I have a confession to make. I'm a business professor whose ambition has been to help people learn to lead. But recently, I've discovered that what many of us think of as great leadership does not work when it comes to leading innovation.
Les confieso que soy una profesora de negocios cuya ambición ha sido ayudar a la gente a aprender a liderar. Pero hace poco he descubierto que lo que muchos denominamos un gran liderazgo no funciona en términos de innovación.
I'm an ethnographer. I use the methods of anthropology to understand the questions in which I'm interested. So along with three co-conspirators, I spent nearly a decade observing up close and personal exceptional leaders of innovation. We studied 16 men and women, located in seven countries across the globe, working in 12 different industries. In total, we spent hundreds of hours on the ground, on-site, watching these leaders in action. We ended up with pages and pages and pages of field notes that we analyzed and looked for patterns in what our leaders did. The bottom line? If we want to build organizations that can innovate time and again, we must unlearn our conventional notions of leadership.
Soy etnógrafa. Uso los métodos de la antropología para entender las preguntas que me interesan. Y, junto con 3 co-conspiradores, pasé casi una década observando de cerca líderes excepcionales de la innovación. Estudiamos 16 hombres y mujeres, de 7 países de todo el mundo, de 12 industrias diferentes. En total, pasamos cientos de horas en el campo, en el lugar, observando a estos líderes en acción. Terminamos con páginas y páginas y páginas de notas de campo en las que analizamos y buscamos patrones en lo que hicieron nuestros líderes. ¿La conclusión? Si queremos construir organizaciones que innoven una y otra vez, debemos desaprender nuestras nociones convencionales de liderazgo.
Leading innovation is not about creating a vision, and inspiring others to execute it. But what do we mean by innovation? An innovation is anything that is both new and useful. It can be a product or service. It can be a process or a way of organizing. It can be incremental, or it can be breakthrough. We have a pretty inclusive definition.
Liderar la innovación no tiene que ver con crear una visión e inspirar a otros a que la ejecuten. Pero ¿qué entendemos por innovación? Una innovación es algo nuevo y útil. Puede ser un producto o servicio. Puede ser un proceso o una forma de organizarse. Puede ser incremental o disruptiva. Tenemos una definición bastante inclusiva.
How many of you recognize this man? Put your hands up. Keep your hands up, if you know who this is. How about these familiar faces? (Laughter) From your show of hands, it looks like many of you have seen a Pixar movie, but very few of you recognized Ed Catmull, the founder and CEO of Pixar -- one of the companies I had the privilege of studying.
¿Cuántos de Uds. reconocen a este hombre? Levanten la mano. Levanten la mano si lo conocen. ¿Qué hay de estos rostros familiares? (Risas) Viendo sus manos parece que muchos de Uds. han vistos películas de Pixar pero pocos reconocen a Ed Catmull, el fundador y CEO de Pixar, una de las empresas que tuve el privilegio de estudiar.
My first visit to Pixar was in 2005, when they were working on "Ratatouille," that provocative movie about a rat becoming a master chef. Computer-generated movies are really mainstream today, but it took Ed and his colleagues nearly 20 years to create the first full-length C.G. movie. In the 20 years hence, they've produced 14 movies. I was recently at Pixar, and I'm here to tell you that number 15 is sure to be a winner.
Mi primera visita a Pixar fue en 2005, cuando estaban trabajando en "Ratatouille", esa película en la que un ratón se convierte en maestro de cocina. Las películas generadas por computadora son algo muy común hoy en día, pero les llevó a Ed y sus colegas cerca de 20 años crear el primer largometraje generado por computadora. En los 20 años, por lo tanto, produjeron 14 películas. Estuve recientemente en Pixar, y estoy aquí para decirles que la número 15 seguro será un éxito.
