Трябва да си призная нещо. Аз съм професор по икономика, чиято амбиция е била да учи хората да бъдат лидери. Но наскоро открих, че това, което много от нас определят като страхотното лидерство, не работи, когато става въпрос за лидерството в иновациите.
I have a confession to make. I'm a business professor whose ambition has been to help people learn to lead. But recently, I've discovered that what many of us think of as great leadership does not work when it comes to leading innovation.
Аз съм етнограф. Използвам методите на антропологията, за да изследвам въпросите, които ме интересуват. И така заедно с трима съмишленици прекарах близо десетилетие в близко и пряко наблюдение на изключителни лидери в иновациите. Изучихме 16 мъже и жени в седем държави в различни краища на света, работещи в 12 различни индустрии. Прекарахме общо стотици часове на място, наблюдавайки тези лидери в действие. Накрая бяхме затрупани със страници и страници, и страници със записки, които анализирахме, търсейки модели на поведение на нашите лидери. Резултатът? Ако искаме организации, които правят иновации отново и отново, трябва да забравим за конвенционалния подход на ръководене.
I'm an ethnographer. I use the methods of anthropology to understand the questions in which I'm interested. So along with three co-conspirators, I spent nearly a decade observing up close and personal exceptional leaders of innovation. We studied 16 men and women, located in seven countries across the globe, working in 12 different industries. In total, we spent hundreds of hours on the ground, on-site, watching these leaders in action. We ended up with pages and pages and pages of field notes that we analyzed and looked for patterns in what our leaders did. The bottom line? If we want to build organizations that can innovate time and again, we must unlearn our conventional notions of leadership.
Водещи иновации не се раждат със създаване на стратегия и вдъхновяване на други да я изпълнят. Но какво разбираме под иновация? Иновация е всичко, което е едновременно ново и полезно. Може да бъде продукт или услуга. Може да бъде процес или форма на организация. Може да бъде нещо частично или да бъде пълен пробив. Имаме доста всеобхватно определение.
Leading innovation is not about creating a vision, and inspiring others to execute it. But what do we mean by innovation? An innovation is anything that is both new and useful. It can be a product or service. It can be a process or a way of organizing. It can be incremental, or it can be breakthrough. We have a pretty inclusive definition.
Колко от вас разпознават този човек? Вдигнете ръце. Задръжте ръцете си горе, ако знаете кой е това. А какво ще кажете за тези познати лица? (Смях) От вдигнатите ви ръце изглежда, че много от вас са гледали филм на Pixar, но малко от вас разпознават Ед Катмъл, основател и главен изпълнителен директор на Pixar - една от компаниите, които имах привилегията да изследвам.
How many of you recognize this man? Put your hands up. Keep your hands up, if you know who this is. How about these familiar faces? (Laughter) From your show of hands, it looks like many of you have seen a Pixar movie, but very few of you recognized Ed Catmull, the founder and CEO of Pixar -- one of the companies I had the privilege of studying.
Първото ми посещение в Pixar бе през 2005, когато работеха над филма "Рататуй", провокиращия филм за мишок, който става главен готвач. Компютърно-генерираните филми наистина преобладават днес, но е отнело на Ед и колегите му близо 20 години да създадат първия пълнометражен компютърно-анимиран филм. В следващите 20 години са продуцирали 14 филма. Наскоро бях в Pixar и мога да ви кажа, че номер 15 ще удари в десетката.
My first visit to Pixar was in 2005, when they were working on "Ratatouille," that provocative movie about a rat becoming a master chef. Computer-generated movies are really mainstream today, but it took Ed and his colleagues nearly 20 years to create the first full-length C.G. movie. In the 20 years hence, they've produced 14 movies. I was recently at Pixar, and I'm here to tell you that number 15 is sure to be a winner.
Когато обаче си представяме иновация, си представяме Айнщайн в момент на прозрение. Но всички знаем, че това е мит. Иновацията не се уповава на индивидуалния гений, тя е дело на колективен гений. Нека помислим за момент какво е необходимо за направата на един филм на Pixar: Нито индивидуален гений, нито проблясъци от прозрения реализират тези филми. Точно обратното, отнема на 250 човека от четири до пет години, за да направят един такъв филм.
When many of us think about innovation, though, we think about an Einstein having an 'Aha!' moment. But we all know that's a myth. Innovation is not about solo genius, it's about collective genius. Let's think for a minute about what it takes to make a Pixar movie: No solo genius, no flash of inspiration produces one of those movies. On the contrary, it takes about 250 people four to five years, to make one of those movies.
