I have a confession to make. I'm a business professor whose ambition has been to help people learn to lead. But recently, I've discovered that what many of us think of as great leadership does not work when it comes to leading innovation.
Be kell vallanom valamit. Üzleti tudományokat oktatok, s célom, hogy megtanítsam, hogyan kell céget vezetni. De az utóbbi időben rájöttem, hogy amit legtöbben jó vezetői képességnek tartunk, egyszerűen nem működik az innováció esetében.
I'm an ethnographer. I use the methods of anthropology to understand the questions in which I'm interested. So along with three co-conspirators, I spent nearly a decade observing up close and personal exceptional leaders of innovation. We studied 16 men and women, located in seven countries across the globe, working in 12 different industries. In total, we spent hundreds of hours on the ground, on-site, watching these leaders in action. We ended up with pages and pages and pages of field notes that we analyzed and looked for patterns in what our leaders did. The bottom line? If we want to build organizations that can innovate time and again, we must unlearn our conventional notions of leadership.
Néprajzkutató vagyok. Antropológiai módszereket használok az engem érdeklő kérdések megértésére. Három munkatársammal együtt majdnem egy évtizedig közelről és személyesen figyeltünk kivételes innovációs vezetőket. 16 férfit és nőt tanulmányoztunk a világ hét országában és 12 iparágában. Összesen több száz órát töltöttünk terepen, ahol helyben figyeltük a vezetőket munka közben. Végül irdatlan mennyiségű följegyzésünk lett, melyet elemeztünk, és kerestük a törvényszerűségeket a vezetők tevékenységében. A végeredmény? Ha innovációs szervezetet akarunk létrehozni, sürgősen ki kell vernünk a fejünkből a vezetésről szóló hagyományos fogalmakat.
Leading innovation is not about creating a vision, and inspiring others to execute it. But what do we mean by innovation? An innovation is anything that is both new and useful. It can be a product or service. It can be a process or a way of organizing. It can be incremental, or it can be breakthrough. We have a pretty inclusive definition.
Innovációt vezetni nem azt jelenti, hogy elképzelünk valamit, és nógatjuk a többieket, hogy csinálják. De mit is értünk innováción? Innováció bármi, ami új és hasznos. Lehet termék vagy szolgáltatás. Lehet folyamat vagy szervezési módszer. Lehet mennyiségileg vagy merőben új Eléggé teljes meghatározásunk van rá.
How many of you recognize this man? Put your hands up. Keep your hands up, if you know who this is. How about these familiar faces? (Laughter) From your show of hands, it looks like many of you have seen a Pixar movie, but very few of you recognized Ed Catmull, the founder and CEO of Pixar -- one of the companies I had the privilege of studying.
Hányan ismerik föl ezt a férfit? Tegyék föl a kezüket! Hagyják fönn a kezüket, ha őt is ismerik! Mi a helyzet ezekkel a figurákkal? (Nevetés) A feltartott kezek azt mutatják, hogy sokan láttak már Pixar-filmet, de kevesen ismerték föl Ed Catmullt, a Pixar alapítóját és vezérigazgatóját. Ezt a céget volt szerencsém tanulmányozni.
My first visit to Pixar was in 2005, when they were working on "Ratatouille," that provocative movie about a rat becoming a master chef. Computer-generated movies are really mainstream today, but it took Ed and his colleagues nearly 20 years to create the first full-length C.G. movie. In the 20 years hence, they've produced 14 movies. I was recently at Pixar, and I'm here to tell you that number 15 is sure to be a winner.
Először 2005-ben jártam a Pixarnál, amikor a L’ecsón dolgoztak. Az izgalmas film egy patkányról szól, akiből mesterszakács lesz. A számítógépes animációs filmek mára tényleg divatba jöttek, de Ednek és társainak majdnem 20 évébe telt elkészíteni az első ilyen filmet. Azóta húsz év alatt 14 ilyen filmet készítettek. Nemrég jártam a Pixarnál, és elmondhatom, hogy a 15. biztosan nyerő lesz.
When many of us think about innovation, though, we think about an Einstein having an 'Aha!' moment. But we all know that's a myth. Innovation is not about solo genius, it's about collective genius. Let's think for a minute about what it takes to make a Pixar movie: No solo genius, no flash of inspiration produces one of those movies. On the contrary, it takes about 250 people four to five years, to make one of those movies.
