I have a confession to make. I'm a business professor whose ambition has been to help people learn to lead. But recently, I've discovered that what many of us think of as great leadership does not work when it comes to leading innovation.
אני חייבת להודות במשהו. אני פרופסור לעסקים עם אמביציה לעזור לאנשים להנהיג. אך לאחרונה, גיליתי שמה שרובנו חושבים כהנהגה מעולה אינו עובד כשמדובר בחדשנות מובילה.
I'm an ethnographer. I use the methods of anthropology to understand the questions in which I'm interested. So along with three co-conspirators, I spent nearly a decade observing up close and personal exceptional leaders of innovation. We studied 16 men and women, located in seven countries across the globe, working in 12 different industries. In total, we spent hundreds of hours on the ground, on-site, watching these leaders in action. We ended up with pages and pages and pages of field notes that we analyzed and looked for patterns in what our leaders did. The bottom line? If we want to build organizations that can innovate time and again, we must unlearn our conventional notions of leadership.
אני אתנוגרף. אני משתמשת בשיטות האנתרופולוגיה כדי להבין את השאלות בהן אני מעוניינת. אז ביחד עם שלוש שותפים למזימה, השקעתי כמעט עשור בצפייה אישית מקרוב במנהיגים יוצאי דופן בחדשנות. חקרנו 16 גברים ונשים, שגרו בשבע מדינות מסביב לעולם, ועבדו ב-12 תעשיות שונות. בסה''כ, השקענו מאות שעות על הקרקע, באתר, בצפייה במנהיגים אלו בפעולה. בסיום נשארנו עם עמודים על פני עמודים של סיכומי שטח אותם ניתחנו וחיפשנו דפוסי פעולה בעבודת המנהיגים. השורה התחתונה? אם אנו רוצים לבנות חברות עם יכולת לחדש פעם אחר פעם, אנו מוכרחים להיפטר מרעיונות קונבנציונליים קודמים של מנהיגות.
Leading innovation is not about creating a vision, and inspiring others to execute it. But what do we mean by innovation? An innovation is anything that is both new and useful. It can be a product or service. It can be a process or a way of organizing. It can be incremental, or it can be breakthrough. We have a pretty inclusive definition.
רעיון הובלת חדשנות אינו יצירת חזון, ונתינת השראה לאנשים אחרים ליישמה. אך למה אנו מתכוונים כשאנו אומרים חדשנות? המצאה הנה דבר חדש ושימושי גם יחד. זה יכול להיות מוצר או שירות. זה יכול להיות תהליך או דרך התארגנות. זה יכול להיות תוספתי, או פורץ דרך. יש לנו הגדרה די כוללנית.
How many of you recognize this man? Put your hands up. Keep your hands up, if you know who this is. How about these familiar faces? (Laughter) From your show of hands, it looks like many of you have seen a Pixar movie, but very few of you recognized Ed Catmull, the founder and CEO of Pixar -- one of the companies I had the privilege of studying.
כמה מכם מזהים את האיש הזה? הרימו את ידיכם. השאירו את ידיכם למעלה, אם אתם יודעים מי זה. מה עם הפרצופים המוכרים האלה? (צחוק) מהרמות הידיים, נראה שהרבה מכם ראו סרט פיקסאר, אך מעטים מאוד מכם זיהו את אד קטמול, מייסד ומנהל חברת פיקסאר-- אחד מהחברות שהייתה לי הזכות לחקור.
My first visit to Pixar was in 2005, when they were working on "Ratatouille," that provocative movie about a rat becoming a master chef. Computer-generated movies are really mainstream today, but it took Ed and his colleagues nearly 20 years to create the first full-length C.G. movie. In the 20 years hence, they've produced 14 movies. I was recently at Pixar, and I'm here to tell you that number 15 is sure to be a winner.
