It was November 1, 2002, my first day as a principal, but hardly my first day in the school district of Philadelphia.
เมื่อวันที่ 1 พฤศจิกายน ค.ศ. 2002 วันแรกที่ฉันรับตำแหน่งครูใหญ่ แต่ไม่ใช่วันแรก ที่ฉันอยู่ในเขตการศึกษาของฟิลาเดลเฟีย
I graduated from Philadelphia public schools, and I went on to teach special education for 20 years in a low-income, low-performing school in North Philadelphia, where crime is rampant and deep poverty is among the highest in the nation.
ฉันเรียนจบจากโรงเรียนรัฐของฟิลาเดลเฟีย แล้วฉันก็ออกไปสอนวิชา การศึกษาสำหรับเด็กพิเศษอีก 20 ปี ในโรงเรียนย่านคนจน ผลการเรียนต่ำ ในย่านนอร์ธ ฟิลาเดลเฟีย ซึ่งมีอาชญากรรมชุกชุม และความยากจนข้นแค้น อยู่ในกลุ่มสูงที่สุดในประเทศ
Shortly after I walked into my new school, a huge fight broke out among the girls. After things were quickly under control, I immediately called a meeting in the school's auditorium to introduce myself as the school's new principal. (Applause)
ไม่นานหลังจากฉันเดินเข้าไปในโรงเรียนใหม่ เด็กนักเรียนหญิงกลุ่มหนึ่ง ก็ทะเลาะวิวาทกันใหญ่โต ไม่นาน หลังจากที่ทุกอย่างสงบลง ฉันก็เรียกประชุมทันที ที่หอประชุมของโรงเรียน เพื่อแนะนำตัวเองว่าฉันเป็นครูใหญ่คนใหม่ (เสียงปรบมือ)
I walked in angry, a little nervous -- (Laughter) -- but I was determined to set the tone for my new students. I started listing as forcefully as I could my expectations for their behavior and my expectations for what they would learn in school. When, all of a sudden, a girl way in the back of the auditorium, she stood up and she said, "Miss! Miss!" When our eyes locked, she said, "Why do you keep calling this a school? This is not a school."
ฉันเดินเข้ามาด้วยความโกรธ ประหม่าเล็กน้อย (เสียงหัวเราะ) แต่ฉันมุ่งมั่น ที่จะตั้งกติกาให้นักเรียนเข้าใจตรงกัน ฉันเริ่มกล่าวอย่างหนักแน่นที่สุดเท่าที่ทำได้ ว่าฉันคาดหวังเกี่ยวกับ พฤติกรรมของเขาอย่างไร และคาดหวังว่าเขา จะได้เรียนรู้อะไรในโรงเรียน ทันใดนั้น เด็กผู้หญิงคนหนึ่งที่อยู่ด้านหลังหอประชุม เธอยืนขึ้น และพูดว่า "นี่คุณ" "คุณ" เมื่อเราประสานสายตากัน เธอพูดต่อว่า "ทำไมคุณยังเรียกที่นี่ว่าโรงเรียนอีก นี่มันไม่ใช่โรงเรียนหรอก"
In one outburst, Ashley had expressed what I felt and never quite was able to articulate about my own experience when I attended a low-performing school in the same neighborhood, many, many, many years earlier. That school was definitely not a school.
ด้วยเสียงตะโกนก้องครั้งเดียว แอชลีย์ได้แสดงออกถึงสิ่งที่ฉันรู้สึก แต่ไม่เคยถูกบรรยายออกมาเป็นคำพูด นั่นคือประสบการณ์ของฉัน เมื่อฉันเรียนอยู่ในโรงเรียนหางแถว ในย่านเดียวกันนั้น เมื่อหลาย ๆ ปีก่อน โรงเรียนนั้นก็ไม่ใช่โรงเรียนเลย
Fast forwarding a decade later to 2012, I was entering my third low-performing school as principal. I was to be Strawberry Mansion's fourth principal in four years. It was labeled "low-performing and persistently dangerous" due to its low test scores and high number of weapons, drugs, assaults and arrests. Shortly as I approached the door of my new school and attempted to enter, and found the door locked with chains, I could hear Ashley's voice in my ears going, "Miss! Miss! This is not a school." The halls were dim and dark from poor lighting. There were tons of piles of broken old furniture and desks in the classrooms, and there were thousands of unused materials and resources. This was not a school. As the year progressed, I noticed that the classrooms were nearly empty. The students were just scared: scared to sit in rows in fear that something would happen; scared because they were often teased in the cafeteria for eating free food. They were scared from all the fighting and all the bullying. This was not a school.