Az innovációra gondolva sokunknak Einstein jut az eszébe, amint a homlokára csap és azt mondja: Aha! De mind tudjuk, hogy ez csak mítosz. Az innováció nem magányos lángelméről, hanem a kollektív zsenialitásról szól. Gondoljunk bele egy pillanatra, mi kell egy Pixar film elkészítéséhez. Nem magányos lángelme, nem az ihlet fölvillanása. Ellenkezőleg, 250 fő 4-5 évi munkája kell egy film elkészítéséhez.
To help us understand the process, an individual in the studio drew a version of this picture. He did so reluctantly, because it suggested that the process was a neat series of steps done by discrete groups. Even with all those arrows, he thought it failed to really tell you just how iterative, interrelated and, frankly, messy their process was.
Hogy el tudjuk képzelni a folyamatot, a stúdió egyik munkatársa megrajzolta ennek a képnek egy változatát. Kelletlenül tette, mert kiviláglott belőle, hogy a folyamat lépések sorozatából áll, amelyeket külön-külön csoportok végeznek. Úgy gondolta: a nyilak nem érzékeltetik, hogy a folyamat mennyire ismétlődő, összefüggő, és őszintén szólva, mennyire zavaros.
Throughout the making of a movie at Pixar, the story evolves. So think about it. Some shots go through quickly. They don't all go through in order. It depends on how vexing the challenges are that they come up with when they are working on a particular scene. So if you think about that scene in "Up" where the boy hands the piece of chocolate to the bird, that 10 seconds took one animator almost six months to perfect.
A Pixarnál filmkészítés közben alakul a történet. Gondoljunk bele. Bizonyos jelenetek gyorsan elkészülnek. Nem sorrendben veszik föl őket. Attól függ, mennyire volt bonyolult a feladat, amikor egy bizonyos jeleneten dolgoztak. Ha a Fel! c. film 10 másodpercnyi jelenetére gondolunk, ahol a fiú odaadja a csokit a madárnak, nos, ennek a jelenetnek a tökéletesítése egy animátornak majdnem fél évébe telt.
The other thing about a Pixar movie is that no part of the movie is considered finished until the entire movie wraps. Partway through one production, an animator drew a character with an arched eyebrow that suggested a mischievous side. When the director saw that drawing, he thought it was great. It was beautiful, but he said, "You've got to lose it; it doesn't fit the character." Two weeks later, the director came back and said, "Let's put in those few seconds of film." Because that animator was allowed to share what we referred to as his slice of genius, he was able to help that director reconceive the character in a subtle but important way that really improved the story.
A Pixar filmeket illetően a másik, hogy nem tekintik késznek egyik részét sem, amíg a film nincs teljesen kész. Egy produkció egy részletében az animátor egy figurának ívelt szemöldököt rajzolt, amitől az huncut arckifejezést kapott. Amikor a rendező meglátta a rajzot, úgy vélte, hogy az pompás. Szép volt, mégis azt mondta: "Felejtsük el, mert nem illik a figurához". Két hét múlva a rendező meggondolta magát: "Illesszük csak be azt a pár másodpercet". Mert nem gátolták az animátort, hogy megoszthassa másokkal azt, amit lángelméje egy darabkájának nevezhetünk, tudott segíteni a rendezőnek a figura finom, de lényeges újrafogalmazásában, és ez jót tett a történetnek.
What we know is, at the heart of innovation is a paradox. You have to unleash the talents and passions of many people and you have to harness them into a work that is actually useful. Innovation is a journey. It's a type of collaborative problem solving, usually among people who have different expertise and different points of view.
Tudjuk, hogy az innováció alapvetően paradox jelenség. Szabadon kell engednünk sokak tehetségét és szenvedélyét, ugyanakkor munkára kell őket fognunk egy hasznos tevékenység érdekében. Az innováció — utazás. Egyfajta együttes problémamegoldás általában különböző dolgokhoz értő és eltérő szemléletű szakemberek körében.
Innovations rarely get created full-blown. As many of you know, they're the result, usually, of trial and error. Lots of false starts, missteps and mistakes. Innovative work can be very exhilarating, but it also can be really downright scary. So when we look at why it is that Pixar is able to do what it does, we have to ask ourselves, what's going on here?