За да ни помогне да разберем процеса, човек от студиото нарисува версия на тази рисунка. Направи го неохотно, защото това предполага процес от ясно структурирани серии от стъпки, изпълнявани от обособени групи хора. Дори с наличието на всички тези стрелки, смяташе, че не успява да покаже колко повтарящ се, взаимосвързан и, откровено казано, хаотичен е процесът.
To help us understand the process, an individual in the studio drew a version of this picture. He did so reluctantly, because it suggested that the process was a neat series of steps done by discrete groups. Even with all those arrows, he thought it failed to really tell you just how iterative, interrelated and, frankly, messy their process was.
Историята се разгръща по време на самото правене на филма. Помислете си за това. Някои кадри преминават бързо. Не всички преминават в определен ред. Зависи какви са предизвикателствата, които ще се появят, докато работят над определена сцена. Ако помислите за онази сцена във "В небето", в която момчето подава парчето шоколад на птицата, тези 10 секунди са отнели на аниматора близо 6 месеца за завършване.
Throughout the making of a movie at Pixar, the story evolves. So think about it. Some shots go through quickly. They don't all go through in order. It depends on how vexing the challenges are that they come up with when they are working on a particular scene. So if you think about that scene in "Up" where the boy hands the piece of chocolate to the bird, that 10 seconds took one animator almost six months to perfect.
Друга особеност на филмите на Pixar е, че никоя част от филма не се смята за приключена, докато целият филм не е завършен. По средата на една продукция аниматор нарисува един от героите с извита вежда, която подсказваше, че има и пакостлива страна. Когато режисьорът видя рисунката, я намери за страхотна. Беше красива, но каза: "Трябва да я махнеш, не пасва на героя." Две седмици по-късно режисьорът се върна и каза: "Нека да върнем обратно тези няколко секунди." Поради това, че на аниматора е било позволено да сподели нещо гениално, което му е хрумнало, е помогнал на режисьора да преосмисли героя по един лек, но много важен начин, който е обогатил историята.
The other thing about a Pixar movie is that no part of the movie is considered finished until the entire movie wraps. Partway through one production, an animator drew a character with an arched eyebrow that suggested a mischievous side. When the director saw that drawing, he thought it was great. It was beautiful, but he said, "You've got to lose it; it doesn't fit the character." Two weeks later, the director came back and said, "Let's put in those few seconds of film." Because that animator was allowed to share what we referred to as his slice of genius, he was able to help that director reconceive the character in a subtle but important way that really improved the story.
От това, което знаем, в сърцевината на иновацията се крие парадокс. Трябва да освободиш талантите и страстите на много хора и да ги впрегнеш да работят за нещо наистина полезно. Иновацията е пътуване. Тя е вид решение на проблеми чрез сътрудничество, обикновено между хора от различни области и с различни гледни точки.
What we know is, at the heart of innovation is a paradox. You have to unleash the talents and passions of many people and you have to harness them into a work that is actually useful. Innovation is a journey. It's a type of collaborative problem solving, usually among people who have different expertise and different points of view.
Иновациите рядко стават отведнъж. Както много от вас знаят, те обикновено са резултатът от проби и грешки. Много фалстартове, много погрешни стъпки. Да работиш по иновации може да бъде много вълнуващо, но може и да бъде наистина плашещо. Така че, когато наблюдаваме как Pixar успяват с това, което правят, трябва да се запитаме каква е причината?
Innovations rarely get created full-blown. As many of you know, they're the result, usually, of trial and error. Lots of false starts, missteps and mistakes. Innovative work can be very exhilarating, but it also can be really downright scary. So when we look at why it is that Pixar is able to do what it does, we have to ask ourselves, what's going on here?
Със сигурност историята, и особено Холивуд, е пълна с филми, претъпкани със звезди, които са се провалили. Много от тези провали се отдават на прекалено многото звезди или на многото "готвачи в кухнята". Защо тогава Pixar, с всичките си "готвачи", са успешни отново и отново? Изучавайки ислямска банка в Дубай, или луксозен бранд в Корея, или социална инициатива в Африка, открихме, че иновативните организации са общности, които притежават три характеристики: творчески търкания, ловкост и решителност. Творческите търкания позволяват да се създаде пазар на идеи чрез дебати и дискусии. В иновативните организации усилват различията, не ги минимизират. Креативно търкане не се постига чрез мозъчни атаки, при които хората сдържат оценката си. Не, те знаят как да водят разгорещени, но конструктивни спорове, за създаването на портфолио с алтернативи.
