I have a confession to make. I'm a business professor whose ambition has been to help people learn to lead. But recently, I've discovered that what many of us think of as great leadership does not work when it comes to leading innovation.
Devo farvi una confessione. Sono una docente di economia che ha sempre cercato di insegnare la leadership. Ma ho scoperto, di recente, che gli esempi più noti di leadership non funzionano, quando si tratta di guidare settori innovativi.
I'm an ethnographer. I use the methods of anthropology to understand the questions in which I'm interested. So along with three co-conspirators, I spent nearly a decade observing up close and personal exceptional leaders of innovation. We studied 16 men and women, located in seven countries across the globe, working in 12 different industries. In total, we spent hundreds of hours on the ground, on-site, watching these leaders in action. We ended up with pages and pages and pages of field notes that we analyzed and looked for patterns in what our leaders did. The bottom line? If we want to build organizations that can innovate time and again, we must unlearn our conventional notions of leadership.
Sono etnografa, inoltre, e uso i metodi dell'antropologia per approfondire le domande che mi interessano. E così, insieme a tre complici ho speso quasi un decennio studiando molto da vicino straordinari leader dell'innovazione. Abbiamo studiato 16 soggetti tra donne e uomini, in sette nazioni del mondo, al lavoro in 12 diverse industrie. Abbiamo passato centinaia di ore sul posto, guardando questi leader in azione. E abbiamo prodotto pagine e pagine di note sul campo che abbiamo analizzato, cercando schemi ricorrenti nei nostri leader. La conclusione? Per costruire organizzazioni capaci di innovazione continua, dobbiamo abbandonare i nostri preconcetti sulla leadership.
Leading innovation is not about creating a vision, and inspiring others to execute it. But what do we mean by innovation? An innovation is anything that is both new and useful. It can be a product or service. It can be a process or a way of organizing. It can be incremental, or it can be breakthrough. We have a pretty inclusive definition.
Guidare l'innovazione non significa creare una visione e ispirare gli altri a realizzarla. Ma cosa intendiamo per innovazione? Per innovazione intendiamo ogni cosa nuova e al contempo utile. Un prodotto, o un servizio, ad esempio. Può essere un procedimento, o una modalità organizzativa. Può essere incrementale, o dirompente. È una definizione molto ampia, come vedete.
How many of you recognize this man? Put your hands up. Keep your hands up, if you know who this is. How about these familiar faces? (Laughter) From your show of hands, it looks like many of you have seen a Pixar movie, but very few of you recognized Ed Catmull, the founder and CEO of Pixar -- one of the companies I had the privilege of studying.
Quanti di voi riconoscono quest'uomo? Su le mani. Tenete su le mani, se conoscete anche lui. E queste facce vi sono familiari? (Risate) Guardando le vostre mani, sembra che molti di voi conoscano i film della Pixar. Ma pochi di voi hanno riconosciuto Ed Catmull, il fondatore e amministratore della Pixar - una delle aziende che ho avuto il privilegio di studiare.
My first visit to Pixar was in 2005, when they were working on "Ratatouille," that provocative movie about a rat becoming a master chef. Computer-generated movies are really mainstream today, but it took Ed and his colleagues nearly 20 years to create the first full-length C.G. movie. In the 20 years hence, they've produced 14 movies. I was recently at Pixar, and I'm here to tell you that number 15 is sure to be a winner.
La mia prima visita in Pixar fu nel 2005, mentre lavoravano su 'Ratatouille', quel film provocatorio su un topo che diventa un capo chef. Oggi le animazioni in computer grafica sono ordinaria amministrazione, ma a Ed e ai suoi colleghi ci sono voluti quasi 20 anni per creare il primo lungometraggio con questa tecnica. Nei 20 anni successivi hanno prodotto 14 film. Sono stata in Pixar, di recente, e vi posso garantire che anche il quindicesimo sarà certamente un successo.