Az innováció ritkán pattan ki készen a fejünkből. Sokaknak önök közül nem újdonság, hogy általában próbálkozások és kudarcok eredménye. Hibás kiindulópontok, téves lépések, félreértések. Az innovatív munka feldobhatja az embert, de lehet ijesztően lehangoló is. Amikor azt vizsgáljuk, miért sikeres a Pixar, azt a kérdést kell föltennünk: mi zajlik náluk?
For sure, history and certainly Hollywood, is full of star-studded teams that have failed. Most of those failures are attributed to too many stars or too many cooks, if you will, in the kitchen. So why is it that Pixar, with all of its cooks, is able to be so successful time and time again? When we studied an Islamic Bank in Dubai, or a luxury brand in Korea, or a social enterprise in Africa, we found that innovative organizations are communities that have three capabilities: creative abrasion, creative agility and creative resolution. Creative abrasion is about being able to create a marketplace of ideas through debate and discourse. In innovative organizations, they amplify differences, they don't minimize them. Creative abrasion is not about brainstorming, where people suspend their judgment. No, they know how to have very heated but constructive arguments to create a portfolio of alternatives.
A történelem, s így Hollywood is, tele van csupa-sztár csapatokkal, amelyek megbuktak. A kudarcok többségének jellegzetessége a túl sok sztár, azaz a túl sok bába, akik közt elvész a gyerek. Miért van az, hogy a Pixar sok bábája ellenére újra és újra ennyire sikeres lehet? Amikor egy iszlám bankot vizsgáltunk Dubaiban, vagy egy luxusmárkát Koreában, vagy egy szociális vállalkozást Afrikában, rájöttünk, hogy az innovációs szervezetek olyan közösségek, melyeknek háromféle képességük van: kreativitás a vitákban, a reakciókban és a problémamegoldásban. Kreatívitás a vitákban annyi, mint ötletekből piacképes dolgot kihozni vitákon és megbeszéléseken keresztül. Az innovációs szervezetekben teret adnak a különbségeknek, nem csillapítják őket. A kreatív vita nem ötletroham, ahol a résztvevők mellőzik a bírálatot. Dehogy. Tudják, hogyan folytassanak heves, de építő vitát azért, hogy a lehetőségek egész kínálatát dolgozzák ki.
Individuals in innovative organizations learn how to inquire, they learn how to actively listen, but guess what? They also learn how to advocate for their point of view. They understand that innovation rarely happens unless you have both diversity and conflict. Creative agility is about being able to test and refine that portfolio of ideas through quick pursuit, reflection and adjustment. It's about discovery-driven learning where you act, as opposed to plan, your way to the future. It's about design thinking where you have that interesting combination of the scientific method and the artistic process. It's about running a series of experiments, and not a series of pilots.
Az innovációs cégek munkatársai megtanulják, hogyan kérdezzenek, hogyan figyeljenek aktívan. És még mit? Azt is megtanulják, hogyan álljanak ki véleményükért. Értik, hogy az innováció aligha jön létre a sokféleség és a viszály egyidejű megléte nélkül. A kreatív reakció ebben áll: képesek vagyunk ötlettárunkat tesztelni és finomítani gyors változatok, észrevételek és kiigazítások útján. Ez felfedezés-vezérelte tanulás, nem pedig megtervezett előrehaladás. Ezt nevezik dizájngondolkodásnak, amely a tudományos módszer és a művészeti folyamat izgalmas elegye. Kísérletek sorozata, nem pedig próbák sorozata.
Experiments are usually about learning. When you get a negative outcome, you're still really learning something that you need to know. Pilots are often about being right. When they don't work, someone or something is to blame. The final capability is creative resolution. This is about doing decision making in a way that you can actually combine even opposing ideas to reconfigure them in new combinations to produce a solution that is new and useful. When you look at innovative organizations, they never go along to get along. They don't compromise. They don't let one group or one individual dominate, even if it's the boss, even if it's the expert. Instead, they have developed a rather patient and more inclusive decision making process that allows for both/and solutions to arise and not simply either/or solutions. These three capabilities are why we see that Pixar is able to do what it does.