For sure, history and certainly Hollywood, is full of star-studded teams that have failed. Most of those failures are attributed to too many stars or too many cooks, if you will, in the kitchen. So why is it that Pixar, with all of its cooks, is able to be so successful time and time again? When we studied an Islamic Bank in Dubai, or a luxury brand in Korea, or a social enterprise in Africa, we found that innovative organizations are communities that have three capabilities: creative abrasion, creative agility and creative resolution. Creative abrasion is about being able to create a marketplace of ideas through debate and discourse. In innovative organizations, they amplify differences, they don't minimize them. Creative abrasion is not about brainstorming, where people suspend their judgment. No, they know how to have very heated but constructive arguments to create a portfolio of alternatives.
Индивидите в иновативните организации се научават как да се допитват, как да слушат активно, но познайте какво? Научават се също и да защитават собствените си виждания. Те разбират, че иновация рядко се случва, ако няма различия и конфликти. Творческата ловкост се състои в това да изследваш и прецизираш портфолиото чрез кратко проследяване, оценка и настройка. Тя е учене, водено от открития, при което изживяваш, вместо да планираш, пътя си към бъдещето. Тя е проектантско мислене, при което имаш интересната комбинация от научни методи и артистичен подход. Става въпрос за провеждане на серия експерименти, не проекти.
Individuals in innovative organizations learn how to inquire, they learn how to actively listen, but guess what? They also learn how to advocate for their point of view. They understand that innovation rarely happens unless you have both diversity and conflict. Creative agility is about being able to test and refine that portfolio of ideas through quick pursuit, reflection and adjustment. It's about discovery-driven learning where you act, as opposed to plan, your way to the future. It's about design thinking where you have that interesting combination of the scientific method and the artistic process. It's about running a series of experiments, and not a series of pilots.
Обикновено експериментираме, за да учим. Когато резултатът не е добър, все пак научаваме нещо, което трябва да знаем. Стартираме проект, за да докажем, че сме прави. И когато се провали, някой или нещо трябва да бъде обвинен за това. Последната характеристика е творческа решителност. Тя се отнася до вземането на решения по начин, по който всъщност можеш да комбинираш противоположни идеи, да ги преконфигурираш в нови съчетания, за да създадат решение, което е ново и полезно. Ако погледнете иновативните организации, хората никога не търпят да се понасят. Не правят компромиси. Не позволяват на отделна група или индивид да доминира средата, дори ако това е шефът, дори ако е експертът. Вместо това, са разработили един доста търпелив и по-обхватен процес за вземане на решения, който позволява да се появяват решения от всички страни, а не да се избира едното или другото решение. Тези три характеристики показват защо Pixar могат да правят това, което правят.
Experiments are usually about learning. When you get a negative outcome, you're still really learning something that you need to know. Pilots are often about being right. When they don't work, someone or something is to blame. The final capability is creative resolution. This is about doing decision making in a way that you can actually combine even opposing ideas to reconfigure them in new combinations to produce a solution that is new and useful. When you look at innovative organizations, they never go along to get along. They don't compromise. They don't let one group or one individual dominate, even if it's the boss, even if it's the expert. Instead, they have developed a rather patient and more inclusive decision making process that allows for both/and solutions to arise and not simply either/or solutions. These three capabilities are why we see that Pixar is able to do what it does.
Нека ви дам друг пример, това е инфраструктурната група на Google. Това е групата, която трябва да поддържа уебсайта 24/7. Когато Google бяха готови да въведат Gmail и YouTube, знаеха, че не разполагат с адекватна система за съхранение на данни. Ръководителят на инженерната и на инфраструктурната група по това време беше мъж на име Бил Кокран. Бил и лидерският му екип, който той наричаше неговия мисловен фонд, трябваше да решат какво да правят в тази ситуация. Известно време мислиха по въпроса. И вместо да създават група, която да се справи със задачата, решиха да позволят на различни групи да се сформират спонтанно около различните алтернативи.
Let me give you another example, and that example is the infrastructure group of Google. The infrastructure group of Google is the group that has to keep the website up and running 24/7. So when Google was about to introduce Gmail and YouTube, they knew that their data storage system wasn't adequate. The head of the engineering group and the infrastructure group at that time was a man named Bill Coughran. Bill and his leadership team, who he referred to as his brain trust, had to figure out what to do about this situation. They thought about it for a while. Instead of creating a group to tackle this task, they decided to allow groups to emerge spontaneously around different alternatives.