When many of us think about innovation, though, we think about an Einstein having an 'Aha!' moment. But we all know that's a myth. Innovation is not about solo genius, it's about collective genius. Let's think for a minute about what it takes to make a Pixar movie: No solo genius, no flash of inspiration produces one of those movies. On the contrary, it takes about 250 people four to five years, to make one of those movies.
Cuando muchos de nosotros pensamos en innovación, sin embargo, pensamos en un Einstein con un momento "¡Ajá!". Pero todos sabemos que eso es un mito. La innovación no tiene que ver con un genio solitario, sino con un genio colectivo. Pensemos un minuto en lo que se necesita para hacer una película de Pixar: A esas películas no las produce un genio solitario, ni una chispa de inspiración. Al contrario, requiere cerca de 250 personas, durante 4 o 5 años, hacer una de esas películas.
To help us understand the process, an individual in the studio drew a version of this picture. He did so reluctantly, because it suggested that the process was a neat series of steps done by discrete groups. Even with all those arrows, he thought it failed to really tell you just how iterative, interrelated and, frankly, messy their process was.
Para ayudar a entender el proceso, un individuo en el estudio dibujó una versión de esta imagen. Lo hizo a regañadientes, porque sugería que el proceso era una serie ordenada de pasos realizado por grupos discretos. Incluso con todas esas flechas, pensó que realmente no muestra lo iterativo, interrelacionado y, francamente, desordenado que era.
Throughout the making of a movie at Pixar, the story evolves. So think about it. Some shots go through quickly. They don't all go through in order. It depends on how vexing the challenges are that they come up with when they are working on a particular scene. So if you think about that scene in "Up" where the boy hands the piece of chocolate to the bird, that 10 seconds took one animator almost six months to perfect.
La historia se desarrolla al hacer una película de Pixar. Pensemos en ello. Algunas tomas salen rápido. No todas salen en orden. Depende del porte de los desafíos de cada escena en particular. Si piensan en la escena de "Up" en la que el niño le pasa el trozo de chocolate al ave, el acabado de esos 10 segundos demandaron 6 meses de un animador.
The other thing about a Pixar movie is that no part of the movie is considered finished until the entire movie wraps. Partway through one production, an animator drew a character with an arched eyebrow that suggested a mischievous side. When the director saw that drawing, he thought it was great. It was beautiful, but he said, "You've got to lose it; it doesn't fit the character." Two weeks later, the director came back and said, "Let's put in those few seconds of film." Because that animator was allowed to share what we referred to as his slice of genius, he was able to help that director reconceive the character in a subtle but important way that really improved the story.
Otro aspecto de una película de Pixar es que ninguna parte de la película se considera terminada hasta que toda la película está terminada. En cierto punto de una producción, un animador dibujó un personaje con una ceja arqueada que sugería un lado travieso. Cuando el director vio ese dibujo, pensó que era genial. Era hermoso, pero dijo: "Tienes que desecharlo; no encaja con el personaje". Dos semanas más tarde el director volvió y dijo: "Pongamos esos pocos segundos del film". Gracias a que al animador se le permitió compartir lo que denominamos "su rebanada de genio" pudo ayudar al director a repensar el personaje de una manera sutil pero importante que mejoraba la historia.
What we know is, at the heart of innovation is a paradox. You have to unleash the talents and passions of many people and you have to harness them into a work that is actually useful. Innovation is a journey. It's a type of collaborative problem solving, usually among people who have different expertise and different points of view.
Sabemos que en el corazón de la innovación hay una paradoja. Hay que dar rienda suelta a los talentos y las pasiones de muchas personas y aprovecharlos para que el trabajo sea útil. La innovación es un viaje. Es un tipo de resolución de problemas colaborativa por lo general de personas que tienen distintas experiencias y distintos puntos de vista.
Innovations rarely get created full-blown. As many of you know, they're the result, usually, of trial and error. Lots of false starts, missteps and mistakes. Innovative work can be very exhilarating, but it also can be really downright scary. So when we look at why it is that Pixar is able to do what it does, we have to ask ourselves, what's going on here?