ข้ามเวลาไปหนึ่งทศวรรษ ตอนปลายปี ค.ศ. 2012 ขณะที่ฉันเดินเข้าโรงเรียนหางแถวแห่งที่สาม ในฐานะครูใหญ่ ภายในสี่ปี โรงเรียนสตรอเบอร์รี่ แมนชั่น เปลี่ยนครูใหญ่มาสี่คน ซึ่งฉันเป็นคนที่สี่ โรงเรียนนี้ถูกเรียกว่า "โรงเรียนหางแถวและอันตราย" เพราะคะแนนสอบที่ตกต่ำ และเต็มไปด้วยอาวุธ ยาเสพติด การทำร้ายร่างกาย และการจับกุม ไม่นานหลังจากเดินมาถึงประตูโรงเรียน และพยายามจะเข้าไป แต่พบว่าประตูถูกล็อกด้วยโซ่ ฉันได้ยินเสียงแอชลีย์ดังก้องในหู ว่า "นี่คุณ คุณ นี่มันไม่ใช่โรงเรียนหรอก" ห้องโถงมืดสลัวเพราะแสงไฟไม่เพียงพอ มีกองเฟอร์นิเจอร์และโต๊ะเก่าที่พังแล้ว กองทิ้งอยู่มากมายในห้องเรียน และมีหนังสือและอุปกรณ์การเรียน นับพันชิ้นที่ไม่ได้ใช้เลย นี่มันไม่ใช่โรงเรียน เมื่อเวลาปีแรกผ่านไป ฉันสังเกตว่าห้องเรียนต่าง ๆ แทบร้าง พวกนักเรียนล้วนหวาดกลัว หวาดหวั่นที่จะนั่งในแถว เพราะกลัวว่าจะมีอะไรเกิดขึ้น หวาดหวั่นเพราะถูกล้อในโรงอาหาร ว่ากินอาหารฟรี เด็ก ๆ กลัวการต่อสู้ ชกต่อย และการรังแก นี่มันไม่ใช่โรงเรียน
And then, there were the teachers, who were incredibly afraid for their own safety, so they had low expectations for the students and themselves, and they were totally unaware of their role in the destruction of the school's culture. This was the most troubling of all. You see, Ashley was right, and not just about her school. For far too many schools, for kids who live in poverty, their schools are really not schools at all. But this can change. Let me tell you how it's being done at Strawberry Mansion High School. Anybody who's ever worked with me will tell you I am known for my slogans. (Laughter) So today, I am going to use three that have been paramount in our quest for change.
แล้วก็ยังมีบรรดาครู ที่ห่วงแต่ความปลอดภัยของตัวเอง อย่างไม่น่าเชื่อ พวกเขาตั้งความคาดหวัง ทั้งกับนักเรียนและกับตัวเองต่ำ และไม่ได้ตระหนักเลยว่า พวกเขามีส่วน ในการทำลายวัฒนธรรมของโรงเรียน ซึ่งเป็นปัญหาที่รบกวนจิตใจมากที่สุด คุณเห็นไหม แอชลีย์พูดถูก และไม่ใช่แค่ที่โรงเรียนของเธอเท่านั้น แต่อีกหลายต่อหลายโรงเรียนเหลือเกิน สำหรับเด็ก ๆ ที่ยากจนทั้งหลาย โรงเรียนของเขาไม่ใช่โรงเรียนเลยจริง ๆ แต่มันเปลี่ยนแปลงได้ ฉันจะเล่าให้ฟังว่าที่สตรอว์เบอร์รี่แมนชั่น เราทำได้อย่างไร ใครก็ตามที่เคยทำงานกับฉัน จะบอกคุณได้ว่า ฉันชอบมีสโลแกน (เสียงหัวเราะ) ดังนั้น วันนี้ ฉันจะใช้สามสโลแกน ที่สำคัญสูงสุดในความพยายาม สร้างการเปลี่ยนแปลงของเรา
My first slogan is: if you're going to lead, lead. I always believed that what happens in a school and what does not happen in a school is up to the principal. I am the principal, and having that title required me to lead. I was not going to stay in my office, I was not going to delegate my work, and I was not going to be afraid to address anything that was not good for children, whether that made me liked or not. I am a leader, so I know I cannot do anything alone. So, I assembled a top-notch leadership team who believed in the possibility of all the children, and together, we tackled the small things, like resetting every single locker combination by hand so that every student could have a secure locker. We decorated every bulletin board in that building with bright, colorful, and positive messages. We took the chains off the front doors of the school. We got the lightbulbs replaced, and we cleaned every classroom to its core, recycling every, every textbook that was not needed, and discarded thousands of old materials and furniture. We used two dumpsters per day.