When many of us think about innovation, though, we think about an Einstein having an 'Aha!' moment. But we all know that's a myth. Innovation is not about solo genius, it's about collective genius. Let's think for a minute about what it takes to make a Pixar movie: No solo genius, no flash of inspiration produces one of those movies. On the contrary, it takes about 250 people four to five years, to make one of those movies.
Tuttavia, molti di noi associano l'innovazione a un Einstein che ha un momento 'Aha!'. Ma sappiamo tutti che è un mito. L'inovazione non nasce dal genio solitario, ma dal genio collettivo. Pensiamo per un minuto a cosa serve per fare un film della Pixar: nessun genio solitario, nessun lampo d'ispirazione può bastare. Al contrario, servono circa 250 persone, al lavoro per quattro o cinque anni, per realizzare questi film.
To help us understand the process, an individual in the studio drew a version of this picture. He did so reluctantly, because it suggested that the process was a neat series of steps done by discrete groups. Even with all those arrows, he thought it failed to really tell you just how iterative, interrelated and, frankly, messy their process was.
Per aiutarci a comprendere il procedimento, un membro dello staff ha composto questo grafico. L'ha fatto con riluttanza, perché sembrava suggerire che il loro procedimento fosse un'ordinata sequenza di passi percorsi da gruppi separati. Tutte queste frecce non trasmettono quanto iterativo, interrelato e, francamente, disordinato sia il procedimento.
Throughout the making of a movie at Pixar, the story evolves. So think about it. Some shots go through quickly. They don't all go through in order. It depends on how vexing the challenges are that they come up with when they are working on a particular scene. So if you think about that scene in "Up" where the boy hands the piece of chocolate to the bird, that 10 seconds took one animator almost six months to perfect.
Man mano che un film della Pixar si realizza, la storia evolve. Pensateci. Alcune scene si realizzano in fretta. Ma non si realizzano nell'ordine. Dipende da quanto impervie sono le sfide in cui si imbattono, quando lavorano su una particolare scena. Se pensate a quella scena in 'Up' in cui il ragazzino dà all'uccello la sua stecca di cioccolato, un animatore ha lavorato su quei 10 secondi per quasi 6 mesi.
The other thing about a Pixar movie is that no part of the movie is considered finished until the entire movie wraps. Partway through one production, an animator drew a character with an arched eyebrow that suggested a mischievous side. When the director saw that drawing, he thought it was great. It was beautiful, but he said, "You've got to lose it; it doesn't fit the character." Two weeks later, the director came back and said, "Let's put in those few seconds of film." Because that animator was allowed to share what we referred to as his slice of genius, he was able to help that director reconceive the character in a subtle but important way that really improved the story.
In un film della Pixar, inoltre, nessuna parte del film è considerata finita finché l'intero film non è finito. Durante la realizzazione di un film, un animatore disegnò un personaggio con le sopracciglia ad arco, che suggerivano un suo lato oscuro. Quando il regista vide quel bozzetto, gli piacque subito. Era bello, ma poi disse, "Devi tagliarlo, non si adatta al personaggio." Due settimane dopo, il regista tornò e disse: "Rimettiamo quei secondi di film." Siccome gli avevano permesso di condividere quella che chiameremo la sua "fetta di genio", ha potuto aiutare il regista a riconcepire il personaggio in un modo sottile, ma significativo, che ha migliorato la storia.
What we know is, at the heart of innovation is a paradox. You have to unleash the talents and passions of many people and you have to harness them into a work that is actually useful. Innovation is a journey. It's a type of collaborative problem solving, usually among people who have different expertise and different points of view.
Sappiamo che al cuore dell'innovazione c'è un paradosso. Devi liberare i talenti e le passioni di molte persone e poi imbrigliarle in un lavoro realmente utile. L'innovazione è un viaggio. È una risoluzione collaborativa dei problemi, di solito tra persone con esperienze e punti di vista diversi.