Las innovaciones rara vez se crean de una vez. Como muchos saben, por lo general, son el resultado de prueba y error. Hay muchos falsos comienzos, tropiezos y errores. El trabajo innovador puede ser muy estimulante, pero también puede ser francamente aterrador. Cuando vemos por qué Pixar puede hacer lo que hace, tenemos que preguntarnos, ¿qué sucede aquí?
For sure, history and certainly Hollywood, is full of star-studded teams that have failed. Most of those failures are attributed to too many stars or too many cooks, if you will, in the kitchen. So why is it that Pixar, with all of its cooks, is able to be so successful time and time again? When we studied an Islamic Bank in Dubai, or a luxury brand in Korea, or a social enterprise in Africa, we found that innovative organizations are communities that have three capabilities: creative abrasion, creative agility and creative resolution. Creative abrasion is about being able to create a marketplace of ideas through debate and discourse. In innovative organizations, they amplify differences, they don't minimize them. Creative abrasion is not about brainstorming, where people suspend their judgment. No, they know how to have very heated but constructive arguments to create a portfolio of alternatives.
Por supuesto, la historia y, ciertamente, Hollywood, está llena de equipos plagados de estrellas, que han fracasado. La mayoría de esos fracasos se atribuyen a demasiadas estrellas o demasiados cocineros, si se quiere, en la cocina. Entonces ¿por qué Pixar, con tantos cocineros, tiene éxito una y otra vez? Cuando estudiamos un banco islámico de Dubái, o una marca de lujo en Corea, o una empresa social en África, encontramos que las organizaciones innovadoras son comunidades que tienen 3 capacidades: abrasión creativa, agilidad creativa y resolución creativa. La abrasión creativa es poder crear un mercado de ideas mediante el debate y el discurso. En las organizaciones innovadoras, se amplifican las diferencias, no se minimizan. La abrasión creativa no es una lluvia de ideas, en la que las personas suspenden su juicio. No, ellos saben cómo tener acaloradas discusiones pero argumentos constructivos para crear una cartera de alternativas.
Individuals in innovative organizations learn how to inquire, they learn how to actively listen, but guess what? They also learn how to advocate for their point of view. They understand that innovation rarely happens unless you have both diversity and conflict. Creative agility is about being able to test and refine that portfolio of ideas through quick pursuit, reflection and adjustment. It's about discovery-driven learning where you act, as opposed to plan, your way to the future. It's about design thinking where you have that interesting combination of the scientific method and the artistic process. It's about running a series of experiments, and not a series of pilots.
Los individuos en las organizaciones innovadoras aprenden a indagar, a escuchar activamente, pero ¿adivinen qué? También aprenden a defender sus puntos de vista. Entienden que la innovación rara vez sucede a menos que haya diversidad y conflicto. La agilidad creativa es poder probar y refinar esa cartera de ideas mediante búsqueda rápida, reflexión y ajuste. Es aprendizaje por descubrimiento es actuar, en lugar de planificar el camino hacia el futuro. Es el "pensamiento de diseño" en el que existe esa combinación interesante de método científico y proceso artístico. Es ejecutar una serie de experimentos, y no una serie de pilotos.
Experiments are usually about learning. When you get a negative outcome, you're still really learning something that you need to know. Pilots are often about being right. When they don't work, someone or something is to blame. The final capability is creative resolution. This is about doing decision making in a way that you can actually combine even opposing ideas to reconfigure them in new combinations to produce a solution that is new and useful. When you look at innovative organizations, they never go along to get along. They don't compromise. They don't let one group or one individual dominate, even if it's the boss, even if it's the expert. Instead, they have developed a rather patient and more inclusive decision making process that allows for both/and solutions to arise and not simply either/or solutions. These three capabilities are why we see that Pixar is able to do what it does.