สโลแกนแรกของฉันคือ ถ้าคุณจะต้องนำ ก็จงนำ ฉันเชื่อเสมอว่า สิ่งที่เกิดขึ้น และสิ่งที่ไม่เกิดขึ้นในโรงเรียน ขึ้นอยู่กับครูใหญ่ ฉันเป็นครูใหญ่ และการอยู่ในตำแหน่งนี้ ทำให้ฉันจำเป็นต้องนำ ฉันจะไม่นั่งอยู่ในห้องทำงาน ฉันจะไม่มอบหมายงานให้คนอื่นทำ และฉันไม่กลัวที่จะจัดการอะไรก็ตาม ที่ไม่ดีสำหรับเด็กๆ ไม่ว่าทำแล้วคนจะชื่นชอบฉันหรือไม่ ฉันเป็นผู้นำ ฉันรู้ว่าฉันไม่สามารถทำอะไรคนเดียวได้ ฉันจึงสร้างสุดยอดทีมผู้นำขึ้นมา ประกอบด้วยคนที่เชื่อในศักยภาพของเด็กทุกคน และเราก็ร่วมมือกัน จัดการกับเรื่องเล็ก ๆ น้อย ๆ เช่นตั้งรหัสตู้ล็อกเกอร์ทั้งหมดใหม่ด้วยมือ เพื่อให้นักเรียนทุกคนมีล็อกเกอร์ที่ปลอดภัย เราตกแต่งบอร์ดทั้งหมดในตึกนั้น ด้วยข้อความเชิงบวกที่มีสีสันสดใส เราตัดโช่ที่ประตูหน้าของโรงเรียนออก เราเปลี่ยนหลอดไฟที่เสีย และเราทำความสะอาดทุกห้องเรียน แบบเจาะลึกถึงแก่น รีไซเคิลหนังสือเรียนทุกเล่มที่ไม่ใช้แล้ว ทิ้งข้าวของและเฟอร์นิเจอร์เก่าเป็นพัน ๆ ชิ้น เราใช้ถังขยะใหญ่ขนาดสองคันรถทุกวัน
And, of course, of course, we tackled the big stuff, like rehauling the entire school budget so that we can reallocate funds to have more teachers and support staff. We rebuilt the entire school day schedule from scratch to add a variety of start and end times, remediation, honors courses, extracurricular activities, and counseling, all during the school day. All during the school day. We created a deployment plan that specified where every single support person and police officer would be every minute of the day, and we monitored at every second of the day, and, our best invention ever, we devised a schoolwide discipline program titled "Non-negotiables." It was a behavior system -- designed to promote positive behavior at all times.