הביקור הראשון שלי בפיקסאר היה ב-2005, כשהם עבדו על "רטטוי," הסרט הפרובוקטיבי על עכברוש שנהפך למאסטר שף. סרטים המופקים באמצעות מחשב הם המיינסטרים היום, אך לקח לאד ולעמיתיו כמעט 20 שנה כדי ליצור את הסרט ה-C.G. המלא הראשון. ב 20 השנים שעברו מאז הם הפיקו 14 סרטים ולאחרונה ביקרתי בפיקסאר ואני מודיעה לכם שמספר 15 יהיה להיט בטוח.
When many of us think about innovation, though, we think about an Einstein having an 'Aha!' moment. But we all know that's a myth. Innovation is not about solo genius, it's about collective genius. Let's think for a minute about what it takes to make a Pixar movie: No solo genius, no flash of inspiration produces one of those movies. On the contrary, it takes about 250 people four to five years, to make one of those movies.
אבל כאשר רבים מאיתנו חושבים על חדשנות אנו חושבים על איינשטין חווה רגע 'אהה!' אך כולנו יודעים שזה מיתוס. חדשנות אינה גאונות יחידים, היא גאונות קולקטיבית. בואו נחשוב רגע על מה מעורב בהפקת סרט פיקסאר: לא גאונות יחידים ולא הבזק השראה מפיקים את אחד הסרטים הללו. להפך, בערך 250 איש במשך ארבע או חמש שנים מעורבים ביצירת סרט אחד כזה.
To help us understand the process, an individual in the studio drew a version of this picture. He did so reluctantly, because it suggested that the process was a neat series of steps done by discrete groups. Even with all those arrows, he thought it failed to really tell you just how iterative, interrelated and, frankly, messy their process was.
כדי לעזור לנו להבין את התהליך הזה, עובד מהסטודיו צייר בשבילנו את התמונה הוא עשה זאת בהיסוס, מפני שהתהליך פה נראה כמו מספר מסודר של מהלכים שמבוצעים על ידי קבוצות נפרדות. אפילו עם כל החיצים הללו, הוא חשב שזה לא ישקף כמה איטרטיבי, סבוך, ולמען האמת גם מבולגן התהליך.
Throughout the making of a movie at Pixar, the story evolves. So think about it. Some shots go through quickly. They don't all go through in order. It depends on how vexing the challenges are that they come up with when they are working on a particular scene. So if you think about that scene in "Up" where the boy hands the piece of chocolate to the bird, that 10 seconds took one animator almost six months to perfect.
לאורך יצירת סרט בפיקסאר, הסיפור מתפתח. אז חישבו על כך חלק מהצילומים קורים מהר. לא כולם מתקדמים בצורה מסודרת. זה תלוי כמה מטרידים האתגרים שבהם הם נתקלים בזמן העבודה על סצנה מסויימת. אז אם תחשבו על הצנה מתוך "למעלה" (UP) שבה הילד מושיט פיסת שוקולד לציפור, 10 השניות הללו לקחו לאנימטור אחד כמעט שישה חודשים להשלים.
The other thing about a Pixar movie is that no part of the movie is considered finished until the entire movie wraps. Partway through one production, an animator drew a character with an arched eyebrow that suggested a mischievous side. When the director saw that drawing, he thought it was great. It was beautiful, but he said, "You've got to lose it; it doesn't fit the character." Two weeks later, the director came back and said, "Let's put in those few seconds of film." Because that animator was allowed to share what we referred to as his slice of genius, he was able to help that director reconceive the character in a subtle but important way that really improved the story.
ועוד משהו בענין סרט פיקסאר זה שאף חלק מהסרט לא נחשב לגמור עד שהעבודה על הסרט כולו מסתיימת. במהלך ההפקה, אנימטור אחד אייר דמות בעלת גבות קמורות שהעידו על פן שובב. כשהבמאי ראה את האיור, הוא חשב שזה נהדר. זה היה יפה, אבל הוא אמר, "אתה חייב לשנות את זה. זה לא מתאים לדמות." לאחר שבועיים, הבמאי חזר בו ואמר, "בואו נכניס לסרט את השניות האלו". מפני שהאנימטור הוזמן לחלוק את מה שאנחנו קוראים פיסת הגאונות שלו, הוא יכל לעזור לבמאי לדמיין מחדש את הדמות בצורה עדינה אך משמעותית ששיפרה את הסיפור.