A kísérletek célja általában a tanulás. Ha nemleges eredményre jutunk, abból is tanulunk valami fontosat. A próbák célja többnyire megmutatni igazunkat. Ha sikertelenek, van kit vagy mit okolni. Az utolsó jellemző a kreatív problémamegoldás. Ez azt jelenti, hogy a döntéshozatalban még az ellentétes gondolatokat is össze tudjuk békíteni, hogy új és hasznos megoldást alkossunk. Az innovációs cégek nem alkusznak meg. Nem szoktak engedményeket tenni. Nem hagyják, hogy egy csoport vagy személy felülkerekedjék, még akkor sem, ha vezetőről vagy szakértőről van szó. Ehelyett olyan türelmes és elfogadó döntési folyamatot hoztak létre, amelyben a megoldások nem kizárólagosak, hanem összeegyeztethetők. Szerintünk e három tulajdonsága miatt tud a Pixar sikeres lenni.
Let me give you another example, and that example is the infrastructure group of Google. The infrastructure group of Google is the group that has to keep the website up and running 24/7. So when Google was about to introduce Gmail and YouTube, they knew that their data storage system wasn't adequate. The head of the engineering group and the infrastructure group at that time was a man named Bill Coughran. Bill and his leadership team, who he referred to as his brain trust, had to figure out what to do about this situation. They thought about it for a while. Instead of creating a group to tackle this task, they decided to allow groups to emerge spontaneously around different alternatives.
Mondok egy másik példát, amely a Google infrastruktúra-csoportjával kapcsolatos. Ennek a csoportnak az a dolga, hogy a weboldalt éjjel-nappal, a hét minden napján működőképes állapotban tartsa. Amikor a Google arra készült, hogy elindítsa a Gmailt és a YouTube-ot, a cég tudta, hogy adattároló rendszere nem megfelelő. A műszaki és az infrastruktúra csoport főnöke akkoriban Bill Coughran volt. Billnek és vezetőtársainak, akiket ő csak agytrösztnek hívott, ki kellett találniuk, mitévők legyenek ebben a helyzetben. Egy ideig törték a fejüket rajta. Ahelyett, hogy alakítottak volna külön erre a feladatra egy csoportot, úgy döntöttek: hadd alakuljanak ki spontán csoportok a különböző lehetőségek körül.
Two groups coalesced. One became known as Big Table, the other became known as Build It From Scratch. Big Table proposed that they build on the current system. Build It From Scratch proposed that it was time for a whole new system. Separately, these two teams were allowed to work full-time on their particular approach. In engineering reviews, Bill described his role as, "Injecting honesty into the process by driving debate."
Két csoport jött össze. Az egyik "Nagy asztal" néven, a másik "Csináljuk meg a semmiből" néven vált ismertté. A Nagy asztal javasolta, hogy bővítsék a jelenlegi rendszert. A Csináljuk meg... szerint viszont ideje teljesen új rendszert kiépíteni. A vezetők hagyták, hogy mindkét csoport teljes munkaidejében a saját elképzelésén dolgozzon. Bill a szerepét műszaki szempontból úgy értékelte, mint "Jóhiszeműséget plántálni a folyamatba a vitavezetés során".
Early on, the teams were encouraged to build prototypes so that they could "bump them up against reality and discover for themselves the strengths and weaknesses of their particular approach." When Build It From Scratch shared their prototype with the group whose beepers would have to go off in the middle of the night if something went wrong with the website, they heard loud and clear about the limitations of their particular design. As the need for a solution became more urgent and as the data, or the evidence, began to come in, it became pretty clear that the Big Table solution was the right one for the moment. So they selected that one.
Korábban prototípus építésére biztatták a csoportokat, így tudtak már "ütközni a realitásokkal és felfedezni elképzeléseik gyenge és erős pontjait." Mikor a "Csináljuk meg..." csoport megmutatta a prototípusát a másiknak, amelynek a csipogója a honlap üzemzavarakor meg kellett szólaljon, saját fülük szembesítette öket tervük nyilvánvaló korlátaival. Ahogy a megoldás egyre sürgetőbbé vált, és kezdtek jönni az adatok vagy a jelek, elég világossá vált, hogy pillanatnyilag a Nagy asztal javaslata a helyes. Úgyhogy azt választották.