และแน่นอน แน่นอน เราจัดการกับเรื่องใหญ่ ๆ ด้วย เราปรับงบประมาณของโรงเรียนใหม่ทั้งหมด เพื่อจัดสรรงบจ้างครู และพนักงานสายสนับสนุนเพิ่มขึ้น เราออกแบบตารางสอนใหม่ทั้งหมด โดยเริ่มจากศูนย์ เพื่อเพิ่มความหลากหลาย ของเวลาเริ่มและเลิกเรียน ชั้นเรียนซ่อมเสริม วิชาขั้นสูง กิจกรรมนอกหลักสูตร และบริการให้คำปรึกษา ทั้งหมดภายในช่วงเวลาเรียน ทั้งหมดภายในช่วงเวลาเรียน เราสร้างแผนประจำการ ที่ระบุว่าพนักงานสายสนับสนุนและตำรวจ จะต้องอยู่ที่ไหนบ้าง ในทุก ๆ นาทีของแต่ละวัน และเราเฝ้าสังเกตการณ์ ทุก ๆ วินาทีของแต่ละวัน และแผนการจัดการที่ดีที่สุดของเราคือ เราสร้างแผนจัดการระเบียบวินัย ที่บังคับใช้ทั้งโรงเรียน ชื่อว่า "ไม่มีการต่อรอง" มันเป็นระบบปรับพฤติกรรม ที่ออกแบบมาเพื่อส่งเสริม พฤติกรรมทางบวกตลอดเวลา
The results? Strawberry Mansion was removed from the Persistently Dangerous List our first year after being -- (Applause) -- after being on the Persistently Dangerous List for five consecutive years. Leaders make the impossible possible.
แล้วผลเป็นอย่างไร ชื่อของสตรอเบอร์รี่แมนชั่นหลุดจาก รวมรายชื่อโรงเรียนอันตราย เป็นปีแรกหลังจาก (เสียงปรบมือ) หลังจากติดอยู่ในรายชื่อโรงเรียนอันตราย มาห้าปีติดต่อกัน ผู้นำทำสิ่งที่เป็นไปไม่ได้ให้เป็นไปได้
That brings me to my second slogan: So what? Now what? (Laughter) (Applause)
นั่นนำไปสู่สโลแกนที่สองของฉัน แล้วไง แล้วจะทำอะไรต่อ (เสียงหัวเราะ) (เสียงปรบมือ)
When we looked at the data, and we met with the staff, there were many excuses for why Strawberry Mansion was low-performing and persistently dangerous. They said that only 68 percent of the kids come to school on a regular basis, 100 percent of them live in poverty, only one percent of the parents participate, many of the children come from incarceration and single-parent homes, 39 percent of the students have special needs, and the state data revealed that six percent of the students were proficient in algebra, and 10 were proficient in literature.
เมื่อเราดูข้อมูล และประชุมกับเจ้าหน้าที่ มีข้ออ้างเยอะแยะมากมาย ว่าทำไมสตรอเบอร์รี่แมนชั่นจึงอยู่หางแถว และติดอยู่ในรายชื่อโรงเรียนอันตรายมาตลอด เขาบอกว่า มีเด็กที่มาโรงเรียนเป็นประจำ แค่ 68 เปอร์เซ็นต์ เด็กทั้งหมด 100 เปอร์เซ็นต์ยากจน ผู้ปกครองให้ความร่วมมือกับโรงเรียน แค่ 1 เปอร์เซ็นต์ เด็กจำนวนมาก มาจากบ้านที่พ่อหรือแม่ติดคุก และเหลือผู้ปกครองคนเดียว นักเรียน 39 เปอร์เซ็นต์มีความต้องการพิเศษ และข้อมูลผลสอบจากรัฐเผยว่า นักเรียนของเราที่เชี่ยวชาญพีชคณิต มีเพียง 6 เปอร์เซ็นต์ และที่เชี่ยวชาญวรรณกรรม มีเพียง 10 เปอร์เซ็นต์
After they got through telling us all the stories of how awful the conditions and the children were, I looked at them, and I said, "So what. Now what? What are we gonna do about it?" (Applause)
หลังจากเขาเล่าเรื่องราวทั้งหมดให้เราฟัง ว่าเด็กๆ และสถานการณ์มันเลวร้ายแค่ไหน ฉันมองหน้าพวกเขา และพูดว่า "แล้วไง แล้วจะทำอะไรต่อ เราจะทำอะไรกับเรื่องนี้กันต่อ" (เสียงปรบมือ)
Eliminating excuses at every turn became my primary responsibility. We addressed every one of those excuses through a mandatory professional development, paving the way for intense focus on teaching and learning. After many observations, what we determined was that teachers knew what to teach but they did not know how to teach so many children with so many vast abilities. So, we developed a lesson delivery model for instruction that focused on small group instruction, making it possible for all the students to get their individual needs met in the classroom.
