I have a confession to make. I'm a business professor whose ambition has been to help people learn to lead. But recently, I've discovered that what many of us think of as great leadership does not work when it comes to leading innovation.
J'ai une confession à faire. Je suis professeur de commerce, j'essaye d'aider les gens à devenir leaders. Or, j'ai découvert récemment que notre notion d'un leadership accompli est problématique lorsqu'il s'agit du leadership en innovation.
I'm an ethnographer. I use the methods of anthropology to understand the questions in which I'm interested. So along with three co-conspirators, I spent nearly a decade observing up close and personal exceptional leaders of innovation. We studied 16 men and women, located in seven countries across the globe, working in 12 different industries. In total, we spent hundreds of hours on the ground, on-site, watching these leaders in action. We ended up with pages and pages and pages of field notes that we analyzed and looked for patterns in what our leaders did. The bottom line? If we want to build organizations that can innovate time and again, we must unlearn our conventional notions of leadership.
Je suis ethnographe. J'ai des démarches d'anthropologie pour comprendre les enjeux qui m'intéressent. Donc, avec l'aide de trois collaborateurs, j'ai passé environ dix ans à observer attentivement des leaders qui pratiquent l'innovation. Nous avons étudié 16 hommes et femmes dans sept pays à travers le monde, occupant des postes dans 12 industries différentes. En tout, nous avons dépensé des centaines d'heures sur place à regarder ces leaders en action. Suite à des pages et des pages des observations, nous les avons analysés afin de trouver des traits communs. La conclusion ? Si nous voulons des organisations qui peuvent innover sans cesse, nous devons d'abord rebâtir notre notion du leadership.
Leading innovation is not about creating a vision, and inspiring others to execute it. But what do we mean by innovation? An innovation is anything that is both new and useful. It can be a product or service. It can be a process or a way of organizing. It can be incremental, or it can be breakthrough. We have a pretty inclusive definition.
Un leader en innovation ne crée pas un but ni encourage les autres à l'atteindre. Mais que veut dire le mot innovation ? Une innovation, c'est quelque chose de nouveau et d'utile. Il peut être un produit ou un service, un moyen ou une façon d'organiser des choses, ou une petite amélioration, ou une percée phénoménale, C'est une définition ouverte.
How many of you recognize this man? Put your hands up. Keep your hands up, if you know who this is. How about these familiar faces? (Laughter) From your show of hands, it looks like many of you have seen a Pixar movie, but very few of you recognized Ed Catmull, the founder and CEO of Pixar -- one of the companies I had the privilege of studying.
Combien d'entre vous reconnaissez cet homme ? Veuillez lever la main. Gardez votre main levée si vous reconnaissez cet homme. Qu'en est-il de ces visages ? (Rires) D'après ce que je vois, beaucoup d'entre vous ont vu un film de Pixar. Mais, peu d'entre vous ont reconnu Ed Catmull, le fondateur et PDG de Pixar -- une des compagnies que j'ai eu le privilège d'étudier.
My first visit to Pixar was in 2005, when they were working on "Ratatouille," that provocative movie about a rat becoming a master chef. Computer-generated movies are really mainstream today, but it took Ed and his colleagues nearly 20 years to create the first full-length C.G. movie. In the 20 years hence, they've produced 14 movies. I was recently at Pixar, and I'm here to tell you that number 15 is sure to be a winner.
Ma première visite chez Pixar fut en 2005. Ils travaillaient sur « Ratatouille », ce film provocateur d'un rat devenant un célèbre cuisiner. Aujourd'hui, les films générés par ordinateur sont très populaires. Mais, Ed et ses collègues ont pris plus de 20 ans pour créer le premier long-métrage généré par ordinateur. Pendant les 20 ans qui ont suivi, ils ont produit 14 films. J'ai visité Pixar récemment et je peux vous dire que le quinzième gagnera sûrement un prix.