But to make sure that they did not lose the learning of the Build it From Scratch team, Bill asked two members of that team to join a new team that was emerging to work on the next-generation system. This whole process took nearly two years, but I was told that they were all working at breakneck speed.
De hogy a "Csináljuk meg..." csoport tanulmánya se vesszen kárba, két tagját Bill bekapcsolta egy új csoportba, amelyik az új generációs rendszert fejlesztette. A folyamat majdnem két évig tartott, de nekem azt mondták, hogy mindenki végig erejét megfeszítve dolgozott.
Early in that process, one of the engineers had gone to Bill and said, "We're all too busy for this inefficient system of running parallel experiments." But as the process unfolded, he began to understand the wisdom of allowing talented people to play out their passions. He admitted, "If you had forced us to all be on one team, we might have focused on proving who was right, and winning, and not on learning and discovering what was the best answer for Google."
Még a folyamat elején az egyik mérnök megjegyezte Billnek: "Túl sok energiát ölünk ebbe a nem hatékony rendszerbe a párhuzamos kísérletekkel." De a folyamat kibontakozásával a mérnök megértette, miért bölcs dolog hagyni, hogy tehetséges emberek kiélhessék a szenvedélyüket. Elismerte: "Ha rákényszerítettél volna bennünket, hogy egy csoportot alkossunk, talán azt próbáltuk volna bizonyítani, kinek van igaza, nem pedig a tanulásra és arra figyelünk, mi a legjobb a Google-nak".
Why is it that Pixar and Google are able to innovate time and again? It's because they've mastered the capabilities required for that. They know how to do collaborative problem solving, they know how to do discovery-driven learning and they know how to do integrated decision making.
Miért van az, hogy a Pixar és a Google újra és újra képes az innovációra? Azért, mert tökélyre vitték az ehhez szükséges képességüket. Értenek hozzá, hogyan kell együttműködve problémát megoldani és felfedezések útján tanulni, és hogy miként kell közösen dönteni.
Some of you may be sitting there and saying to yourselves right now, "We don't know how to do those things in my organization. So why do they know how to do those things at Pixar, and why do they know how to do those things at Google?" When many of the people that worked for Bill told us, in their opinion, that Bill was one of the finest leaders in Silicon Valley, we completely agreed; the man is a genius.
Valaki önök közül talán most azt mondja magában: "Nem tudjuk, hogy kell ezt megcsinálni az én cégemben. De miért képes erre a Pixar, és miért tudja a Google?" Teljesen egyetértettünk Bill munkatársaival, hogy szerintük Bill a Szilícium-völgy egyik legpompásabb vezetője. Valóban: Bill egy lángész.
Leadership is the secret sauce. But it's a different kind of leadership, not the kind many of us think about when we think about great leadership. One of the leaders I met with early on said to me, "Linda, I don't read books on leadership. All they do is make me feel bad." (Laughter) "In the first chapter they say I'm supposed to create a vision. But if I'm trying to do something that's truly new, I have no answers. I don't know what direction we're going in and I'm not even sure I know how to figure out how to get there." For sure, there are times when visionary leadership is exactly what is needed.
A vezetői képesség a titkos összetevő. De ez másféle vezetés, nem olyan, mint amit sokan képzelnek, amikor a nagy vezetőre gondolnak. Az egyik vezető egyszer azt mondta nekem: "Linda, nem olvasok vezetéstudományi könyveket. Alkalmatlannak érzem magam tőlük." (Nevetés) "Az első fejezet arról szokott szólni, hogy alkossak víziót. De ha valami igazán újba akarok fogni, nincs válasza. Nem tudom, milyen irányba tartunk, de még abban sem vagyok biztos, hogy kell rájönni, hogy miként jutok oda." Nyilván van olyan, amikor pontosan a vizionáló vezetésre van szükség.
But if we want to build organizations that can innovate time and again, we must recast our understanding of what leadership is about. Leading innovation is about creating the space where people are willing and able to do the hard work of innovative problem solving.
De ha egy folyton újító céget akarunk építeni, át kell értékelnünk a vezetésről vallott nézeteinket. Az innováció vezetése azt jelenti, hogy teret teremtünk, ahol az emberek akarnak és képesek szorgalmasan dolgozni az innovatív problémamegoldásért.
