentów". Minęło trochę czasu, zanim zrozumiał, że pozwolenie utalentowanym ludziom na realizację swoich pasji było mądre. Przyznał: "Jeśli zmusiłbyś nas, żebyśmy byli w jednym zespole, skoncentrowalibyśmy się na tym, kto wygra, kto ma rację, a nie na znalezieniu najlepszego rozwiązania dla Google".
Why is it that Pixar and Google are able to innovate time and again? It's because they've mastered the capabilities required for that. They know how to do collaborative problem solving, they know how to do discovery-driven learning and they know how to do integrated decision making.
Dlaczego Pixar i Google potrafią tak często wprowadzać innowacje? Bo opanowali potrzebne umiejętności. Wiedzą, jak rozwiązywać problem w grupie. Wiedzą, jak uczyć się przez doświadczenie. Wiedzą, jak wspólnie podejmować decyzje.
Some of you may be sitting there and saying to yourselves right now, "We don't know how to do those things in my organization. So why do they know how to do those things at Pixar, and why do they know how to do those things at Google?" When many of the people that worked for Bill told us, in their opinion, that Bill was one of the finest leaders in Silicon Valley, we completely agreed; the man is a genius.
Niektórzy z was mogą pomyśleć: "Nie wiem, jak to zrobić w mojej organizacji? Skąd Pixar i Google wiedzieli, jak to zrobić?" Wielu pracujących z Billem mówiło, że w ich opinii Bill jest jednym z najlepszych liderów Doliny Krzemowej. Całkowicie przyznaliśmy im rację. Ten człowiek to geniusz.
Leadership is the secret sauce. But it's a different kind of leadership, not the kind many of us think about when we think about great leadership. One of the leaders I met with early on said to me, "Linda, I don't read books on leadership. All they do is make me feel bad." (Laughter) "In the first chapter they say I'm supposed to create a vision. But if I'm trying to do something that's truly new, I have no answers. I don't know what direction we're going in and I'm not even sure I know how to figure out how to get there." For sure, there are times when visionary leadership is exactly what is needed.
Przywództwo jest magicznym składnikiem. Ale to nie jest przywództwo, które przychodzi nam na myśl, kiedy myślimy wielkim przywództwie. Jeden z liderów powiedział mi kiedyś: "Linda, nie czytam książek o liderach. Przez nich nie czuję się najlepiej. (Śmiech) W pierwszym rozdziale mówią, że powinienem mieć wizję. Ale jeśli próbuję zrobić coś nowego, nie mam odpowiedzi na wiele pytań. Nie wiem, w którym kierunku idziemy. Nie jestem nawet pewien, czy wiem, jak tam dotrzeć". Na pewno czasami potrzebujemy przywódców - wizjonerów,
But if we want to build organizations that can innovate time and again, we must recast our understanding of what leadership is about. Leading innovation is about creating the space where people are willing and able to do the hard work of innovative problem solving.
ale jeśli chcemy zbudować organizacje, które będą cały czas innowacyjne, musimy na nowo zdefiniować przywództwo. Wprowadzanie innowacji to tworzenie przestrzeni, w której ludzie są gotowi do ciężkiej pracy polegającej na innowacyjnym rozwiązywaniu problemów.
At this point, some of you may be wondering, "What does that leadership really look like?" At Pixar, they understand that innovation takes a village. The leaders focus on building a sense of community and building those three capabilities. How do they define leadership? They say leadership is about creating a world to which people want to belong. What kind of world do people want to belong in at Pixar? A world where you're living at the frontier. What do they focus their time on? Not on creating a vision. Instead they spend their time thinking about, "How do we design a studio that has the sensibility of a public square so that people will interact? Let's put in a policy that anyone, no matter what their level or role, is allowed to give notes to the director about how they feel about a particular film. What can we do to make sure that all the disruptors, all the minority voices in this organization, speak up and are heard? And, finally, let's bestow credit in a very generous way." I don't know if you've ever looked at the credits of a Pixar movie, but the babies born during a production are listed there. (Laughter)
Może niektórzy z was zastanawiają się teraz, jak naprawdę wygląda takie przywództwo. Pixar wie, że innowacja wymaga wspólnego działania. Liderzy skupiają się na budowaniu społeczności i wzmacnianiu wymienionych trzech umiejętności. Jak rozumieją przywództwo? Mówią, że to tworzenie świata, do którego ludzie chcą należeć. Do jakiego świata chcą należeć ludzie w Pixarze? Świata, w którym żyją na granicy. Na czym się skupiają? Nie na tworzeniu wizji. Spędzają czas, myśląc, jak zaprojektować studio, o charakterze miejsca publicznego, gdzie ludzie chętnie będą współdziałać? Polityka firmy musi zakładać, że niezależnie od zajmowanej pozycji każdy może przekazywać reżyserowi uwagi dotyczące tego, co sądzi o danym filmie. Co możemy zrobić, żeby upewnić się, że wszystkie głosy odmienne, głosy mniejszości w organizacji są zgłaszane i wysłuchiwane? I wreszcie, doceniajmy każdy wkład pracy. Nie wiem, czy widzieliście napisy końcowe filmu Pixara. Dzieci urodzone podczas produkcji też są wymienione. (Śmiech)
How did Bill think about what his role was? Bill said, "I lead a volunteer organization. Talented people don't want to follow me anywhere. They want to cocreate with me the future. My job is to nurture the bottom-up and not let it degenerate into chaos." How did he see his role? "I'm a role model, I'm a human glue, I'm a connector, I'm an aggregator of viewpoints. I'm never a dictator of viewpoints." Advice about how you exercise the role? Hire people who argue with you. And, guess what? Sometimes it's best to be deliberately fuzzy and vague.