Los experimentos son sobre aprendizaje. Cuando uno tiene un resultado negativo, realmente aprende algo que necesita saber. Los pilotos a menudo tienen que ver con tener razón. Cuando no funcionan, alguien o algo tiene la culpa. La capacidad final es la resolución creativa. Esto tiene que ver con tomar una decisión en la que uno puede combinar incluso ideas opuestas para reconfigurarlas en nuevas combinaciones y producir una solución nueva y útil. Las organizaciones innovadoras nunca conceden para llevarse bien. No llegan a soluciones de compromiso. No permiten que un grupo o un individuo domine, incluso si es el jefe, incluso si es el experto. En cambio, han desarrollado un proceso de decisión más bien paciente y más inclusivo que les permite soluciones AMBAS / Y y no solo soluciones ALGUNA / O. Por estas 3 capacidades vemos que Pixar puede hacer lo que hace.
Let me give you another example, and that example is the infrastructure group of Google. The infrastructure group of Google is the group that has to keep the website up and running 24/7. So when Google was about to introduce Gmail and YouTube, they knew that their data storage system wasn't adequate. The head of the engineering group and the infrastructure group at that time was a man named Bill Coughran. Bill and his leadership team, who he referred to as his brain trust, had to figure out what to do about this situation. They thought about it for a while. Instead of creating a group to tackle this task, they decided to allow groups to emerge spontaneously around different alternatives.
Les daré otro ejemplo, el ejemplo es del grupo de infraestructura de Google. El grupo de infraestructura de Google es el responsable de mantener el sitio web en funcionamiento 24/7. Cuando Google estaba por presentar Gmail y YouTube, ellos sabían que su sistema de almacenamiento de datos no era adecuado. El jefe del grupo de ingeniería y el grupo de infraestructuras en ese momento era un hombre llamado Bill Coughran. Bill y su equipo de liderazgo, al que llama "cerebro de confianza", tenía que pensar qué hacer con esta situación. Lo pensaron durante un tiempo. En vez de crear un grupo para abordar esta tarea, decidieron permitir que surgieran grupos espontáneamente con distintas alternativas.
Two groups coalesced. One became known as Big Table, the other became known as Build It From Scratch. Big Table proposed that they build on the current system. Build It From Scratch proposed that it was time for a whole new system. Separately, these two teams were allowed to work full-time on their particular approach. In engineering reviews, Bill described his role as, "Injecting honesty into the process by driving debate."
Dos grupos se fundieron. Uno se conocía como Big Table, y el otro como Construir Desde Cero. Big Table propuso construir sobre el sistema actual. Construir Desde Cero propuso hacer un nuevo sistema. Por separado, a estos 2 equipos se les permitió trabajar a tiempo completo en sus enfoques particulares. En las revisiones de ingeniería, Bill describió su papel como una "inyección de honestidad en el proceso que propició el debate".
Early on, the teams were encouraged to build prototypes so that they could "bump them up against reality and discover for themselves the strengths and weaknesses of their particular approach." When Build It From Scratch shared their prototype with the group whose beepers would have to go off in the middle of the night if something went wrong with the website, they heard loud and clear about the limitations of their particular design. As the need for a solution became more urgent and as the data, or the evidence, began to come in, it became pretty clear that the Big Table solution was the right one for the moment. So they selected that one.
Rápidamente, se animó a los equipos a construir prototipos para "enfrentar la realidad y probar por sí mismos las fortalezas y debilidades de sus enfoques particulares". Cuando Construir Desde Cero compartió su prototipo con el grupo y las alarmas sonaban a media noche si algo iba mal en el sitio web, escucharon en voz alta y clara las limitaciones de su diseño particular. Conforme la necesidad de una solución se hizo más urgente y empezaron a entrar los datos, o las pruebas, se hizo bastante claro que la solución Big Table era la más adecuada para el momento. Así que seleccionaron esa.
But to make sure that they did not lose the learning of the Build it From Scratch team, Bill asked two members of that team to join a new team that was emerging to work on the next-generation system. This whole process took nearly two years, but I was told that they were all working at breakneck speed.