ความรับผิดชอบหลักของฉันคือ ขจัดข้ออ้างพวกนี้ในทุกจังหวะการเปลี่ยนแปลง เราจัดการกับข้ออ้างพวกนี้ทุกข้อ ผ่านโครงการพัฒนาวิชาชีพภาคบังคับ ที่ปูทางสู่การมุ่งเน้นอย่างเข้มข้น ไปที่การสอนและการเรียนรู้ หลังจากสังเกตการสอนมามากมาย ฉันพบว่าสิ่งที่เรากำหนดคือ ครูต้องรู้ว่าต้องสอนเนื้อหาอะไร แต่เขาไม่รู้ว่าจะสอนยังไง เมื่อมีเด็กจำนวนมาก ที่มีความสามารถหลากหลายมาก ดังนั้น เราจึงพัฒนารูปแบบการสอน ที่เน้นการสอนแบบกลุ่มย่อย ทำให้ตอบสนองความต้องการ ของนักเรียนแต่ละคนได้ ในห้องเรียน
The results? After one year, state data revealed that our scores have grown by 171 percent in Algebra and 107 percent in literature. (Applause) We have a very long way to go, a very long way to go, but we now approach every obstacle with a "So What. Now What?" attitude.
ผลเป็นอย่างไร ผ่านไปหนึ่งปี ข้อมูลผลสอบของรัฐเผยว่า คะแนนสอบพีชคณิตของโรงเรียนเรา เพิ่มขึ้น 171 เปอร์เซ็นต์ และคะแนนสอบวรรณกรรม เพิ่มขึ้น 107 เปอร์เซ็นต์ (เสียงปรบมือ) เรามีเส้นทางข้างหน้าที่ต้องเดินอีกยาวไกล เส้นทางอีกยาวไกล แต่ทุกวันนี้ เราเผชิญหน้าทุกอุปสรรค ด้วยทัศนคติแบบ "แล้วไง แล้วจะทำอะไรต่อ"
And that brings me to my third and final slogan. (Laughter) If nobody told you they loved you today, you remember I do, and I always will.
และนั่นนำฉันมาถึงสโลแกนที่สาม ซึ่งเป็นข้อสุดท้าย (เสียงหัวเราะ) ถ้าวันนี้ไม่มีใครบอกเธอว่าเขารักเธอ จำไว้ว่าครูรักเธอ และครูจะรักเธอเสมอ
My students have problems: social, emotional and economic problems you could never imagine. Some of them are parents themselves, and some are completely alone. If someone asked me my real secret for how I truly keep Strawberry Mansion moving forward, I would have to say that I love my students and I believe in their possibilities unconditionally. When I look at them, I can only see what they can become, and that is because I am one of them. I grew up poor in North Philadelphia too. I know what it feels like to go to a school that's not a school. I know what it feels like to wonder if there's ever going to be any way out of poverty. But because of my amazing mother, I got the ability to dream despite the poverty that surrounded me.
นักเรียนของฉันมีปัญหา ทั้งด้านสังคม อารมณ์ และเศรษฐกิจ อย่างที่คุณไม่มีทางจินตนาการออก เด็กบางคนกลายเป็นพ่อแม่คนแล้ว บางคนอยู่ตัวคนเดียวจริงๆ ถ้าใครสักคนถามฉันว่าเคล็ดลับของฉัน ในการนำสตรอเบอร์รี่แมนชั่น ให้ยังคงเดินหน้าต่อไปคืออะไร ฉันจะตอบว่า เพราะฉันรักนักเรียนของฉัน และฉันเชื่อในสิ่งที่เป็นไปได้ในตัวเขา โดยไม่มีเงื่อนไข เมื่อฉันมองนักเรียนของฉัน ฉันมองเห็นแต่สิ่งที่เขาจะเป็นได้ในอนาคต เพราะฉันเองก็เคยเป็นหนึ่งในนักเรียนพวกนั้น ฉันเติบโตมาอย่างยากจน ในย่านนอร์ธฟิลาเดลเฟียเช่นกัน ฉันรู้ว่ามันรู้สึกอย่างไร ที่ต้องไปโรงเรียนที่ไม่ใช่โรงเรียน ฉันรู้ว่ามันรู้สึกยังไง เวลานึกสงสัยว่า จะมีวันที่เราจะมีทางออกจากความยากจนไหมนะ แต่เพราะแม่ที่ยอดเยี่ยมของฉัน ทำให้ฉันมีความสามารถที่จะฝัน แม้จะอยู่ท่ามกลางความยากจน
So -- (Applause) -- if I'm going to push my students toward their dream and their purpose in life, I've got to get to know who they are. So I have to spend time with them, so I manage the lunchroom every day. (Laughter) And while I'm there, I talk to them about deeply personal things, and when it's their birthday, I sing "Happy Birthday" even though I cannot sing at all. (Laughter) I often ask them, "Why do you want me to sing when I cannot sing at all?" (Laughter) And they respond by saying, "Because we like feeling special."