Jak Bill określał swoje zadanie? Mówił: "Prowadzę wolontariat. Ludzie utalentowani nie chcą już za mną podążać. Chcą wspólnie ze mną tworzyć przyszłość. Moim zadaniem jest dbanie o oddolne idee, żeby nie zniknęły w chaosie". Jak widział swoją rolę? "Jestem wzorcem, ludzkim klejem, jestem łącznikiem i zbieraczem różnych opinii. Nigdy nie narzucam sposobu myślenia". Co robić, żeby dobrze pełnić taką funkcję? Zatrudniać ludzi, którzy mają odmienne poglądy. Wiecie co? Czasami lepiej celowo nie określać się.
Some of you may be wondering now, what are these people thinking? They're thinking, "I'm not the visionary, I'm the social architect. I'm creating the space where people are willing and able to share and combine their talents and passions." If some of you are worrying now that you don't work at a Pixar, or you don't work at a Google, I want to tell you there's still hope. We've studied many organizations that were really not organizations you'd think of as ones where a lot of innovation happens.
Pewnie zastanawiacie się, co ci ludzie myślą. Myślą: "Nie jestem wizjonerem. Jestem architektem społeczeństwa. Tworzę miejsce, w którym ludzie będą chcieli i mogli dzielić się swoimi talentami i pasjami". Tym, którzy martwią się, że nie pracują w Pixarze lub w Google, powiem, że wciąż jest nadzieja. Przeanalizowaliśmy wiele organizacji, o których nie powiedzielibyście, że są źródłem innowacji. Badaliśmy pracę radcy prawnego firmy farmaceutycznej,
We studied a general counsel in a pharmaceutical company who had to figure out how to get the outside lawyers, 19 competitors, to collaborate and innovate. We studied the head of marketing at a German automaker where, fundamentally, they believed that it was the design engineers, not the marketeers, who were allowed to be innovative. We also studied Vineet Nayar at HCL Technologies, an Indian outsourcing company. When we met Vineet, his company was about, in his words, to become irrelevant. We watched as he turned that company into a global dynamo of I.T. innovation. At HCL technologies, like at many companies, the leaders had learned to see their role as setting direction and making sure that no one deviated from it. What he did is tell them it was time for them to think about rethinking what they were supposed to do. Because what was happening is that everybody was looking up and you weren't seeing the kind of bottom-up innovation we saw at Pixar or Google. So they began to work on that.
który musiał zdecydować, jak spośród 19 kandydatów zdobyć zewnętrznych prawników do współpracy i tworzenia innowacji. Badaliśmy pracę dyrektora marketingu niemieckiej fabryki samochodów, gdzie wierzy się, że tylko inżynierowie projektu, a nie sprzedawcy, mają prawo być innowacyjni. Badaliśmy pracę Vineeta Nayara z HCL Technologies, hinduskiej firmy outsourcingowej. Kiedy go spotkaliśmy, stwierdził, że jego firma zaczynała się dezaktualizować. Obserwowaliśmy, jak zmienił tę firmę w światową potęgę innowacji w branży IT. W HCL, jak w wielu innych firmach, liderzy uznawali, że ich zadaniem jest ustalanie kierunku działania i upewnianie się, że nikt nie idzie inną drogą. Vineet powiedział pracownikom, że teraz oni mają przemyśleć to, co powinni robić. Wcześniej wszyscy patrzyli na liderów i nie było żadnych oddolnych innowacji, które widzieliśmy w Pixarze czy Google. Zaczęli nad tym pracować.
They stopped giving answers, they stopped trying to provide solutions. Instead, what they did is they began to see the people at the bottom of the pyramid, the young sparks, the people who were closest to the customers, as the source of innovation. They began to transfer the organization's growth to that level. In Vineet's language, this was about inverting the pyramid so that you could unleash the power of the many by loosening the stranglehold of the few, and increase the quality and the speed of innovation that was happening every day.
Przestali dawać gotowe odpowiedzi, przestali zapewniać rozwiązania. W zamian, jako źródło innowacji, zaczęli zauważać ludzi na dole piramidy, wschodzące gwiazdy, ludzi, którzy byli najbliżej konsumentów. Zaczęli przekierowywać wzrost organizacji do tego poziomu. Vineet powiedział, że chodziło o odwrócenie piramidy, żeby wyzwolić siłę wielu, odpuszczając kontrolę nad nielicznymi, zwiększyć jakość i prędkość innowacji, które powstają każdego dnia.
For sure, Vineet and all the other leaders that we studied were in fact visionaries. For sure, they understood that that was not their role. So I don't think it is accidental that many of you did not recognize Ed. Because Ed, like Vineet, understands that our role as leaders is to set the stage, not perform on it. If we want to invent a better future, and I suspect that's why many of us are here, then we need to reimagine our task. Our task is to create the space where everybody's slices of genius can be unleashed and harnessed, and turned into works of collective genius.
Vineet i liderzy, których badaliśmy, tak naprawdę byli wizjonerami. Ale rozumieli, że to nie była ich rola. To nie przypadek, że większość z was nie rozpoznała Eda. Ed, tak jak Vineet, rozumie swoją rolę bycia liderem jako tworzenie sceny, nie granie na niej. Jeśli chcemy stworzyć lepszą przyszłość, a przypuszczam, że dlatego większość z was jest tutaj, musimy przemyśleć nasze zadanie. Naszym zadaniem jest stworzenie miejsca, gdzie odrobina geniuszu może zostać uwolniona i wykorzystana do powstania zbiorowego geniuszu. Dziękuję.
Thank you.
(Brawa)
(Applause)