Хората се обединиха в две групи. Едната стана известна като "Big Table", а другата стана известна като "Build It From Scratch". "Big Table" предложиха да се надгражда върху съществуващата система. "Build It From Scratch" твърдяха, че е време за съвсем нова система. Oтделно, на тези два екипа беше позволено да работят целодневно върху конкретния си подход. В прегледите на инженерната работа Бил описва ролята си като: "Инжектиране на правдивост в процеса, направлявайки дебата."
Two groups coalesced. One became known as Big Table, the other became known as Build It From Scratch. Big Table proposed that they build on the current system. Build It From Scratch proposed that it was time for a whole new system. Separately, these two teams were allowed to work full-time on their particular approach. In engineering reviews, Bill described his role as, "Injecting honesty into the process by driving debate."
Още в началото екипите бяха насърчени да построят прототипи, за да могат "да ги сблъскат с реалността и да открият за себе си силните и слаби страни на конкретния подход." Когато "Build It From Scratch" споделиха прототипа си с групата, чиито пейджъри звънят посред нощ, ако нещо стане с уебсайта, им беше дадено ясно и високо да разберат за ограниченията на техния дизайн. С нарастване на спешността на нуждата от решение и с постъпването на доказателствата от експериментите, стана ясно, че идеята за компресиране на данни на "Big Table" е правилното решение за момента. Така че избраха него.
Early on, the teams were encouraged to build prototypes so that they could "bump them up against reality and discover for themselves the strengths and weaknesses of their particular approach." When Build It From Scratch shared their prototype with the group whose beepers would have to go off in the middle of the night if something went wrong with the website, they heard loud and clear about the limitations of their particular design. As the need for a solution became more urgent and as the data, or the evidence, began to come in, it became pretty clear that the Big Table solution was the right one for the moment. So they selected that one.
Но за да се уверят, че не губят нищо научено от екипа на "Build It From Scratch", Бил помоли два техни члена да се присъединят към новия екип, който се сформира за работа със системата от ново поколение. Целият този процес отне близо две години, но ми казаха, че всички са работели с главоломна скорост.
But to make sure that they did not lose the learning of the Build it From Scratch team, Bill asked two members of that team to join a new team that was emerging to work on the next-generation system. This whole process took nearly two years, but I was told that they were all working at breakneck speed.
В ранния етап на процеса, един от инженерите беше казал на Бил: "Всички сме прекалено заети за тази неефективна система за водене на два паралелни експеримента." Но когато процесът започна да се разгръща, той започна да разбира мъдростта в това да позволиш на талантливи хора да разиграят страстите си. И си призна: "Ако беше насилил всички ни да работим в един екип, вероятно щяхме да се съсредоточим върху това кой е прав и кой печели, вместо в това да научим и открием кое е най-доброто решение за Google."
Early in that process, one of the engineers had gone to Bill and said, "We're all too busy for this inefficient system of running parallel experiments." But as the process unfolded, he began to understand the wisdom of allowing talented people to play out their passions. He admitted, "If you had forced us to all be on one team, we might have focused on proving who was right, and winning, and not on learning and discovering what was the best answer for Google."
Защо Pixar и Google са способни да правят нововъведения отново и отново? Защото са овладели до съвършенство качествата, необходими за това. Знаят как да решават проблеми заедно, знаят как да се учат чрез открития, знаят как да вземат решения на равни начала.
Why is it that Pixar and Google are able to innovate time and again? It's because they've mastered the capabilities required for that. They know how to do collaborative problem solving, they know how to do discovery-driven learning and they know how to do integrated decision making.
Някои от вас сега сигурно си седят и си казват: "В моята организация не знаем как да правим всичко това." Тогава защо в Pixar знаят как да го правят и защо в Google знаят как да го правят?" Когато много от работещите за Бил казаха, че според тях Бил е един от най-добрите лидери в Силиконовата долина, бяхме напълно съгласни; човекът е гений.
Some of you may be sitting there and saying to yourselves right now, "We don't know how to do those things in my organization. So why do they know how to do those things at Pixar, and why do they know how to do those things at Google?" When many of the people that worked for Bill told us, in their opinion, that Bill was one of the finest leaders in Silicon Valley, we completely agreed; the man is a genius.