At this point, some of you may be wondering, "What does that leadership really look like?" At Pixar, they understand that innovation takes a village. The leaders focus on building a sense of community and building those three capabilities. How do they define leadership? They say leadership is about creating a world to which people want to belong. What kind of world do people want to belong in at Pixar? A world where you're living at the frontier. What do they focus their time on? Not on creating a vision. Instead they spend their time thinking about, "How do we design a studio that has the sensibility of a public square so that people will interact? Let's put in a policy that anyone, no matter what their level or role, is allowed to give notes to the director about how they feel about a particular film. What can we do to make sure that all the disruptors, all the minority voices in this organization, speak up and are heard? And, finally, let's bestow credit in a very generous way." I don't know if you've ever looked at the credits of a Pixar movie, but the babies born during a production are listed there. (Laughter)
Ennél a pontnál valamelyikük eltűnődhet: "Valójában milyen is az a vezetés?" A Pixar érti, hogy az innováció mindent felölel. Vezetői a közösségi érzés és a három tulajdonság létrehozására összpontosítanak. Ők hogyan értelmezik a vezetést? Szerintük a vezetés olyan világ létrehozása, amelyhez az emberek tartozni szeretnének. Miféle világhoz szeretnének a Pixar emberei tartozni? Olyanhoz, amelynek a frontvonalán élhetnek. Főként mire fordítják az idejüket? Nem vízióteremtésre. Helyette ilyenekről gondolkoznak: Hogyan tervezzünk olyan stúdiót, amely a közösségi tér érzetét kelti, ahol az emberek kommunikálnak egymással? Legyen az a szabály, hogy rangjától vagy munkakörétől függetlenül bárkinek meg szabad mondania a rendezőnek, hogy mit gondol a filmjéről. Hogyan biztosítsuk, hogy a kisebbségi és az okvetetlenkedő vélemények is megnyilvánulhassanak? És végül jutalmazzuk ezeket nagylelkűen egy köszönetnyilvánítással. Nem tudom, végignézték-e már a Pixar-filmek stáblistáját, ott a film gyártása közben született babákat is felsorolják. (Nevetés)
How did Bill think about what his role was? Bill said, "I lead a volunteer organization. Talented people don't want to follow me anywhere. They want to cocreate with me the future. My job is to nurture the bottom-up and not let it degenerate into chaos." How did he see his role? "I'm a role model, I'm a human glue, I'm a connector, I'm an aggregator of viewpoints. I'm never a dictator of viewpoints." Advice about how you exercise the role? Hire people who argue with you. And, guess what? Sometimes it's best to be deliberately fuzzy and vague.
Mit tartott Bill a szerepéről? Azt mondta: "Önkéntesek szervezetét vezetem. A tehetséges emberek nem követni akarnak engem. Velem együtt akarják létrehozni a jövőt. A dolgom, hogy a lentről építkező folyamatot egyengessem, és ne hagyjam káosszá fajulni." Hogyan látta a szerepét? "Minta vagyok, és egy munkatárs, aki résztvesz a folyamatban. Összekötő vagyok, a szempontok összegyűjtője. Soha nem diktálok szempontokat". Egy tanács, hogy gyakoroljuk a szerepünket: Olyanokat vegyünk föl, akik vitáznak velünk. Tudják, mit mondok? Néha a legjobb direkt ködösnek és bizonytalankodónak lenni.
Some of you may be wondering now, what are these people thinking? They're thinking, "I'm not the visionary, I'm the social architect. I'm creating the space where people are willing and able to share and combine their talents and passions." If some of you are worrying now that you don't work at a Pixar, or you don't work at a Google, I want to tell you there's still hope. We've studied many organizations that were really not organizations you'd think of as ones where a lot of innovation happens.
Talán néhányuk most azon töpreng, mire gondolnak ezek az emberek. Ilyen dolgokra, mint: "Nem vagyok víziógyártó, társadalomépítő vagyok. Teret nyitok, ahol társaim képesek és akarják megosztani és összerakni tehetségüket és szenvedélyüket. Ha valaki amiatt ideges, hogy nem a Pixarnál vagy a Google-nál dolgozik, ne feledjék: van még remény. Sok szervezetet tanulmányoztunk, amelyekről nem gondolnák, hogy sok innováció történik náluk.