When many of us think about innovation, though, we think about an Einstein having an 'Aha!' moment. But we all know that's a myth. Innovation is not about solo genius, it's about collective genius. Let's think for a minute about what it takes to make a Pixar movie: No solo genius, no flash of inspiration produces one of those movies. On the contrary, it takes about 250 people four to five years, to make one of those movies.
Lorsque nous pensons à une innovation, beaucoup d'entre nous pensons à un moment d'Eurêka. Mais, nous savons tous que c'est un mythe. L'innovation ne provient pas de l'ingéniosité individuelle, mais bien d'une ingéniosité collective. Réfléchissez un moment à la production d'un film de Pixar : ce n'est pas un individu, un moment de génie qui produira un film, mais bien des efforts de 250 personnes pendant de quatre à cinq ans pour faire un de ces films.
To help us understand the process, an individual in the studio drew a version of this picture. He did so reluctantly, because it suggested that the process was a neat series of steps done by discrete groups. Even with all those arrows, he thought it failed to really tell you just how iterative, interrelated and, frankly, messy their process was.
Afin de nous aider à mieux comprendre, un employé de Pixar a construit un tel diagramme avec un peu d'hésitation, car le diagramme donnait l'impression que c'était un projet minutieusement coordonné et fait par des groupes séparés. Même avec toutes ces flèches, le diagramme ne réussit pas à vous dire à quel niveau leur processus était itératif, participatif et compliqué .
Throughout the making of a movie at Pixar, the story evolves. So think about it. Some shots go through quickly. They don't all go through in order. It depends on how vexing the challenges are that they come up with when they are working on a particular scene. So if you think about that scene in "Up" where the boy hands the piece of chocolate to the bird, that 10 seconds took one animator almost six months to perfect.
Pendant la production d'un film chez Pixar, son histoire évolue sans cesse. Par exemple, il y a des scènes qui sont achevées rapidement, peu importe l'ordre final. Tout dépend des difficultés rencontrées lors de la réalisation de la scène en question. Pour la scène de « Là-haut » où le garçon donne un morceau de chocolat à l'oiseau, il a fallu presque six mois à un animateur pour compléter la scène, qui a duré dix secondes.
The other thing about a Pixar movie is that no part of the movie is considered finished until the entire movie wraps. Partway through one production, an animator drew a character with an arched eyebrow that suggested a mischievous side. When the director saw that drawing, he thought it was great. It was beautiful, but he said, "You've got to lose it; it doesn't fit the character." Two weeks later, the director came back and said, "Let's put in those few seconds of film." Because that animator was allowed to share what we referred to as his slice of genius, he was able to help that director reconceive the character in a subtle but important way that really improved the story.
Une chose à propos d'un film Pixar : aucune scène n'est considérée finie avant la finition du film en entier. Une fois, un animateur a dessiné des sourcils donnant un air malicieux à un personnage. Le réalisateur le trouve génial. C’était beau, mais il a dit : « Vous devez changer, ça ne convient pas au personnage. » 2 semaines après, le réalisateur revient et dit : « Essayons donc d'ajouter ces sourcils. » Puisque cet animateur a le droit de partager ce que nous appelons son talent, il est capable d'aider le directeur à re-concevoir le personnage d'une façon subtile mais très importante pour améliorer l'histoire.
What we know is, at the heart of innovation is a paradox. You have to unleash the talents and passions of many people and you have to harness them into a work that is actually useful. Innovation is a journey. It's a type of collaborative problem solving, usually among people who have different expertise and different points of view.
Donc, il existe un paradoxe en ce qui concerne l'innovation, car il faut libérer la passion et les talents des gens mais il faut aussi rediriger cette énergie dans la bonne direction. L'innovation est un voyage. C'est un type de collaboration pour résoudre un problème souvent entre des gens qui ont des savoir-faire différents et des points de vue différents.
Innovations rarely get created full-blown. As many of you know, they're the result, usually, of trial and error. Lots of false starts, missteps and mistakes. Innovative work can be very exhilarating, but it also can be really downright scary. So when we look at why it is that Pixar is able to do what it does, we have to ask ourselves, what's going on here?