Лидерството е тайната подправка. Но това е различен тип лидерство, не от вида, който много от нас разпознават като велико лидерство. Един от лидерите, с когото се срещнах в началото, ми каза: "Линда, аз не чета книги за лидерството. Само ме карат да се чувствам зле." (Смях) "Още в първата глава пише как от мен се очаква да имам визия. Но ако се опитвам да направя нещо наистина ново, нямам никакви отговори. Не знам в каква посока отиваме и дори не съм сигурен, че знам как да достигнем до там." Със сигурност има моменти, в които визия за бъдещето е точно това, което е необходимо.
Leadership is the secret sauce. But it's a different kind of leadership, not the kind many of us think about when we think about great leadership. One of the leaders I met with early on said to me, "Linda, I don't read books on leadership. All they do is make me feel bad." (Laughter) "In the first chapter they say I'm supposed to create a vision. But if I'm trying to do something that's truly new, I have no answers. I don't know what direction we're going in and I'm not even sure I know how to figure out how to get there." For sure, there are times when visionary leadership is exactly what is needed.
Но ако искаме да построим организации, които правят иновации многократно, трябва да променим разбирането си за това какво е лидерство. Водещи иновации се създават чрез създаване на пространство, в което хората искат и могат да вършат трудната работа по решаване проблемите около нововъведенията.
But if we want to build organizations that can innovate time and again, we must recast our understanding of what leadership is about. Leading innovation is about creating the space where people are willing and able to do the hard work of innovative problem solving.
Някои от вас сигурно вече се чудят: "А как изглежда това лидерство?" В Pixar са наясно, че иновациите изискват цяло село от хора. Лидерите се фокусират върху поддържането на чувство за общност и изграждането на трите характеристики. Как те определят лидерството? Те казват, че това е да построиш свят, към който хората искат да принадлежат. Към какъв свят искат да принадлежат хората от Pixar? Свят, в който живееш на ръба. В какво прекарват времето си лидерите? Не в създаването на визия. Вместо това прекарват времето си, мислейки: "Как да проектираме студио, което да създава усещането, че си на площада, така че хората да си взаимодействат? Нека да направим наша политика всички, без значение от позицията и ранга им, да изпращат свободно бележки до режисьора с мнението и чувствата си за определен филм. Как да се уверим, че всички, които имат възражения или са малцинства, в тази организация могат да говорят и да бъдат чувани? И накрая, нека наистина щедро да признаваме на хората усилията им." Не знам дали някога сте се заглеждали във финалните надписи на Pixar, но там са вписани дори бебета, родени по време на продукцията. (Смях)
At this point, some of you may be wondering, "What does that leadership really look like?" At Pixar, they understand that innovation takes a village. The leaders focus on building a sense of community and building those three capabilities. How do they define leadership? They say leadership is about creating a world to which people want to belong. What kind of world do people want to belong in at Pixar? A world where you're living at the frontier. What do they focus their time on? Not on creating a vision. Instead they spend their time thinking about, "How do we design a studio that has the sensibility of a public square so that people will interact? Let's put in a policy that anyone, no matter what their level or role, is allowed to give notes to the director about how they feel about a particular film. What can we do to make sure that all the disruptors, all the minority voices in this organization, speak up and are heard? And, finally, let's bestow credit in a very generous way." I don't know if you've ever looked at the credits of a Pixar movie, but the babies born during a production are listed there. (Laughter)
Как Бил възприемаше своята роля? Бил каза: "Аз ръководя организация от доброволци. Талантливите хора не чакат да ме последват нанякъде. Те искат да творят бъдещето съвместно с мен. Моята работа е да поддържам процеса да тече отдолу нагоре и да не допускам да настъпи хаос." Как описваше ролята си? "Аз съм модел на подражание, човешко лепило, аз съм проводник, аз съм агрегатор на гледни точки. Никога не диктувам гледните точки." Искате ли съвет как да го постигнете? Наемете хора, които спорят с вас. И, познайте какво? Понякога е най-добре да говорите преднамерено обширно и неясно.
How did Bill think about what his role was? Bill said, "I lead a volunteer organization. Talented people don't want to follow me anywhere. They want to cocreate with me the future. My job is to nurture the bottom-up and not let it degenerate into chaos." How did he see his role? "I'm a role model, I'm a human glue, I'm a connector, I'm an aggregator of viewpoints. I'm never a dictator of viewpoints." Advice about how you exercise the role? Hire people who argue with you. And, guess what? Sometimes it's best to be deliberately fuzzy and vague.
