It was November 1, 2002, my first day as a principal, but hardly my first day in the school district of Philadelphia.
Det var den första november 2002, min första dag som rektor, men knappast min första dag i Philadelphias skoldistrikt.
I graduated from Philadelphia public schools, and I went on to teach special education for 20 years in a low-income, low-performing school in North Philadelphia, where crime is rampant and deep poverty is among the highest in the nation.
Jag tog examen från Philadelphias allmänna skolor, och gick vidare till att undervisa i specialpedagogik i 20 år vid en lågpresterande skola i ett fattigt område i norra Philadelphia, där brottslighet härjar och området är ett av de fattigaste i landet.
Shortly after I walked into my new school, a huge fight broke out among the girls. After things were quickly under control, I immediately called a meeting in the school's auditorium to introduce myself as the school's new principal. (Applause)
Kort efter att jag klivit in i min nya skola, bröt ett stort slagsmål ut bland flickorna. När läget var under kontroll kallade jag omedelbart till ett möte i skolans aula för att presentera mig själv som skolans nya rektor. (Applåder)
I walked in angry, a little nervous -- (Laughter) -- but I was determined to set the tone for my new students. I started listing as forcefully as I could my expectations for their behavior and my expectations for what they would learn in school. When, all of a sudden, a girl way in the back of the auditorium, she stood up and she said, "Miss! Miss!" When our eyes locked, she said, "Why do you keep calling this a school? This is not a school."
Jag var arg när jag gick in, lite nervös - (Skratt) - men fast besluten att sätta tonen för mina nya elever. Jag började, så kraftfullt jag kunde, att rada upp mina förväntningar på deras uppförande och mina förväntningar på vad de skulle lära sig i skolan. När plötsligt en flicka långt bak i aulan reste sig upp och sa, "Fröken! Fröken!" När vi fick ögonkontakt sa hon, "Varför envisas du med att kalla detta för en skola? Det här är ingen skola."
In one outburst, Ashley had expressed what I felt and never quite was able to articulate about my own experience when I attended a low-performing school in the same neighborhood, many, many, many years earlier. That school was definitely not a school.
I ett uttalande, hade Ashley uttryckt det jag kände men aldrig riktigt kunde uttrycka om min egen upplevelse av att gå i en lågpresterande skola i samma område, många många år tidigare. Den här skolan var definitivt ingen skola.
Fast forwarding a decade later to 2012, I was entering my third low-performing school as principal. I was to be Strawberry Mansion's fourth principal in four years. It was labeled "low-performing and persistently dangerous" due to its low test scores and high number of weapons, drugs, assaults and arrests. Shortly as I approached the door of my new school and attempted to enter, and found the door locked with chains, I could hear Ashley's voice in my ears going, "Miss! Miss! This is not a school." The halls were dim and dark from poor lighting. There were tons of piles of broken old furniture and desks in the classrooms, and there were thousands of unused materials and resources. This was not a school. As the year progressed, I noticed that the classrooms were nearly empty. The students were just scared: scared to sit in rows in fear that something would happen; scared because they were often teased in the cafeteria for eating free food. They were scared from all the fighting and all the bullying. This was not a school.
Vi spolar fram ett årtionde till 2012, jag kom som rektor till min tredje lågpresterande skola. Jag skulle bli Strawberry Mansions fjärde rektor på fyra år. Skolan klassades som "lågpresterande och farlig" på grund av dess dåliga provresultat och höga antal vapen, droger, överfall och anhållanden. När jag närmade mig dörren till min nya skola, försökte gå in, och upptäckte att dörren var låst med kedjor, hörde jag Ashleys röst säga, "Miss! Miss! Det här är ingen skola." Korridorerna var dunkla och mörka på grund av dålig belysning. Det fanns tonvis med högar av trasiga gamla möbler och bänkar i klassrummen, och tusentals oanvända material och resurser. Detta var ingen skola. Allt eftersom året gick, noterade jag att klassrummen var nästan tomma. Eleverna var rädda: rädda att sitta i rader för att något kunde hända; rädda för att de ofta blev retade i matsalen för att de åt gratis mat. De var rädda på grund av alla bråk och all mobbing. Detta var ingen skola.