ดังนั้น (เสียงปรบมือ) ถ้าฉันจะผลักดันนักเรียนของฉัน ให้ไปถึงความฝันและเป้าหมายในชีวิตของเขา ฉันต้องรู้จักเขา ว่าเขาเป็นใคร ฉันจึงต้องใช้เวลากับนักเรียน ฉันเป็นคนจัดการห้องอาหารกลางวันทุกวัน (เสียงหัวเราะ) และเมื่อฉันอยู่ที่นั่น ฉันพูดคุยกับเด็กๆ เกี่ยวกับเรื่องส่วนตัวลึกๆ ของเขา และเมื่อถึงวันเกิดของเขา ฉันร้องเพลง "แฮปปี้ เบิร์ธเดย์" ทั้งๆ ที่ฉันร้องเพลงไม่ได้เรื่องเลย (เสียงหัวเราะ) ฉันมักจะถามเขาว่า "ทำไมพวกเธออยากให้ครูร้องเพลง ทั้งที่ครูร้องไม่ได้เรื่องเลย" (เสียงหัวเราะ) พวกเด็กๆ ตอบว่า "เพราะเราชอบที่ได้รู้สึกว่าเราเป็นคนพิเศษ"
We hold monthly town hall meetings to listen to their concerns, to find out what is on their minds. They ask us questions like, "Why do we have to follow rules?" "Why are there so many consequences?" "Why can't we just do what we want to do?" (Laughter) They ask, and I answer each question honestly, and this exchange in listening helps to clear up any misconceptions. Every moment is a teachable moment.
เราจัดประชุมทั้งโรงเรียนทุกเดือน เพื่อฟังความเห็นความกังวลของเด็กๆ เพื่อค้นหาว่าพวกเขาคิดอะไรอยู่ เด็กๆ ถามคำถาม เช่น "ทำไมเราต้องทำตามกฎด้วย?" "ทำไมต้องมีบทลงโทษเยอะแยะ?" "ทำไมปล่อยให้เราทำอะไรที่เราอยากทำไม่ได้?" (เสียงหัวเราะ) พวกเด็กๆ ถาม และฉันตอบทุกคำถามอย่างจริงใจ และการฟังซื่งกันและกัน ช่วยแก้ไขความเข้าใจผิดต่างๆ ทุกๆ วินาทีเป็นโอกาสในการสอนทั้งสิ้น
My reward, my reward for being non-negotiable in my rules and consequences is their earned respect. I insist on it, and because of this, we can accomplish things together. They are clear about my expectations for them, and I repeat those expectations every day over the P.A. system. I remind them -- (Laughter) I remind them of those core values of focus, tradition, excellence, integrity and perseverance, and I remind them every day how education can truly change their lives. And I end every announcement the same: "If nobody told you they loved you today, you remember I do, and I always will."