What we know is, at the heart of innovation is a paradox. You have to unleash the talents and passions of many people and you have to harness them into a work that is actually useful. Innovation is a journey. It's a type of collaborative problem solving, usually among people who have different expertise and different points of view.
מה שידוע לנו זה שבלב חדשנות ישנו פרדוקס. עליכם לשחרר את הכשרונות והתשוקות של אנשים רבים ועליכם לנתב אותם לעבודה מועילה. חדשנות היא מסע. היא מין סוג של פתרון בעיות שיתופי, בדרך כלל בין אנשים בעלי מומחיות שונות ונקודות מבט שונות.
Innovations rarely get created full-blown. As many of you know, they're the result, usually, of trial and error. Lots of false starts, missteps and mistakes. Innovative work can be very exhilarating, but it also can be really downright scary. So when we look at why it is that Pixar is able to do what it does, we have to ask ourselves, what's going on here?
חדשנות לעיתים רחוקות מגיעה מוכנה לגמרי. כפי שרבים מכם יודעים, היא תוצר, לעיתים קרובות, של נסיונות מוצלחים וכושלים. הרבה התחלות שגויות, צעדים כושלים וטעויות. עבודה חדשנית יכולה להיות מאד מלהיבה, אך היא גם יכולה להיות מפחידה מאד. אז כאשר אנו בוחנים למה פיקסאר יכולה לעשות מה שהיא עושה, אנו צריכים לשאול את עצמנו מה קורה פה?
For sure, history and certainly Hollywood, is full of star-studded teams that have failed. Most of those failures are attributed to too many stars or too many cooks, if you will, in the kitchen. So why is it that Pixar, with all of its cooks, is able to be so successful time and time again? When we studied an Islamic Bank in Dubai, or a luxury brand in Korea, or a social enterprise in Africa, we found that innovative organizations are communities that have three capabilities: creative abrasion, creative agility and creative resolution. Creative abrasion is about being able to create a marketplace of ideas through debate and discourse. In innovative organizations, they amplify differences, they don't minimize them. Creative abrasion is not about brainstorming, where people suspend their judgment. No, they know how to have very heated but constructive arguments to create a portfolio of alternatives.
לבטח, ההיסטוריה, וכמובן הוליווד, מלאה בצוותים של כוכבים שנכשלו. רוב הכשלונות האלו מיוחסים ליותר מדי כוכבים או יותר מדי טבחים, אם תרצו, במטבח. אז מדוע פיקסאר, על כל טבחיה, יכולה להצליח פעם אחר פעם? כשלמדנו בנק איסלמי בדובאי, או מותג יוקרה בקוריאה, או עסק חברתי באפריקה מצאנו שארגונים חדשנים הינם קהילות שלהן שלוש יכולות: שפשוף יצירתי, זריזות יצירתית, והחלטיות יצירתית. שפשוף יצירתי הוא היכולת ליצור שוק רעיונות דרך דיון ושיח. אירגונים חדשנים מדגישים שוני, לא ממזערים אותו. שפשוף יצירתי אינו סערת מוחות, בה אנשים נמנעים מלשפוט. לא, הם יודעים כיצד לנהל ויכוחים סוערים אבל בונים כדי ליצור מגוון של אלטרנטיבות.
Individuals in innovative organizations learn how to inquire, they learn how to actively listen, but guess what? They also learn how to advocate for their point of view. They understand that innovation rarely happens unless you have both diversity and conflict. Creative agility is about being able to test and refine that portfolio of ideas through quick pursuit, reflection and adjustment. It's about discovery-driven learning where you act, as opposed to plan, your way to the future. It's about design thinking where you have that interesting combination of the scientific method and the artistic process. It's about running a series of experiments, and not a series of pilots.