Сега някои от вас се чудят, какво си мислят тези хора? Мислят си: "Аз не съм стратег, аз съм социален архитект. Създавам мястото, където хората са свободни с желание да споделят и съчетават талантите и страстите си." Ако някои от вас вече са притеснени, че не работят в компания като Pixar, или като Google, искам да ви кажа, че все още има надежда. Изследвахме много организации, които действително не са организации, които бихте възприели като инкубатор на иновации.
Some of you may be wondering now, what are these people thinking? They're thinking, "I'm not the visionary, I'm the social architect. I'm creating the space where people are willing and able to share and combine their talents and passions." If some of you are worrying now that you don't work at a Pixar, or you don't work at a Google, I want to tell you there's still hope. We've studied many organizations that were really not organizations you'd think of as ones where a lot of innovation happens.
Изучихме работата на главния съветник на фармацевтична компания, който трябваше да измисли как да накара външните адвокати, 19 конкурента, да си сътрудничат за нови подходи. Изучихме и маркетинг директора на немски производител на автомобили, където поначало вярваха, че инженерите, а не маркетолозите са тези, на които е позволено да са иновативни. Проучихме и Винийт Наяр от HCL Technologies, индийска аутсорсинг компания. Когато се срещнахме с Винийт, компанията му беше на път, по негови думи, да стане ненужна. Наблюдавахме го как превърна компанията в глобално динамо за IT иновации. В HCL Technologies, както в много други компании, ръководителите бяха възприели ролята да дават напътствия и да се уверяват, че никой не се отклонява от тях. Той им каза, че за тях е време да преосмислят това, което трябва да правят. Защото се случваше това, че всеки гледаше към висшестоящия и нововъведения не се появяваха отдолу нагоре, както видяхме при Pixar и Google. Започнаха да работят по въпроса.
We studied a general counsel in a pharmaceutical company who had to figure out how to get the outside lawyers, 19 competitors, to collaborate and innovate. We studied the head of marketing at a German automaker where, fundamentally, they believed that it was the design engineers, not the marketeers, who were allowed to be innovative. We also studied Vineet Nayar at HCL Technologies, an Indian outsourcing company. When we met Vineet, his company was about, in his words, to become irrelevant. We watched as he turned that company into a global dynamo of I.T. innovation. At HCL technologies, like at many companies, the leaders had learned to see their role as setting direction and making sure that no one deviated from it. What he did is tell them it was time for them to think about rethinking what they were supposed to do. Because what was happening is that everybody was looking up and you weren't seeing the kind of bottom-up innovation we saw at Pixar or Google. So they began to work on that.
Спряха да дават отговори, спряха да осигуряват решения. Вместо това, започнаха да гледат на хората в долните пластове на пирамидата, младите надежди, хората, които бяха най-близо до клиентите, като източници на иновации. Започнаха да прехвърлят растежа на организацията на това ниво. По думите на Винийт, това значи да обърнеш пирамидата, така че да отприщиш силата на мнозинството, като отслабиш примката на малцинството, и да повишиш качеството и скоростта на нововъведенията, които се случваха всеки ден.
They stopped giving answers, they stopped trying to provide solutions. Instead, what they did is they began to see the people at the bottom of the pyramid, the young sparks, the people who were closest to the customers, as the source of innovation. They began to transfer the organization's growth to that level. In Vineet's language, this was about inverting the pyramid so that you could unleash the power of the many by loosening the stranglehold of the few, and increase the quality and the speed of innovation that was happening every day.
Със сигурност, Винийт и всички останали лидери, които изучихме, на практика бяха лидери с визия. Със сигурност разбираха, че това не е ролята им. Така че не намирам за случайност това, че много от вас не разпознаха Ед. Защото Ед, също като Винийт, разбира, че ролята ни като лидери е да подготвяме сцената, а не да играем на нея. Ако искаме да изобретим по-добро бъдеще, а подозирам, че това е причината много от нас да са тук, тогава трябва да преоткрием задачата си. Задачата ни е да създадем пространство, в което гениалността на всички може да бъде отприщена, впрегната и превърната в колективни творения.
For sure, Vineet and all the other leaders that we studied were in fact visionaries. For sure, they understood that that was not their role. So I don't think it is accidental that many of you did not recognize Ed. Because Ed, like Vineet, understands that our role as leaders is to set the stage, not perform on it. If we want to invent a better future, and I suspect that's why many of us are here, then we need to reimagine our task. Our task is to create the space where everybody's slices of genius can be unleashed and harnessed, and turned into works of collective genius.
Благодаря ви.
Thank you.
(Ръкопляскане)
(Applause)