รางวัลของฉัน รางวัลของฉัน สำหรับการเคร่งครัดกับกฎและบทลงโทษ โดยไม่มีการต่อรอง คือการได้รับความเคารพจากเด็กๆ ฉันยืนยันในกติกาเหล่านี้ และเพราะสิ่งนี้ เราจึงประสบความสำเร็จด้วยกัน เด็กๆ เข้าใจชัดเจนว่าฉันคาดหวังอะไรจากเขา และฉันพูดถึงความคาดหวังนี้ซ้ำๆ ทุกวันผ่านระบบขยายเสียงของโรงเรียน ฉันย้ำเตือนพวกเขา (เสียงหัวเราะ) ฉันย้ำเตือนพวกเขาถึงค่านิยมหลัก คือการมุ่งมั่นทุ่มเท ธรรมเนียมปฏิบัติที่ดี ความเป็นเลิศ ความซื่อตรง และเพียรพยายาม และฉันย้ำเตือนเขาทุกวัน ว่าการศึกษาสามารถ เปลี่ยนแปลงชีวิตพวกเขาได้จริงๆ และฉันตบท้ายประกาศของฉัน เหมือนกันทุกครั้งว่า "ถ้าวันนี้ไม่มีใครบอกเธอว่าเขารักเธอ จำไว้ว่าครูรักเธอ และจะรักเธอเสมอ"
Ashley's words of "Miss, Miss, this is not a school," is forever etched in my mind. If we are truly going to make real progress in addressing poverty, then we have to make sure that every school that serves children in poverty is a real school, a school, a school -- (Applause) -- a school that provides them with knowledge and mental training to navigate the world around them.
ถ้อยคำของแอชลีย์ ที่ว่า "นี่คุณ คุณ นี่มันไม่ใช่โรงเรียนหรอก" ถูกสลักอยู่ในใจฉันตลอดไป ถ้าเราอยากจะสร้างความก้าวหน้าที่แท้จริง ในการแก้ไขปัญหาความยากจน เราต้องแน่ใจว่า โรงเรียนทุกโรงเรียน ที่ดูแลเด็ก ๆ ที่ยากจน ต้องเป็นโรงเรียนที่แท้จริง โรงเรียนที่ (เสียงปรบมือ) โรงเรียนที่ให้ทั้งความรู้ และการฝึกฝนจิตใจ เพื่อให้เขาใช้ชีวิต ในโลกที่อยู่รายล้อมตัวเขาโดยไม่หลงทาง
I do not know all the answers, but what I do know is for those of us who are privileged and have the responsibility of leading a school that serves children in poverty, we must truly lead, and when we are faced with unbelievable challenges, we must stop and ask ourselves, "So what. Now what? What are we going to do about it?" And as we lead, we must never forget that every single one of our students is just a child, often scared by what the world tells them they should be, and no matter what the rest of the world tells them they should be, we should always provide them with hope, our undivided attention, unwavering belief in their potential, consistent expectations, and we must tell them often, if nobody told them they loved them today, remember we do, and we always will.
ฉันไม่ได้รู้คำตอบทุกอย่าง แต่ฉันรู้ว่า สำหรับพวกเราที่ได้รับโอกาส และมีความรับผิดชอบ เป็นผู้นำโรงเรียนที่ดูแลเด็กยากจน เราต้องนำอย่างแท้จริง และเมื่อเผชิญกับความท้าทายที่ยากเหลือเชื่อ เราต้องหยุดและถามตัวเองว่า "แล้วไง แล้วจะทำอะไรต่อ" เราจะทำอะไรกับเรื่องนี้กันต่อ" และในขณะที่เรานำ เราต้องไม่ลืม ว่านักเรียนของเราแต่ละคน ยังเป็นแค่เด็กคนหนึ่ง หวาดกลัวกับสิ่งที่โลกบอกว่าเขาควรจะเป็น และไม่ว่าโลกทั้งโลกจะบอกเขาว่า เขาควรจะเป็นอะไร เราต้องให้ความหวังแก่เขาเสมอ ต้องให้ความใส่ใจอย่างแน่วแน่ เชื่ออย่างไม่สั่นคลอนในศักยภาพของเขา ความคาดหวังที่มั่นคงสม่ำเสมอ และเราต้องบอกพวกเขาบ่อย ๆ ว่า ถ้าวันนี้ไม่มีใครบอกว่ารักพวกเขาเลย จำไว้ว่าพวกเรารักเขา และเราจะรักเขาเสมอ
Thank you.
ขอบคุณค่ะ
(Applause)
(เสียงปรบมือ)
Thank you, Jesus.
ขอบคุณค่ะ