אנשים בתוך ארגונים חדשנים לומדים כיצד לשאול, לומדים הקשבה אקטיבית, אבל, נחשו מה? הם גם לומדים איך לעמוד על דעתם. הם יודעים שחדשנות לעיתים רחוקות צומחת ללא גיוון וחיכוחים. זריזות יצירתית היא היכולת לבחון ולשפר את מגוון הרעיונות דרך חיפוש מהיר, הרהור, והתאמה. היא למידה מונעת גילוי שבה אתם פועלים, בניגוד למתכננים, את דרככם אל העתיד. היא מחשבה מעוצבת שבה קיים השילוב המעניין בין השיטה המדעית והתהליך האמנותי. היא עריכת סדרת ניסויים, ולא סדרת פיילוטים.
Experiments are usually about learning. When you get a negative outcome, you're still really learning something that you need to know. Pilots are often about being right. When they don't work, someone or something is to blame. The final capability is creative resolution. This is about doing decision making in a way that you can actually combine even opposing ideas to reconfigure them in new combinations to produce a solution that is new and useful. When you look at innovative organizations, they never go along to get along. They don't compromise. They don't let one group or one individual dominate, even if it's the boss, even if it's the expert. Instead, they have developed a rather patient and more inclusive decision making process that allows for both/and solutions to arise and not simply either/or solutions. These three capabilities are why we see that Pixar is able to do what it does.
ניסויים הם בדרך כלל לצורך למידה. כשהתוצאה היא שלילית, אנו עדיין לומדים משהו שצריך ללמוד. פיילוטים הם לעיתים קרובות כדי להיות נכונים. כאשר הם לא מצליחים, משהו או מישהו אשם. היכולת האחרונה היא החלטיות יצירתית. היא נוגעת בקבלת החלטות בדרך שבה אפשר לשלב אפילו רעיונות מנוגדים לבנות אותם מחדש בשילובים חדשים להפיק פתרון שהוא חדש ומועיל. כשמתבוננים בארגונים חדשנים, הם לעולם לא מתעצלים בדרכם הם לא מתפשרים. הם לא נותנים לקבוצה אחת או לאדם אחד לשלוט, אפילו אם זה הבוס, אפילו אם זה המומחה. במקום זה, הם פיתחו תהליך קבלת החלטות סבלני וכוללני המותיר לפתרונות של "גם/ו" לצמוח לא לפתרונות של "או/או". שלוש היכולות הללו הן הסיבה שפיקסאר יכולה לעשות את מה שהיא עושה.
Let me give you another example, and that example is the infrastructure group of Google. The infrastructure group of Google is the group that has to keep the website up and running 24/7. So when Google was about to introduce Gmail and YouTube, they knew that their data storage system wasn't adequate. The head of the engineering group and the infrastructure group at that time was a man named Bill Coughran. Bill and his leadership team, who he referred to as his brain trust, had to figure out what to do about this situation. They thought about it for a while. Instead of creating a group to tackle this task, they decided to allow groups to emerge spontaneously around different alternatives.
ואתן לכם עוד דוגמא, הדוגמא של קבוצת התשתית של 'גוגל'. קבוצת התשתית של גוגל היא הקבוצה שאחראית על פעילות האתר 24/7. אז כאשר גוגל עמדה להשיק את ג'י-מייל ויו טיוב, הם ידעו שמערכת אחסון הנתונים שלהם לא עמדה בצרכים. ראש קבוצת המהנדסים וקבוצת התשתיות דאז היה אדם בשם ביל קוראן. ביל וקבוצת ההנהגה שלו, להם הוא קרא מאגר המוחות שלו, היו צריכים לחשוב מה לעשות בנוגע למצב. הם חשבו על זה במשך זמן מה. במקום ליצור קבוצה שתתמודד עם המשימה, הם החליטו לתת לקבוצות להיווצר בצורה ספונטנית סביב כמה אלטרנטיבות שונות.