Innovations rarely get created full-blown. As many of you know, they're the result, usually, of trial and error. Lots of false starts, missteps and mistakes. Innovative work can be very exhilarating, but it also can be really downright scary. So when we look at why it is that Pixar is able to do what it does, we have to ask ourselves, what's going on here?
Le innovazioni raramente arrivano fatte e finite. Come molti di voi sanno, di norma sono il risultato di prove ed errori. Molte false partenze, passi falsi ed errori. Il lavoro innovativo può essere molto esaltante, ma anche brutalmente spaventoso. Quindi, se cerchiamo di capire come fa Pixar a innovare, dobbiamo chiederci: cosa sta succedendo? Certamente, la Storia e Hollywood
For sure, history and certainly Hollywood, is full of star-studded teams that have failed. Most of those failures are attributed to too many stars or too many cooks, if you will, in the kitchen. So why is it that Pixar, with all of its cooks, is able to be so successful time and time again? When we studied an Islamic Bank in Dubai, or a luxury brand in Korea, or a social enterprise in Africa, we found that innovative organizations are communities that have three capabilities: creative abrasion, creative agility and creative resolution. Creative abrasion is about being able to create a marketplace of ideas through debate and discourse. In innovative organizations, they amplify differences, they don't minimize them. Creative abrasion is not about brainstorming, where people suspend their judgment. No, they know how to have very heated but constructive arguments to create a portfolio of alternatives.
sono piene di squadre di primedonne che hanno fallito. Molti di questi fallimenti sono attribuiti alle troppe star o, se volete, ai troppi chef in cucina. Ma allora perché Pixar, con tutti i suoi chef, riesce ad avere continuamente successo? Studiando una Banca Islamica a Dubai, o un marchio di lusso in Corea, o un'impresa sociale in Africa, abbiamo capito che i team più innovativi sono comunità con tre capacità in comune: abrasione creativa, agilità creativa e risoluzione creativa. L'abrasione creativa consiste nell'essere in grado di creare un "mercato" delle idee attraverso dibattiti e conversazioni. Le organizzazioni innovative amplificano le differenze, invece di minimizzarle. L'abrasione creativa non è il brainstorming, dove le persone sospendono il loro giudizio. No, sanno come elaborare argomenti accesi ma costruttivi, per creare un portafoglio di alternative.
Individuals in innovative organizations learn how to inquire, they learn how to actively listen, but guess what? They also learn how to advocate for their point of view. They understand that innovation rarely happens unless you have both diversity and conflict. Creative agility is about being able to test and refine that portfolio of ideas through quick pursuit, reflection and adjustment. It's about discovery-driven learning where you act, as opposed to plan, your way to the future. It's about design thinking where you have that interesting combination of the scientific method and the artistic process. It's about running a series of experiments, and not a series of pilots.
Gli individui, nelle organizzazioni innovative, imparano a indagare, ad ascoltare attentamente, ma - indovinate un po' ? Imparano anche a difendere il loro punto di vista. Capiscono che l'innovazione raramente avviene senza diversità e conflitti. L'agilità creativa è l'abilità di testare e raffinare quel portafoglio di idee attraverso azione, riflessione e correzione. Significa apprendere scoprendo, che è l'opposto del pianificare il futuro. Significa 'progettare il pensiero', con un'interessante combinazione di metodo scientifico e procedimento artistico. Significa svolgere una serie di esperimenti, non di episodi pilota.
Experiments are usually about learning. When you get a negative outcome, you're still really learning something that you need to know. Pilots are often about being right. When they don't work, someone or something is to blame. The final capability is creative resolution. This is about doing decision making in a way that you can actually combine even opposing ideas to reconfigure them in new combinations to produce a solution that is new and useful. When you look at innovative organizations, they never go along to get along. They don't compromise. They don't let one group or one individual dominate, even if it's the boss, even if it's the expert. Instead, they have developed a rather patient and more inclusive decision making process that allows for both/and solutions to arise and not simply either/or solutions. These three capabilities are why we see that Pixar is able to do what it does.