Ça ne marche souvent pas du premier coup. Comme vous le savez, une innovation est souvent le résultat de essai-erreur. Il y a beaucoup de faux départs, faux pas et des échecs. C'est une expérience qui peut être exaltante, mais aussi terrifiante à d'autre occasions. Donc, tout en étant impressionnés par l’œuvre de Pixar, nous devrions nous poser la question : « Comment font-ils ? »
For sure, history and certainly Hollywood, is full of star-studded teams that have failed. Most of those failures are attributed to too many stars or too many cooks, if you will, in the kitchen. So why is it that Pixar, with all of its cooks, is able to be so successful time and time again? When we studied an Islamic Bank in Dubai, or a luxury brand in Korea, or a social enterprise in Africa, we found that innovative organizations are communities that have three capabilities: creative abrasion, creative agility and creative resolution. Creative abrasion is about being able to create a marketplace of ideas through debate and discourse. In innovative organizations, they amplify differences, they don't minimize them. Creative abrasion is not about brainstorming, where people suspend their judgment. No, they know how to have very heated but constructive arguments to create a portfolio of alternatives.
Car, au cours de l'histoire, et à Hollywood en particulier, il y a eu beaucoup d'exemples d'équipes-stars qui ont échoué. La plupart de ces échecs sont causés justement par trop de stars, trop de capitaines à bord. Alors, pourquoi au juste, Pixar, avec tous ses capitaines, est une compagnie capable de réussir encore et encore? Qu' y a-t-il de commun entre une banque à Dubaï, un chaîne de luxe en Corée et une entreprise sociale en Afrique ? Nous avons remarqué qu'une organisation innovatrice est capable de trois choses créatives : de tolérance , d'agilité et de résolution. Il faut d'abord un environnement avec des idées qui circulent, créées à travers discours et débats. Une compagnie innovatrice est une compagnie hétérogène qui tolère les différences, Il faut bien plus qu'un « brainstorming », où les gens ont tendance à être réservés, il faut des arguments chauffés, des opinions constructives, afin d'avoir des idées différentes.
Individuals in innovative organizations learn how to inquire, they learn how to actively listen, but guess what? They also learn how to advocate for their point of view. They understand that innovation rarely happens unless you have both diversity and conflict. Creative agility is about being able to test and refine that portfolio of ideas through quick pursuit, reflection and adjustment. It's about discovery-driven learning where you act, as opposed to plan, your way to the future. It's about design thinking where you have that interesting combination of the scientific method and the artistic process. It's about running a series of experiments, and not a series of pilots.
Ceux qui travaillent dans un tel organisme apprennent à écouter, à demander, mais surtout à ne pas avoir peur de défendre pleinement leur propre opinion. Ils comprennent qu'une innovation n'arrive que rarement, à moins qu'il y ait à la fois de la diversité et des conflits. Quant à l'agilité, il s'agit de la capacité de tester et d'améliorer toutes ces idées différentes à travers la réflexion et l'ajustement. C'est un processus d'apprentissage, où le futur est rarement planifié à l'avance. C'est un processus créatif, mélangeant la rigueur de la méthode scientifique à la créativité artistique. Dans ce cas, on a besoin d'expérimentations, et non d'essais.
Experiments are usually about learning. When you get a negative outcome, you're still really learning something that you need to know. Pilots are often about being right. When they don't work, someone or something is to blame. The final capability is creative resolution. This is about doing decision making in a way that you can actually combine even opposing ideas to reconfigure them in new combinations to produce a solution that is new and useful. When you look at innovative organizations, they never go along to get along. They don't compromise. They don't let one group or one individual dominate, even if it's the boss, even if it's the expert. Instead, they have developed a rather patient and more inclusive decision making process that allows for both/and solutions to arise and not simply either/or solutions. These three capabilities are why we see that Pixar is able to do what it does.