Two groups coalesced. One became known as Big Table, the other became known as Build It From Scratch. Big Table proposed that they build on the current system. Build It From Scratch proposed that it was time for a whole new system. Separately, these two teams were allowed to work full-time on their particular approach. In engineering reviews, Bill described his role as, "Injecting honesty into the process by driving debate."
שתי קבוצות התאחדו. אחת שנודעה כ-'שולחן גדול', השנייה נודעה כ-'תבנה זאת מכלום'. 'שולחן גדול' הציעה שהם יבנו על המערכת הקיימת. 'תבנה זאת מכלום' הציעה שזה הזמן למערכת חדשה לגמרי. לחוד, אושר לשתי קבוצות אלו לעבוד במשרה מלאה על הפתרון שלהן. בסקירת מהנדסים, ביל תאר את תפקידו כמי ש- "מזריק כנות לתוך התהליך על ידי הנהגת דיון."
Early on, the teams were encouraged to build prototypes so that they could "bump them up against reality and discover for themselves the strengths and weaknesses of their particular approach." When Build It From Scratch shared their prototype with the group whose beepers would have to go off in the middle of the night if something went wrong with the website, they heard loud and clear about the limitations of their particular design. As the need for a solution became more urgent and as the data, or the evidence, began to come in, it became pretty clear that the Big Table solution was the right one for the moment. So they selected that one.
בשלב המוקדם, הקבוצות עודדו לבנות אבות טיפוס כדי שהן יוכלו "לבחון אותן כנגד המציאות ולגלות את נקודות החוזק והתורפה של הגישות שלהן." כאשר 'תבנה זאת מכלום' חלקה את אב הטיפוס עם הקבוצה שאותה יזעיקו באמצע הלילה אם משהו לא יעבוד באתר האינטרנט, הם שמעו בברור על המגבלות של העיצוב הזה. כאשר הצורך בפתרון נהיה יותר דחוף ובזמן שהנתונים, או העדויות, התחילו להגיע, התגלה בבירור שהפתרון של 'שולחן גדול' היה נכון לאותו רגע. אז הם בחרו בפתרון זה.
But to make sure that they did not lose the learning of the Build it From Scratch team, Bill asked two members of that team to join a new team that was emerging to work on the next-generation system. This whole process took nearly two years, but I was told that they were all working at breakneck speed.
אבל כדי לוודא שהם לא יאבדו את מה שלמדו מקבוצת 'תבנה זאת מכלום', ביל ביקש משניים מחברי הקבוצה להצטרף לקבוצה חדשה שהתהוותה לעבוד על מערכת הדור הבא. כל התהליך הזה ארך כמעט שנתיים, אבל נאמר לי שהם עבדו במהירות הבזק.
Early in that process, one of the engineers had gone to Bill and said, "We're all too busy for this inefficient system of running parallel experiments." But as the process unfolded, he began to understand the wisdom of allowing talented people to play out their passions. He admitted, "If you had forced us to all be on one team, we might have focused on proving who was right, and winning, and not on learning and discovering what was the best answer for Google."
מוקדם בתהליך, אחד המהנדסים פנה לביל ואמר, "כולנו עסוקים מדי בשביל שיטה בלתי יעילה של הרצת שני ניסויים מקבילים." אך כשהתהליך הלך והתפתח, הוא התחיל להבין את החוכמה שבלתת לאנשים מוכשרים לשחק עם תשוקותיהם. הוא הודה, "אם היית מכריח אותנו להיות כולנו בקבוצה אחת, אולי היינו מתמקדים בלהוכיח מי צודק, ובלנצח, ולא בלמידה וגילוי הפתרון הטוב ביותר בשביל גוגל."