Gli esperimenti di norma servono a imparare. Da un risultato negativo si impara comunque qualcosa che dovevamo conoscere. GlI episodi pilota spesso servono a dare conferme. Quando non funzionano, c'è qualcuno o qualcosa da biasimare. E l'ultima abilità è la risoluzione creativa, cioè l'abilità di prendere decisioni in un modo che contamina idee anche opposte tra loro e le riconfigura in combinazioni nuove, che producono soluzioni nuove e utili. Quando osservate le organizzazioni innovative, non tirano mai a campare. Non fanno compromessi. Non permettono a un gruppo o a un individuo di dominare, anche se è il boss, anche se è l'esperto. Hanno sviluppato, invece, un metodo decisionale paziente e più inclusivo che permette a ogni alternativa di emergere, invece di soluzioni e/o. Queste tre abilità sono la ragione del successo di Pixar.
Let me give you another example, and that example is the infrastructure group of Google. The infrastructure group of Google is the group that has to keep the website up and running 24/7. So when Google was about to introduce Gmail and YouTube, they knew that their data storage system wasn't adequate. The head of the engineering group and the infrastructure group at that time was a man named Bill Coughran. Bill and his leadership team, who he referred to as his brain trust, had to figure out what to do about this situation. They thought about it for a while. Instead of creating a group to tackle this task, they decided to allow groups to emerge spontaneously around different alternatives.
Voglio farvi un altro esempio, la divisione infrastrutture di Google. Sono il dipartimento che deve mantenere il sito web funzionante 24/7. Quando Google stava per introdurre GMail e YouTube, sapevano che il loro sistema di data storage non era adeguato. Il capo del gruppo degli ingegneri e delle infrastrutture, in quel momento, era un signore di nome Bill Coughran. Bill e i suoi leader, a cui si riferiva come la sua squadra cervelli, dovevano capire come affrontare la situazione. Ci pensarono per un po'. Invece di creare un gruppo che affrontasse il problema, decisero di permettere a gruppi diversi di emergere spontaneamente attorno a diverse alternative.
Two groups coalesced. One became known as Big Table, the other became known as Build It From Scratch. Big Table proposed that they build on the current system. Build It From Scratch proposed that it was time for a whole new system. Separately, these two teams were allowed to work full-time on their particular approach. In engineering reviews, Bill described his role as, "Injecting honesty into the process by driving debate."
Alla fine emersero due squadre. Una prese il nome di Compromesso, l'altra di Tabula Rasa. Compromesso propose di potenziare il sistema attuale; Tabula Rasa decise che era il momento per un sistema completamente nuovo. Separatamente, queste due squadre erano autorizzate a lavorare a tempo pieno sul loro approccio particolare. Su "Engineering Reviews", Bill descrisse il suo compito come "iniettare onestà" nel procedimento, guidando il dibattito.
Early on, the teams were encouraged to build prototypes so that they could "bump them up against reality and discover for themselves the strengths and weaknesses of their particular approach." When Build It From Scratch shared their prototype with the group whose beepers would have to go off in the middle of the night if something went wrong with the website, they heard loud and clear about the limitations of their particular design. As the need for a solution became more urgent and as the data, or the evidence, began to come in, it became pretty clear that the Big Table solution was the right one for the moment. So they selected that one.
Furono invitate a fare prototipi, così da poter, cito testualmente, "lanciarli contro la realtà e scoprire autonomamente i punti forti e deboli del loro particolare approccio." Quando i Tabula Rasa condivisero il prototipo col gruppo, e i loro cercapersone iniziarono a suonare in piena notte a ogni problema del sito, ricevettero un segnale forte e chiaro sui limiti del loro particolare sistema. E quando il bisogno di una soluzione divenne più urgente e cominciarono a emergere i dati, diventò molto chiaro che Compromesso era la scelta giusta, in quel momento. Perciò intrapresero quella strada.