Dans une expérimentation, si le résultat n'est pas idéal, on aura toujours appris quelque chose d'utile. Des essais devraient souvent être parfaits. Quand ça ne marche pas, on blâme quelqu'un ou quelque chose pour un échec. Finalement, pour la résolution, il s'agit de la capacité de décider tout en combinant des idées différentes, même opposées, de les restructurer, de les aménager afin de produire quelque chose de nouveau et d'utile. Une compagnie innovatrice n'est jamais satisfaite avec un statu quo Ils n'acceptent pas les compromis. Ils ne permettent pas à un groupe ou à une personne prédomine, même si c'est l'expert ou le patron. Plutôt, ils ont développé des décisions patientes et plus ouvertes pour faire les procédés qui permettent la naissance de solutions, ce n'est pas un simple choix entre deux alternatives. Ces trois éléments sont les raisons pour lesquelles Pixar est capable pour de grandes choses.
Let me give you another example, and that example is the infrastructure group of Google. The infrastructure group of Google is the group that has to keep the website up and running 24/7. So when Google was about to introduce Gmail and YouTube, they knew that their data storage system wasn't adequate. The head of the engineering group and the infrastructure group at that time was a man named Bill Coughran. Bill and his leadership team, who he referred to as his brain trust, had to figure out what to do about this situation. They thought about it for a while. Instead of creating a group to tackle this task, they decided to allow groups to emerge spontaneously around different alternatives.
Une autre exemple : le géant informatique Google. C'est une compagnie qui doit veiller au fonctionnement de bases de données 24h sur 24. Lorsque Google était sur le point de lancer YouTube et Gmail, leur système de sauvegarde était inadapté. Le dirigeant de l'ingénierie et de l'infrastructure, à l'époque, s'appelait Bill Coughran. Bill et son équipe, qu'il prend pour son groupe d'experts, devaient alors trouver une solution à ce problème. Ils y ont réfléchi lontemps, puis, au lieu de créer un groupe pour s'occuper de la tâche, ils ont permis aux employés de se former leur propres équipes de travail autour de différentes idées.
Two groups coalesced. One became known as Big Table, the other became known as Build It From Scratch. Big Table proposed that they build on the current system. Build It From Scratch proposed that it was time for a whole new system. Separately, these two teams were allowed to work full-time on their particular approach. In engineering reviews, Bill described his role as, "Injecting honesty into the process by driving debate."
Il y a eu l'émergence de deux groupes, un qui s'appelait Grande Table (GT), et l'autre, qui était nommé Recommençons depuis le début (RDLD). GT proposait qu'on améliore le système déjà en place, alors que BIFS proposait qu'on bâtisse un système entièrement neuf. Les deux équipes ont travaillé séparément, sur leur approche. Dans un article, Bill a décrit son rôle comme étant quelqu'un qui « injecte de l'honnêteté en permettant le débat ».
Early on, the teams were encouraged to build prototypes so that they could "bump them up against reality and discover for themselves the strengths and weaknesses of their particular approach." When Build It From Scratch shared their prototype with the group whose beepers would have to go off in the middle of the night if something went wrong with the website, they heard loud and clear about the limitations of their particular design. As the need for a solution became more urgent and as the data, or the evidence, began to come in, it became pretty clear that the Big Table solution was the right one for the moment. So they selected that one.
Au début, les équipes étaient encouragées à construire des prototypes afin de tester la solidité de leur plans face à la réalité et de découvrir les forces ou les faiblesses de leur plan. Lorsque BIFS ont présenté leur prototype, avec un système d'alarme qui était activé en cas de problème de fonctionnement du site web, ils ont également été alarmés par les faiblesses de leur conception. Avec le temps qui presse et comme des données, des preuves, ont commencé à arriver, GT avait une solution qui, pour le moment, était la plus convenable à la situation. Donc, c'est ce qu'ils ont choisi.
But to make sure that they did not lose the learning of the Build it From Scratch team, Bill asked two members of that team to join a new team that was emerging to work on the next-generation system. This whole process took nearly two years, but I was told that they were all working at breakneck speed.