Why is it that Pixar and Google are able to innovate time and again? It's because they've mastered the capabilities required for that. They know how to do collaborative problem solving, they know how to do discovery-driven learning and they know how to do integrated decision making.
למה פיקסאר וגוגל יכולים לחדש שוב ושוב? מפני שהם התמחו ביכולות שנחוצות לכך. הם יודעים איך לבצע פתרון בעיות שיתופי, הם יודעים איך לבצע למידה למען גילוי הם יודעים איך לבצע לקיחת החלטות משולבת.
Some of you may be sitting there and saying to yourselves right now, "We don't know how to do those things in my organization. So why do they know how to do those things at Pixar, and why do they know how to do those things at Google?" When many of the people that worked for Bill told us, in their opinion, that Bill was one of the finest leaders in Silicon Valley, we completely agreed; the man is a genius.
כמה מכם אולי יושבים פה ואומרים לעצמכם "בארגון שלנו אנו לא יודעים איך לבצע את הדברים האלו. אז למה הם יודעים איך לעשות זאת בפיקסאר? ולמה הם יודעים איך לעשות זאת בגוגל?" כאשר רבים מהאנשים שעבדו בשביל ביל אמרו לנו, שלדעתם, ביל היה אחד המנהיגים המצטיינים בעמק הסיליקון, אנחנו הסכמנו לגמרי. האיש הוא גאון.
Leadership is the secret sauce. But it's a different kind of leadership, not the kind many of us think about when we think about great leadership. One of the leaders I met with early on said to me, "Linda, I don't read books on leadership. All they do is make me feel bad." (Laughter) "In the first chapter they say I'm supposed to create a vision. But if I'm trying to do something that's truly new, I have no answers. I don't know what direction we're going in and I'm not even sure I know how to figure out how to get there." For sure, there are times when visionary leadership is exactly what is needed.
הנהגה היא התבלין הסודי. אבל זו הנהגה מסוג אחר, לא מהסוג שרבים מאתנו חושבים עליו כשחושבים על הנהגה מעולה. אחד המנהיגים אשר פגשתי בהתהחלה אמר לי "לינדה, אני לא קורא ספרים על מנהיגות. אלו רק גורמים לי להרגיש רע." (צחוק) "בפרק הראשון הם אומרים שאני צריך ליצור חזון. אך אם אני מנסה לעשות משהו חדש לגמרי, אין לי תשובות. אני לא יודע באיזה כיוון אנחנו נעים ואני אפילו לא בטוח איך לתכנן איך להגיע לשם." לבטח, ישנן פעמים בהם מנהיגות בעלת חזון היא בדיוק מה שנחוץ.
But if we want to build organizations that can innovate time and again, we must recast our understanding of what leadership is about. Leading innovation is about creating the space where people are willing and able to do the hard work of innovative problem solving.
אך אם אנו רוצים ליצור ארגונים שיכולים לחדש שוב ושוב עלינו לעצב מחדש את הבנתנו של מה היא מנהיגות. חדשנות מובילה יוצרת מרחב בו אנשים מוכנים ויכולים לבצע את המשימה הקשה של פתירת בעיות חדשנית.