Pero para asegurarse de no perder el aprendizaje del equipo Construir Desde Cero, Bill les pidió a 2 miembros de ese equipo que se sumaran a un nuevo equipo emergente para trabajar en el sistema de próxima generación. Todo este proceso llevó casi 2 años,
Early in that process, one of the engineers had gone to Bill and said, "We're all too busy for this inefficient system of running parallel experiments." But as the process unfolded, he began to understand the wisdom of allowing talented people to play out their passions. He admitted, "If you had forced us to all be on one team, we might have focused on proving who was right, and winning, and not on learning and discovering what was the best answer for Google."
pero me dijeron que todos trabajaron a una velocidad vertiginosa. Ni bien empezaron, uno de los ingenieros le dijo a Bill: "Estamos todos muy ocupados por culpa de este sistema ineficiente de ejecutar experimentos en paralelo". Pero a medida que avanzaba el proyecto, empezó a comprender la sabiduría de permitir que gente talentosa desplegara sus pasiones. Admitió: "Si nos hubieras forzado a todos a estar en un equipo, nos habríamos centrado en probar quién tenía razón, y en ganar,
Why is it that Pixar and Google are able to innovate time and again? It's because they've mastered the capabilities required for that. They know how to do collaborative problem solving, they know how to do discovery-driven learning and they know how to do integrated decision making.
y no en aprender y descubrir la mejor respuesta para Google". ¿Por qué Pixar y Google pueden innovar una y otra vez? Porque han dominado las capacidades necesarias para ello. Saben cómo resolver problemas de manera colaborativa, saben aprender por descubrimiento,
Some of you may be sitting there and saying to yourselves right now, "We don't know how to do those things in my organization. So why do they know how to do those things at Pixar, and why do they know how to do those things at Google?" When many of the people that worked for Bill told us, in their opinion, that Bill was one of the finest leaders in Silicon Valley, we completely agreed; the man is a genius.
y saben tomar decisiones integradas. Algunos de Uds. allí sentados puede que se digan en este momento: "No sabemos hacer esas cosas en mi organización. ¿Cómo es que lo saben en Pixar y cómo lo saben en Google?" Cuando muchas de las personas que trabajaron para Bill nos dijeron que en su opinión, Bill era uno de los líderes más finos de Silicon Valley,
Leadership is the secret sauce. But it's a different kind of leadership, not the kind many of us think about when we think about great leadership. One of the leaders I met with early on said to me, "Linda, I don't read books on leadership. All they do is make me feel bad." (Laughter) "In the first chapter they say I'm supposed to create a vision. But if I'm trying to do something that's truly new, I have no answers. I don't know what direction we're going in and I'm not even sure I know how to figure out how to get there." For sure, there are times when visionary leadership is exactly what is needed.
estuvimos completamente de acuerdo; el hombre es un genio. El liderazgo es la salsa secreta. Pero es un tipo distinto de liderazgo, no del tipo en que pensamos al pensar en gran liderazgo. Uno de los líderes que conocí desde el principio me dijo: "Linda, no leo libros sobre liderazgo. Me hacen sentir mal". (Risas) "En el primer capítulo dicen que se supone que debo crear una visión. Pero si trato de hacer algo muy nuevo, no tengo respuestas. No sé en qué dirección vamos y ni siquiera sé cómo averiguar cómo llegar allí". Claro, hay veces en las que el liderazgo visionario es exactamente lo que se necesita.
But if we want to build organizations that can innovate time and again, we must recast our understanding of what leadership is about. Leading innovation is about creating the space where people are willing and able to do the hard work of innovative problem solving.
Pero si queremos crear organizaciones que puedan innovar una y otra vez, debemos modificar nuestra comprensión del liderazgo. Liderar la innovación es crear el espacio en el que las personas estén dispuestas a trabajar arduamente en la resolución innovadora de problemas.