But to make sure that they did not lose the learning of the Build it From Scratch team, Bill asked two members of that team to join a new team that was emerging to work on the next-generation system. This whole process took nearly two years, but I was told that they were all working at breakneck speed.
Ma per sincerarsi di non dimenticare le lezioni di Tabula Rasa, Bill chiese a due di loro di unirsi a un nuovo team e lavorare a un sistema di nuova generazione. L'intero procedimento richiese quasi due anni, in cui, mi hanno detto, hanno lavorato tutti a rotta di collo.
Early in that process, one of the engineers had gone to Bill and said, "We're all too busy for this inefficient system of running parallel experiments." But as the process unfolded, he began to understand the wisdom of allowing talented people to play out their passions. He admitted, "If you had forced us to all be on one team, we might have focused on proving who was right, and winning, and not on learning and discovering what was the best answer for Google."
Nei primi tempi, uno degli ingegneri andò da Bill a dirgli: "Siamo troppo occupati per questo sistema inefficiente di gestire esperimenti paralleli." Ma col passare del tempo, iniziò a capire la saggezza di una folla talentuosa libera di esprimere le proprie passioni. E ammise: "Se ci avessi costretto in un unico team, forse ci saremmo concentrati sull'imporre le nostre ragioni, e non sull'imparare a scoprire la migliore soluzione per Google."
Why is it that Pixar and Google are able to innovate time and again? It's because they've mastered the capabilities required for that. They know how to do collaborative problem solving, they know how to do discovery-driven learning and they know how to do integrated decision making.
Ma perché Pixar e Google sono capaci di fare continuamente innovazione? Perché padroneggiano le abilità necessarie a farlo. Sanno come fare problem solving collaborativo, sanno come apprendere dalle loro scoperte, e sanno come prendere decisioni in modo integrato.
Some of you may be sitting there and saying to yourselves right now, "We don't know how to do those things in my organization. So why do they know how to do those things at Pixar, and why do they know how to do those things at Google?" When many of the people that worked for Bill told us, in their opinion, that Bill was one of the finest leaders in Silicon Valley, we completely agreed; the man is a genius.
Ora, forse, alcuni di voi si stanno dicendo: "Non sappiamo fare una cosa del genere, nella mia azienda". Ma allora perché ci riescono in Pixar, e perché ci riescono in Google? Molti dei collaboratori di Bill ci hanno detto di ritenerlo uno dei migliori leader della Silicon Valley. E siamo completamente d'accordo, è un genio.
Leadership is the secret sauce. But it's a different kind of leadership, not the kind many of us think about when we think about great leadership. One of the leaders I met with early on said to me, "Linda, I don't read books on leadership. All they do is make me feel bad." (Laughter) "In the first chapter they say I'm supposed to create a vision. But if I'm trying to do something that's truly new, I have no answers. I don't know what direction we're going in and I'm not even sure I know how to figure out how to get there." For sure, there are times when visionary leadership is exactly what is needed.
Ed è la leadership il suo ingrediente segreto. Ma è un tipo di leadership diversa da quella che molti di noi hanno in mente quando pensiamo alla grande leadership. Uno dei primi leader che ho incontrato mi disse: "Linda, non leggo libri sulla leadership. Mi fanno solo sentire inadeguato. Nel primo capitolo dicono che dovrei creare una visione. Ma se cerco di realizzare qualcosa di veramente nuovo, non ho risposte. Non so in che direzione stiamo andando, e non sono nemmeno sicuro di capire come arrivarci." Certo, in alcuni casi la leadership visionaria è proprio quel che ci vuole.
But if we want to build organizations that can innovate time and again, we must recast our understanding of what leadership is about. Leading innovation is about creating the space where people are willing and able to do the hard work of innovative problem solving.
Ma se vogliamo costruire organizzazioni capaci di innovazione continua, le nostre convinzioni sulla leadership devono essere ripensate. Guidare l'innovazione significa creare lo spazio in cui le persone sono disponibili e capaci di fare il duro lavoro della risoluzione innovativa di problemi.