At this point, some of you may be wondering, "What does that leadership really look like?" At Pixar, they understand that innovation takes a village. The leaders focus on building a sense of community and building those three capabilities. How do they define leadership? They say leadership is about creating a world to which people want to belong. What kind of world do people want to belong in at Pixar? A world where you're living at the frontier. What do they focus their time on? Not on creating a vision. Instead they spend their time thinking about, "How do we design a studio that has the sensibility of a public square so that people will interact? Let's put in a policy that anyone, no matter what their level or role, is allowed to give notes to the director about how they feel about a particular film. What can we do to make sure that all the disruptors, all the minority voices in this organization, speak up and are heard? And, finally, let's bestow credit in a very generous way." I don't know if you've ever looked at the credits of a Pixar movie, but the babies born during a production are listed there. (Laughter)
בנקודה זו, חלק מכם אולי תוהים, "איך נראית כזו מנהיגות?" בפיקסאר, הם מבינים שקהילה מובילה לחדשנות. המנהיגים ממוקדים בבניית תחושה של קהילה ובבניית שלוש היכולות ההן. איך הם מתארים מנהיגות? הם אומרים שמנהיגות היא יצירת עולם אליו אנשים רוצים להשתייך. לאיזה מן עולם אנשי פיקסאר רוצים להשתייך? לעולם בו אתם חיים על הגבול. במה הם משקיעים את הזמן שלהם? לא ביצירת חזון. במקום, הם משקיעים זמן במחשבה על, "איך נעצב סטודיו שיש לו את האופי של כיכר ציבורית כדי שאנשים יוכלו לתקשר? בואו נכניס מדיניות שבה כל אחד, ולא חשוב הדרג או התפקיד, מורשה לשתף את המנהל בתחושותיו לגבי סרט מסויים. מה נוכל לעשות כדי לוודא שכל המסעירים, כל דעות המיעוטים באירגון, ישמיעו קולם וישמעו? לבסוף, בואו ניתן קרדיט בצורה נדיבה מאד." אני לא יודעת אם אי פעם הבטתם בקרדיטים בסרט של פיקסאר אבל התינוקות שנולדו בזמן ההפקה מוזכרים שם. (צחוק)
How did Bill think about what his role was? Bill said, "I lead a volunteer organization. Talented people don't want to follow me anywhere. They want to cocreate with me the future. My job is to nurture the bottom-up and not let it degenerate into chaos." How did he see his role? "I'm a role model, I'm a human glue, I'm a connector, I'm an aggregator of viewpoints. I'm never a dictator of viewpoints." Advice about how you exercise the role? Hire people who argue with you. And, guess what? Sometimes it's best to be deliberately fuzzy and vague.
איך ביל חשב על התפקיד שלו? ביל אמר, "אני מוביל ארגון התנדבותי. אנשים מוכשרים לא רוצים לעקוב אחרי לשום מקום. הם רוצים ליצור את העתיד ביחד איתי. תפקידי הוא לפתח את התחתית למעלה ולא לתת לזה להתדרדר לכאוס." איך הוא ראה את תפקידו? "אני מודל, אני דבק אנושי, אני מחבר, אני מסדר נקודות מבט. אני לעולם לא מכתיב נקודות מבט." עצה למימוש התפקיד? שכרו אנשים שיתווכחו אתכם. ונחשו מה? לפעמים זה טוב להיות בכוונה מטושטש ולא ברור.
Some of you may be wondering now, what are these people thinking? They're thinking, "I'm not the visionary, I'm the social architect. I'm creating the space where people are willing and able to share and combine their talents and passions." If some of you are worrying now that you don't work at a Pixar, or you don't work at a Google, I want to tell you there's still hope. We've studied many organizations that were really not organizations you'd think of as ones where a lot of innovation happens.
חלק מכם אולי תוהים עכשיו, מה אנשים אלו חושבים? הם חושבים, "אני לא איש חזון, אני מהנדס חברתי. אני יוצר מרחב בו אנשים רוצים ויכולים לחלוק ולמזג את כשרונותיהם ותשוקותיהם." אם חלקכם מודאגים עכשיו על שאינכם עובדים בפיקסאר או על שאינכם עובדים בגוגל, אני רוצה לאמר לכם שיש עדיין תקווה. למדנו ארגונים רבים שלא היו באמת כאלו שייחשבו כמקומות בהם תהיה הרבה חדשנות.