At this point, some of you may be wondering, "What does that leadership really look like?" At Pixar, they understand that innovation takes a village. The leaders focus on building a sense of community and building those three capabilities. How do they define leadership? They say leadership is about creating a world to which people want to belong. What kind of world do people want to belong in at Pixar? A world where you're living at the frontier. What do they focus their time on? Not on creating a vision. Instead they spend their time thinking about, "How do we design a studio that has the sensibility of a public square so that people will interact? Let's put in a policy that anyone, no matter what their level or role, is allowed to give notes to the director about how they feel about a particular film. What can we do to make sure that all the disruptors, all the minority voices in this organization, speak up and are heard? And, finally, let's bestow credit in a very generous way." I don't know if you've ever looked at the credits of a Pixar movie, but the babies born during a production are listed there. (Laughter)
En este momento, muchos de Uds. se estarán preguntando: "¿Cómo es realmente ese liderazgo?" En Pixar entienden que la innovación no es algo individual. Los líderes se centran en crear un sentido de comunidad y en desarrollar esas 3 capacidades. ¿Cómo definen el liderazgo? Dicen que el liderazgo tiene que ver con crear un mundo al que la gente quiere pertenecer. ¿A qué clase de mundo quiere la gente pertenecer en Pixar? Un mundo en el que uno vive en la frontera. ¿En qué centran su tiempo? No en crear una visión. En cambio, pasan su tiempo pensando: "¿Cómo diseñar un estudio con la sensibilidad de una plaza pública para que las personas interactúen? Pongamos una política que cualquiera, sin importar su nivel o función, pueda dejarle notas al director sobre sus percepciones respecto de una película en particular. ¿Qué podemos hacer para asegurar que los disruptores, las voces minoritarias de la organización, hablen claro y sean oídas? Finalmente, otorguemos crédito de manera muy generosa". No sé si se han detenido a ver los créditos de una película de Pixar, pero los bebés nacidos durante una producción se enumeran allí. (Risas)
How did Bill think about what his role was? Bill said, "I lead a volunteer organization. Talented people don't want to follow me anywhere. They want to cocreate with me the future. My job is to nurture the bottom-up and not let it degenerate into chaos." How did he see his role? "I'm a role model, I'm a human glue, I'm a connector, I'm an aggregator of viewpoints. I'm never a dictator of viewpoints." Advice about how you exercise the role? Hire people who argue with you. And, guess what? Sometimes it's best to be deliberately fuzzy and vague.
¿Cómo pensó Bill su papel? Bill dijo: "Yo conduzco una organización de voluntarios. Las personas talentosas no quieren seguirme a cualquier lugar. Quieren co-crear conmigo el futuro. Mi tarea es fomentar el modelo abajo-arriba y que no degenere en caos". ¿Cómo veía él su rol? "Soy un modelo a seguir, soy un pegamento humano, soy un conector, un agrupador de puntos de vista. Nunca soy un dictador de puntos de vista". ¿Consejos sobre cómo ejercita el rol? Contraten personas que discutan con Uds. ¿Y adivinen qué? A veces es mejor ser deliberadamente confuso e impreciso.
Some of you may be wondering now, what are these people thinking? They're thinking, "I'm not the visionary, I'm the social architect. I'm creating the space where people are willing and able to share and combine their talents and passions." If some of you are worrying now that you don't work at a Pixar, or you don't work at a Google, I want to tell you there's still hope. We've studied many organizations that were really not organizations you'd think of as ones where a lot of innovation happens.
Algunos de Uds. se preguntarán, ¿en qué están pensando estas personas? Ellos están pensando: "Yo no soy el visionario, soy el arquitecto social. Estoy creando el espacio donde la gente esté dispuesta y pueda compartir y combinar sus talentos y pasiones". Si a alguno le preocupa el hecho de no trabajar en Pixar, o no trabajar en Google, quiero decirles que aún hay esperanza. Hemos estudiado muchas organizaciones, no las organizaciones que uno pensaría como lugares de innovación.