At this point, some of you may be wondering, "What does that leadership really look like?" At Pixar, they understand that innovation takes a village. The leaders focus on building a sense of community and building those three capabilities. How do they define leadership? They say leadership is about creating a world to which people want to belong. What kind of world do people want to belong in at Pixar? A world where you're living at the frontier. What do they focus their time on? Not on creating a vision. Instead they spend their time thinking about, "How do we design a studio that has the sensibility of a public square so that people will interact? Let's put in a policy that anyone, no matter what their level or role, is allowed to give notes to the director about how they feel about a particular film. What can we do to make sure that all the disruptors, all the minority voices in this organization, speak up and are heard? And, finally, let's bestow credit in a very generous way." I don't know if you've ever looked at the credits of a Pixar movie, but the babies born during a production are listed there. (Laughter)
A questo punto alcuni potrebbero chiedersi, che aspetto ha questa leadership? In Pixar hanno capito che l'innovazione ha bisogno di un villaggio. I leader si concentrano sul costruire un senso di comunità e sviluppare queste tre capacità. Come definiscono la leadership? Secondo loro, consiste nel creare un mondo cui le persone vogliono appartenere. E a che mondo vuole appartenere lo staff della Pixar? Un mondo in cui si vive in frontiera. A cosa dedicano il loro tempo? Non a creare una visione. Quello che si chiedono, piuttosto, è come progettare uno studio che abbia la sensibilità di una piazza pubblica così le persone interagiranno. Elaboriamo una politica per cui tutti, di ogni ruolo e livello, possono mandare note al direttore su cosa pensano di un particolare film. Come facciamo ad assicurarci che tutte le voci dirompenti, tutte le minoranze di questa organizzazione parlino e siano ascoltate? E, per finire, dispensiamo crediti in modo molto generoso. Avete mai letto i titoli di coda di un film Pixar? Ringraziano anche i bambini nati durante la produzione. (Risate)
How did Bill think about what his role was? Bill said, "I lead a volunteer organization. Talented people don't want to follow me anywhere. They want to cocreate with me the future. My job is to nurture the bottom-up and not let it degenerate into chaos." How did he see his role? "I'm a role model, I'm a human glue, I'm a connector, I'm an aggregator of viewpoints. I'm never a dictator of viewpoints." Advice about how you exercise the role? Hire people who argue with you. And, guess what? Sometimes it's best to be deliberately fuzzy and vague.
In che modo Bill concepiva il suo ruolo? Bill disse: "Guido una squadra di volontari." Le persone di talento non vogliono seguirmi ovunque vada. Vogliono co-creare il futuro con me. Il mio compito è "coltivare" le idee della base, e impedire che degenerino in caos." Come vede il suo ruolo? "Sono un modello, sono una 'colla umana', un connettore, un aggregatore di punti di vista. Non un dittatore. Discuti pubblicamente del tuo ruolo, assumi persone in disaccordo con te. A volte la cosa migliore è essere deliberatamente incerto, vago."
Some of you may be wondering now, what are these people thinking? They're thinking, "I'm not the visionary, I'm the social architect. I'm creating the space where people are willing and able to share and combine their talents and passions." If some of you are worrying now that you don't work at a Pixar, or you don't work at a Google, I want to tell you there's still hope. We've studied many organizations that were really not organizations you'd think of as ones where a lot of innovation happens.
E ora alcuni di voi potrebbero chiedersi: cosa pensano queste persone? Stanno pensando, non sono il visionario, sono l'architetto sociale. Creo lo spazio dove le persone sono disponibili, e capaci, di condividere e combinare talenti e passioni personali. Se alcuni di voi sono preoccupati perché non lavorano alla Pixar, o a Google, voglio dirvi che c'è ancora speranza. Abbiamo studiato molte organizzazioni in cui non vedreste istintivamente una fucina di innovazioni.