We studied a general counsel in a pharmaceutical company who had to figure out how to get the outside lawyers, 19 competitors, to collaborate and innovate. We studied the head of marketing at a German automaker where, fundamentally, they believed that it was the design engineers, not the marketeers, who were allowed to be innovative. We also studied Vineet Nayar at HCL Technologies, an Indian outsourcing company. When we met Vineet, his company was about, in his words, to become irrelevant. We watched as he turned that company into a global dynamo of I.T. innovation. At HCL technologies, like at many companies, the leaders had learned to see their role as setting direction and making sure that no one deviated from it. What he did is tell them it was time for them to think about rethinking what they were supposed to do. Because what was happening is that everybody was looking up and you weren't seeing the kind of bottom-up innovation we saw at Pixar or Google. So they began to work on that.
למדנו יועץ כללי בחברת תרופות שהיה צריך למצוא דרך בה עורכי דין מבחוץ, 19 מתחרים, ישתפו פעולה וייחדשו. למדנו את מנהל השיווק של יצרנית מכוניות גרמנית שבה האמינו שאלו מהנדסי עיצוב, לא משווקים, שהורשו להיות חדשנים. וגם למדנו את וינית נאייאר ב HCL טכנולוגיות, חברת אאוטסורסינג הודית. כאשר פגשנו את וינית, החברה שלו עמדה להפוך, לדבריו, ללא רלוונטית. צפינו בדרך שבה הוא הפך את החברה לדינמו גלובלי של חדשנות היי טק. ב-HCL טכנולוגיות, כמו בחברות רבות אחרות, המנהיגים למדו לראות את תפקידם כשל מורי כיוון המבטיחים שאיש לא ייסטה ממנו. מה שהוא עשה זה לאמר להם שהגיע הזמן לחשוב מחדש על מה שהם אמורים לעשות. מפני שמה שקרה זה שכולם הביטו למעלה ולא ראית את החדשנות שצומחת מלמטה שראינו בפיקסאר וגוגל. אז הם התחילו לעבוד על זה.
They stopped giving answers, they stopped trying to provide solutions. Instead, what they did is they began to see the people at the bottom of the pyramid, the young sparks, the people who were closest to the customers, as the source of innovation. They began to transfer the organization's growth to that level. In Vineet's language, this was about inverting the pyramid so that you could unleash the power of the many by loosening the stranglehold of the few, and increase the quality and the speed of innovation that was happening every day.
הם הפסיקו לספק תשובות, הם הפסיקו לספק פתרונות ובמקום, מה שהם עשו זה לראות את האנשים בתחתית הפירמידה, הצעירים המבריקים, האנשים הקרובים ביותר ללקוחות, כמקור לחדשנות. הם התחילו להעביר את הצמיחה הארגונית לדרגה הזאת. בלשונו של וינית, זה היה להפוך את הפירמידה בצורה שאפשרה לשחרר את כוחם של הרבים על ידי הרפיית מאחזם של המעטים, ולהעצים את האיכות והמהירות של חדשנות שקרתה מדי יום.
For sure, Vineet and all the other leaders that we studied were in fact visionaries. For sure, they understood that that was not their role. So I don't think it is accidental that many of you did not recognize Ed. Because Ed, like Vineet, understands that our role as leaders is to set the stage, not perform on it. If we want to invent a better future, and I suspect that's why many of us are here, then we need to reimagine our task. Our task is to create the space where everybody's slices of genius can be unleashed and harnessed, and turned into works of collective genius.
לבטח, וינית וכל המנהיגים האחרים שלמדנו היו למעשה אנשי חזון. לבטח הם הבינו שזה לא היה תפקידם. אז אני לא חושבת שזה מקרי שרבים מכם לא זיהו את אד. מפני שאד, כמו וינית, מבין שתפקידנו כמנהיגים הוא להכין את הבמה, לא להופיע עליה. אם ברצוננו להמציא עתיד יותר טוב, ואני חושדת שזו הסיבה שרבים מאתנו כאן, אז אנו צריכים לדמיין את משימתנו מחדש. משימתנו היא ליצור מרחב בו חלקת הגאונות של כל אחד יכולה להשתחרר ולהירתם, ולהפוך ליצירות של גאונות קולקטיבית.
Thank you.
תודה.
(Applause)
(מחיאות כפיים)