Mais, pour être sûr qu'on n'oublie pas ce qu'on a appris de l'équipe RDLD, Bill a demandé à deux membres de rejoindre une autre équipe qui travaillait sur un futur système. Ce système en question a pris deux ans et les employés ont travaillé d'arrache-pied.
Early in that process, one of the engineers had gone to Bill and said, "We're all too busy for this inefficient system of running parallel experiments." But as the process unfolded, he began to understand the wisdom of allowing talented people to play out their passions. He admitted, "If you had forced us to all be on one team, we might have focused on proving who was right, and winning, and not on learning and discovering what was the best answer for Google."
Au début, un ingénieur est venu voir Bill, et il a dit : « Il y a trop de choses à faire pour gaspiller du temps pour ce système de scénarios alternatifs. » Cependant, avec le temps, il a commencé à comprendre la sagesse de laisser des personnes talentueuses poursuivre leur idées. Il a admis que « s'ils avaient tous été dans une seule équipe, ils auraient pu prouver qui avait la meilleure solution, mais n'auraient pas pu apprendre et découvrir la meilleur solution pour Google. »
Why is it that Pixar and Google are able to innovate time and again? It's because they've mastered the capabilities required for that. They know how to do collaborative problem solving, they know how to do discovery-driven learning and they know how to do integrated decision making.
Pourquoi Google et Pixar ont été capables d'innover encore et encore ? C'est parce qu'ils ont maîtrisé les compétences pour répéter ce processus. Ils savent faire résoudre un problème en groupe, Ils savent découvrir et apprendre sans cesse. Ils savent décider efficacement en tant qu'un groupe.
Some of you may be sitting there and saying to yourselves right now, "We don't know how to do those things in my organization. So why do they know how to do those things at Pixar, and why do they know how to do those things at Google?" When many of the people that worked for Bill told us, in their opinion, that Bill was one of the finest leaders in Silicon Valley, we completely agreed; the man is a genius.
Certains d'entre vous se disent peut-être : « Nous n'avons jamais pensé à cela dans notre compagnie, alors comment savent-ils s'y prendre à Pixar ? Comment le font-ils à Google ? » Beaucoup d'employés de Bill nous ont dit qu'ils pensaient que Bill était un des meilleurs dans la Silicon Valley. Nous étions d'accord, cet homme est un génie.
Leadership is the secret sauce. But it's a different kind of leadership, not the kind many of us think about when we think about great leadership. One of the leaders I met with early on said to me, "Linda, I don't read books on leadership. All they do is make me feel bad." (Laughter) "In the first chapter they say I'm supposed to create a vision. But if I'm trying to do something that's truly new, I have no answers. I don't know what direction we're going in and I'm not even sure I know how to figure out how to get there." For sure, there are times when visionary leadership is exactly what is needed.
Le leadership est l'ingrédient secret. Mais c'est un leadership différent, qui nous vient rarement à l'esprit lorsque nous y pensons. Une des personnes que j'ai étudiées m'a dit : « Linda, je ne lis pas de livre sur le leadership. Je me sens mal quand je les lis. » (Rires) « Dans le premier chapitre, ils me disent de créer une vision, mais si j'essaie de faire quelque chose de nouveau, je ne peux rien faire, je n'ai aucune idée des résultats finaux d'une projet, et des fois, je ne sais même pas comment arriver à la fin. » C'est sûr, il nous faut des leaders avec des grandes visions pour le futur. Mais, si nous voulons des organisations innovatrices à long terme,
But if we want to build organizations that can innovate time and again, we must recast our understanding of what leadership is about. Leading innovation is about creating the space where people are willing and able to do the hard work of innovative problem solving.