We studied a general counsel in a pharmaceutical company who had to figure out how to get the outside lawyers, 19 competitors, to collaborate and innovate. We studied the head of marketing at a German automaker where, fundamentally, they believed that it was the design engineers, not the marketeers, who were allowed to be innovative. We also studied Vineet Nayar at HCL Technologies, an Indian outsourcing company. When we met Vineet, his company was about, in his words, to become irrelevant. We watched as he turned that company into a global dynamo of I.T. innovation. At HCL technologies, like at many companies, the leaders had learned to see their role as setting direction and making sure that no one deviated from it. What he did is tell them it was time for them to think about rethinking what they were supposed to do. Because what was happening is that everybody was looking up and you weren't seeing the kind of bottom-up innovation we saw at Pixar or Google. So they began to work on that.
Il consigliere generale di un'azienda farmaceutica che doveva capire come stimolare i collaboratori esterni, 19 avvocati, a collaborare ed innovare. Abbiamo studiato il capo del marketing di un'azienda automobilistica tedesca dove credevano, in buona sostanza, che solo i progettisti, non la divisione marketing, fossero autorizzati ad innovare. Abbiamo studiato anche Vineet Nayar, della HCL Technologies, un'azienda indiana di outsourcing. Quando lo abbiamo incontrato, la sua azienda stava, parole sue, per diventare irrilevante. E l'abbiamo visto trasformarla in una dinamo globale di innovazione nel mondo IT. Alla HCL Technologies, come in molte altre aziende, i leader avevano imparato a vedersi come timonieri che dovevano controllare che nessuno deviasse. Vineet disse loro che era giunto il momento di ripensare il loro ruolo. Perché tutti stavano "in guardia" e non si riusciva a produrre quella innovazione dal basso che abbiamo visto in Pixar o in Google. Perciò iniziarono a lavorarci.
They stopped giving answers, they stopped trying to provide solutions. Instead, what they did is they began to see the people at the bottom of the pyramid, the young sparks, the people who were closest to the customers, as the source of innovation. They began to transfer the organization's growth to that level. In Vineet's language, this was about inverting the pyramid so that you could unleash the power of the many by loosening the stranglehold of the few, and increase the quality and the speed of innovation that was happening every day.
Smisero di dare risposte, di provare a fornire soluzioni. Iniziarono, invece, a vedere le persone alla base della piramide, le giovani scintille, le persone più vicine ai clienti, come la vera fonte dell'innovazione. Iniziarono a trasferire la crescita dell'organizzazione a quel livello. Per dirla con Vineet, questo significava invertire la piramide così da scatenare il potere dei molti, allentando la stretta presa di pochi, e aumentare la qualità e la velocità dell'innovazione che si realizzava ogni giorno.
For sure, Vineet and all the other leaders that we studied were in fact visionaries. For sure, they understood that that was not their role. So I don't think it is accidental that many of you did not recognize Ed. Because Ed, like Vineet, understands that our role as leaders is to set the stage, not perform on it. If we want to invent a better future, and I suspect that's why many of us are here, then we need to reimagine our task. Our task is to create the space where everybody's slices of genius can be unleashed and harnessed, and turned into works of collective genius.
Certamente, Vineet e gli altri leader che abbiamo studiato erano in realtà visionari. Ma certamente, hanno anche capito che non era quello il loro ruolo. Non penso sia un caso se molti di voi non hanno riconosciuto Ed. Perché Ed, come Vineet, capisce che il nostro ruolo di leader è allestire il palco, non recitarvi. Se vogliamo inventare un futuro migliore, e sospetto sia per questo che molti di noi oggi sono qui, allora dobbiamo reimmaginare il nostro compito. Il nostro compito è creare lo spazio in cui i lampi di genio di ciascuno possano essere prima liberati, poi raccolti e trasformati in opere di genio collettivo.
Thank you.
Grazie.
(Applause)
(Applausi)