We studied a general counsel in a pharmaceutical company who had to figure out how to get the outside lawyers, 19 competitors, to collaborate and innovate. We studied the head of marketing at a German automaker where, fundamentally, they believed that it was the design engineers, not the marketeers, who were allowed to be innovative. We also studied Vineet Nayar at HCL Technologies, an Indian outsourcing company. When we met Vineet, his company was about, in his words, to become irrelevant. We watched as he turned that company into a global dynamo of I.T. innovation. At HCL technologies, like at many companies, the leaders had learned to see their role as setting direction and making sure that no one deviated from it. What he did is tell them it was time for them to think about rethinking what they were supposed to do. Because what was happening is that everybody was looking up and you weren't seeing the kind of bottom-up innovation we saw at Pixar or Google. So they began to work on that.
Vizsgáltuk egy gyógyszercég főtanácsadóját, akinek az volt a dolga, hogy rávegye a külsős ügyvédeket, 19 versenytársat, működjenek együtt és újítsanak. Tanulmányoztuk egy német autógyár marketingfőnökét. Ott alapvetően úgy vélték, hogy a tervezőmérnökök, ne pedig a marketingesek legyenek újító szelleműek. Vizsgáltuk Vineet Nayar-t a HCL Technologies-től — ez egy feladat-kiszervező indiai cég —. Amikor találkoztunk vele, cége — bevallása szerint — csak csúszott lefelé. Megfigyelhettük, hogyan váltak világcéggé az információtechnikai innovációban. Korábban a HCL-nél, csakúgy mint másoknál, a vezetők szerepüket úgy értelmezték, hogy ők kijelölik az irányt, és biztosítják, hogy senki ne térjen le a helyes útról. Vineet közölte a vezetőkkel, hogy ideje újragondolniuk a szerepüket. Mert a cégnél mindenki fölfelé figyelt, és nem volt alulról fölfelé építkező innováció, melyet a Pixarnál és a Google-nál láttunk. Így hát elkezdtek ezen dolgozni.
They stopped giving answers, they stopped trying to provide solutions. Instead, what they did is they began to see the people at the bottom of the pyramid, the young sparks, the people who were closest to the customers, as the source of innovation. They began to transfer the organization's growth to that level. In Vineet's language, this was about inverting the pyramid so that you could unleash the power of the many by loosening the stranglehold of the few, and increase the quality and the speed of innovation that was happening every day.
Felhagytak a kész válaszok és megoldások adásával. Helyette úgy kezdtek a piramis alján lévő munkatársakra — az ifjú titánokra — nézni, mint akik a legközelebb állnak az ügyfelekhez: ők az innováció kútforrásai. A szervezet növekedését kezdték erre a szintre áttolni. Vineet úgy fogalmazott, hogy megfordították a piramist, meglazították a kevesek szorongatását a sokak energiájának felszabadítása érdekében, s így minden nappal javították az innováció minőségét és gyorsaságát.
For sure, Vineet and all the other leaders that we studied were in fact visionaries. For sure, they understood that that was not their role. So I don't think it is accidental that many of you did not recognize Ed. Because Ed, like Vineet, understands that our role as leaders is to set the stage, not perform on it. If we want to invent a better future, and I suspect that's why many of us are here, then we need to reimagine our task. Our task is to create the space where everybody's slices of genius can be unleashed and harnessed, and turned into works of collective genius.
Vineet és az általunk tanulmányozott többi vezető valójában látnok volt. Egyértelmű, hogy megértették, hogy a cégben nem ez az ő szerepük. Úgy hiszem, nem véletlenül önök közül sokan nem ismerték föl Edet. Mert Ed, akárcsak Vineet érti, hogy vezetőként a szerepünk abban áll, hogy megépítsük a színpadot, nem pedig, hogy játsszunk rajta. Ha egy jobb jövőt akarunk föltalálni, s gyanítom, sokan azért jöttek el ide, akkor át kell gondolnunk a dolgunkat. Az a dolgunk, hogy teret nyissunk, ahol mindenki morzsányi lángelméje szabadjára lehet eresztve és hasznosulhat, és a közös lángelmévé válhat.
Thank you.
Köszönöm.
(Applause)
(Taps)