nous devons changer notre perception du leadership. Pour être à la tête de l'innovation, il faut laisser l'espace aux gens qui sont prêts et capables de faire l'effort nécessaire pour trouver des solutions innovantes. Maintenant, peut-être que certains d'entre vous pensent :
At this point, some of you may be wondering, "What does that leadership really look like?" At Pixar, they understand that innovation takes a village. The leaders focus on building a sense of community and building those three capabilities. How do they define leadership? They say leadership is about creating a world to which people want to belong. What kind of world do people want to belong in at Pixar? A world where you're living at the frontier. What do they focus their time on? Not on creating a vision. Instead they spend their time thinking about, "How do we design a studio that has the sensibility of a public square so that people will interact? Let's put in a policy that anyone, no matter what their level or role, is allowed to give notes to the director about how they feel about a particular film. What can we do to make sure that all the disruptors, all the minority voices in this organization, speak up and are heard? And, finally, let's bestow credit in a very generous way." I don't know if you've ever looked at the credits of a Pixar movie, but the babies born during a production are listed there. (Laughter)
« A quoi ce leadership ressemble réellement ? » Chez Pixar, ils ont compris qu'il faut réunir les gens, trouver une façon de créer une communauté avec un sens d'appartenance, et ils ont développé trois compétences. Que pensent-ils du leadership ? Ils pensent que c'est la capacité de créer un univers attractif. Dans quel type d'univers les gens de Pixar veulent être? Un univers qui redéfinit nos limites. Comment utilisent-ils leur temps ? Ils ne créent pas de vision, mais passent leur temps à penser à : « Comment pouvons-nous créer un environnement qui encourage la créativité et qui est ouvert aux nouvelles idées ? Permettons aux employés, peu importe leur position, de communiquer avec le directeur, de lui dire ce qu'il pense d'un film en particulier. Comment pouvons-nous nous assurer que, toutes les voix, minoritaires ou même dérangeantes, seront entendues en tout temps ? Finalement, soyons reconnaissants pour l'effort de tous. » Je ne sais pas si vous avez déjà regardé un générique de Pixar, mais les noms des bébés nés durant la production y figurent. (Rires) Qu'en est-il de Bill ? Que pensait-il ?
How did Bill think about what his role was? Bill said, "I lead a volunteer organization. Talented people don't want to follow me anywhere. They want to cocreate with me the future. My job is to nurture the bottom-up and not let it degenerate into chaos." How did he see his role? "I'm a role model, I'm a human glue, I'm a connector, I'm an aggregator of viewpoints. I'm never a dictator of viewpoints." Advice about how you exercise the role? Hire people who argue with you. And, guess what? Sometimes it's best to be deliberately fuzzy and vague.
Bill s'est dit : « Je dirige un groupes de volontaires. Les personnes talentueuses ne veulent pas simplement me suivre, mais bien créer un futur avec moi. Il faut que je supporte des opinions différentes, mais sans laisser le tout devenir chaotique. » Que pensait-il de son rôle ? « Je suis un échangeur d'idées, une plateforme d'opinions, un marchand d'ingéniosité, mais jamais un dictateur de créativité. » Comment pourriez-vous y prendre aussi ? Employez les gens qui débattent avec vous, et, devinez quoi ? Des fois, il vaut mieux d'être imprécis et inexact.
Some of you may be wondering now, what are these people thinking? They're thinking, "I'm not the visionary, I'm the social architect. I'm creating the space where people are willing and able to share and combine their talents and passions." If some of you are worrying now that you don't work at a Pixar, or you don't work at a Google, I want to tell you there's still hope. We've studied many organizations that were really not organizations you'd think of as ones where a lot of innovation happens.
Certains d'entre vous penseraient « Que pensent ces gens ? » Ils se disent : « Je ne suis pas un grand visionnaire mais un architecte, je veux créer un endroit où les gens veulent et peuvent échanger et combiner leurs idées leurs talents et leur passion. » Si certains d'entre vous pensent : « Mais je ne travaille pas à Pixar ou Google. » Je peux vous dire qu'il y a encore de l'espoir. Nous avons trouvé des choses surprenantes dans des compagnies que nous avons étudiées, dans des domaines également surprenants.