We studied a general counsel in a pharmaceutical company who had to figure out how to get the outside lawyers, 19 competitors, to collaborate and innovate. We studied the head of marketing at a German automaker where, fundamentally, they believed that it was the design engineers, not the marketeers, who were allowed to be innovative. We also studied Vineet Nayar at HCL Technologies, an Indian outsourcing company. When we met Vineet, his company was about, in his words, to become irrelevant. We watched as he turned that company into a global dynamo of I.T. innovation. At HCL technologies, like at many companies, the leaders had learned to see their role as setting direction and making sure that no one deviated from it. What he did is tell them it was time for them to think about rethinking what they were supposed to do. Because what was happening is that everybody was looking up and you weren't seeing the kind of bottom-up innovation we saw at Pixar or Google. So they began to work on that.
Estudiamos un consejero general en una empresa farmacéutica que tenía que pensar cómo unos abogados externos, 19 competidores, colaboraban e innovaban. Estudiamos al jefe de marketing de una automotriz alemana donde, fundamentalmente, creían que eran los ingenieros de diseño, no la gente de marketing, los que podían ser innovadores. También estudiamos a Vineet Nayar en HCL Technologies, una empresa de outsourcing de India. Cuando conocimos a Vineet, su empresa estaba a punto, en sus palabras, de volverse irrelevante. Vimos cómo convirtió esa empresa en un dínamo mundial de innovación en TI. En HCL Technologies, como en muchas empresas, los líderes habían aprendido a marcar el camino y a asegurarse de que nadie se desviara de él. Y él les dijo que era hora de repensar lo que se suponía que tenían que hacer. Porque ocurría que todos miraban para arriba y no se veía esa innovación de abajo arriba que veíamos en Pixar o en Google. Empezaron a trabajar en eso.
They stopped giving answers, they stopped trying to provide solutions. Instead, what they did is they began to see the people at the bottom of the pyramid, the young sparks, the people who were closest to the customers, as the source of innovation. They began to transfer the organization's growth to that level. In Vineet's language, this was about inverting the pyramid so that you could unleash the power of the many by loosening the stranglehold of the few, and increase the quality and the speed of innovation that was happening every day.
Dejaron de dar respuestas, dejaron de tratar de dar soluciones. En cambio, empezaron a ver a las personas de la base de la pirámide, las chispas jóvenes, las personas que estaban más cerca de los clientes, como la fuente de innovación. Empezaron a transferir el crecimiento de la organización a ese nivel. En palabras de Vineet, fue invertir la pirámide para desatar el poder de los muchos aflojando el dominio absoluto de los pocos, y aumentar la calidad y la velocidad de la innovación que estaba ocurriendo a diario.
For sure, Vineet and all the other leaders that we studied were in fact visionaries. For sure, they understood that that was not their role. So I don't think it is accidental that many of you did not recognize Ed. Because Ed, like Vineet, understands that our role as leaders is to set the stage, not perform on it. If we want to invent a better future, and I suspect that's why many of us are here, then we need to reimagine our task. Our task is to create the space where everybody's slices of genius can be unleashed and harnessed, and turned into works of collective genius.
Por supuesto, Vineet y los otros líderes que estudiamos, de hecho, eran visionarios. Por supuesto, entendieron que ese no era su rol. Por eso pienso que no es coincidencia que muchos de Uds. no reconocieran a Ed. Porque Ed, como Vineet, entienden que nuestro rol como líderes es preparar el escenario, no actuar en él. Si queremos inventar un mejor futuro, y sospecho que por eso muchos estamos aquí, tenemos que reimaginar nuestra tarea. Nuestra tarea es crear el espacio donde todas las rebanadas de genio sean liberadas y aprovechadas, y traducidas en obras de genio colectivo.
Thank you.
Gracias.
(Applause)
(Aplausos)