We studied a general counsel in a pharmaceutical company who had to figure out how to get the outside lawyers, 19 competitors, to collaborate and innovate. We studied the head of marketing at a German automaker where, fundamentally, they believed that it was the design engineers, not the marketeers, who were allowed to be innovative. We also studied Vineet Nayar at HCL Technologies, an Indian outsourcing company. When we met Vineet, his company was about, in his words, to become irrelevant. We watched as he turned that company into a global dynamo of I.T. innovation. At HCL technologies, like at many companies, the leaders had learned to see their role as setting direction and making sure that no one deviated from it. What he did is tell them it was time for them to think about rethinking what they were supposed to do. Because what was happening is that everybody was looking up and you weren't seeing the kind of bottom-up innovation we saw at Pixar or Google. So they began to work on that.
Nous avons étudié des exécutifs dans une compagnie pharmaceutique qui devaient faire en sorte que 19 cabinets d'avocats compétiteurs sachent coopérer et innover. Nous avons également étudié le département de marketing d'une compagnie automobile allemande, croyant en la créativité des ingénieurs, et non des marketeurs. Nous avons également étudié Vineet Nayer à HCL Technologies, une compagnie indienne d'externalisation. À l'époque, la compagnie, selon Vineet, était sur le point de devenir non pertinente. Nous avons vu comment il amena sa société en tête de l'innovation en informatique. À HCL technologies, comme dans bien d'autres entreprises, les dirigeants se sont habitués à percevoir leur rôle en tant qu'un berger qui ne permettait aucun changement de direction. Vineet leur a dit qu'il était temps pour eux de réfléchir à leur vrai rôle au sein de la compagnie. Alors que tous dans la compagnie regardaient le haut, l'innovation qui venait du bas est alors perdue de vue, l'innovation, on l'a vue à Google et à Pixar. Donc, ils ont changé,
They stopped giving answers, they stopped trying to provide solutions. Instead, what they did is they began to see the people at the bottom of the pyramid, the young sparks, the people who were closest to the customers, as the source of innovation. They began to transfer the organization's growth to that level. In Vineet's language, this was about inverting the pyramid so that you could unleash the power of the many by loosening the stranglehold of the few, and increase the quality and the speed of innovation that was happening every day.
ils ont arrêté de donner des réponses ou fournir des solutions. Ils se sont tournés vers les employés de base, aux gens au bas de la pyramide, les jeunes gens, ceux qui étaient les plus proches des consommateurs, pour l'innovation. Ils ont redirigé l'attention de la compagnie vers ces personnes Selon Vineet, c'est l'action d'inverser la pyramide pour libérer l'énergie de beaucoup de gens en diminuant le pouvoir de quelques personnes, et d'augmenter la qualité et la vitesse à laquelle l'innovation se produit au sein de la société.
For sure, Vineet and all the other leaders that we studied were in fact visionaries. For sure, they understood that that was not their role. So I don't think it is accidental that many of you did not recognize Ed. Because Ed, like Vineet, understands that our role as leaders is to set the stage, not perform on it. If we want to invent a better future, and I suspect that's why many of us are here, then we need to reimagine our task. Our task is to create the space where everybody's slices of genius can be unleashed and harnessed, and turned into works of collective genius.
Il est certain que Vineet et les autres personnes que nous avons étudiées sont des visionnaires. Ils ont compris que ce n'était pas à eux d'avoir de grandes visions. Donc, je ne pense pas que ce soit un hasard que peu d'entre vous ont reconnu Ed Catmull car, tout comme Vineet, a compris que le rôle d'un leader est de préparer la scène, et non de s'y produire. Si nous voulons créer un meilleur futur, et je pense que c'est pourquoi beaucoup d'entre nous sommes ici, il faut que nous réinventions notre tâche, notre tâche est de créer un environnement dans lequel les talents de chacun puisse être à son plein potentiel, et devenir une partie de l'ingéniosité collective.
Thank you.
Merci beaucoup.
(Applause)
(Applaudissements)