And then, there were the teachers, who were incredibly afraid for their own safety, so they had low expectations for the students and themselves, and they were totally unaware of their role in the destruction of the school's culture. This was the most troubling of all. You see, Ashley was right, and not just about her school. For far too many schools, for kids who live in poverty, their schools are really not schools at all. But this can change. Let me tell you how it's being done at Strawberry Mansion High School. Anybody who's ever worked with me will tell you I am known for my slogans. (Laughter) So today, I am going to use three that have been paramount in our quest for change.
Och så var det lärarna, som var otroligt oroliga för sin egen säkerhet, så de hade knappt några förväntningar på eleverna eller sig själva, och var helt omedvetna om sin roll i förstörelsen av skolans kultur. Det var det mest oroväckande av allt. För ni förstår, Ashley hade rätt, inte bara om sin egen skola. Alldeles för många skolor, för barn som lever i fattigdom, är inte skolor överhuvudtaget. Men det kan förändras. Låt mig berätta om hur detta görs vid Strawberry Mansion High School. Alla som jobbat med mig säger att jag är känd för mina slogans. (Skratt) Så idag ska jag använda tre stycken som har varit avgörande i vårt förändringsarbete.
My first slogan is: if you're going to lead, lead. I always believed that what happens in a school and what does not happen in a school is up to the principal. I am the principal, and having that title required me to lead. I was not going to stay in my office, I was not going to delegate my work, and I was not going to be afraid to address anything that was not good for children, whether that made me liked or not. I am a leader, so I know I cannot do anything alone. So, I assembled a top-notch leadership team who believed in the possibility of all the children, and together, we tackled the small things, like resetting every single locker combination by hand so that every student could have a secure locker. We decorated every bulletin board in that building with bright, colorful, and positive messages. We took the chains off the front doors of the school. We got the lightbulbs replaced, and we cleaned every classroom to its core, recycling every, every textbook that was not needed, and discarded thousands of old materials and furniture. We used two dumpsters per day.
Den första är: Om du ska leda, led. Jag har alltid trott att vad som händer eller inte händer i skolan är upp till rektorn. Jag är rektorn, och att ha den titeln kräver att jag leder. Jag skulle inte sitta på mitt kontor, jag skulle inte delegera mitt arbete, och jag skulle inte vara rädd att ta upp någonting som inte var bra för barnen, oavsett om det gjorde mig populär eller inte. Jag är en ledare, jag vet att jag inte kan göra det ensam. Så jag satte ihop ett förstklassigt ledarskapsteam som trodde på möjligheterna för alla dessa barn, och tillsammans hanterade vi de små sakerna, som att manuellt återställa låskoden på varje skåp, så att alla elever kunde få ett säkert skåp. Vi dekorerade varje anslagstavla i byggnaden med färgglada och positiva meddelanden. Vi tog bort kedjorna från entrédörrarna. Vi bytte ut glödlampor och vi storstädade alla klassrum, återvann alla böcker som inte behövdes, och kastade bort tusentals gamla material och möbler. Vi fyllde två containers per dag.
And, of course, of course, we tackled the big stuff, like rehauling the entire school budget so that we can reallocate funds to have more teachers and support staff. We rebuilt the entire school day schedule from scratch to add a variety of start and end times, remediation, honors courses, extracurricular activities, and counseling, all during the school day. All during the school day. We created a deployment plan that specified where every single support person and police officer would be every minute of the day, and we monitored at every second of the day, and, our best invention ever, we devised a schoolwide discipline program titled "Non-negotiables." It was a behavior system -- designed to promote positive behavior at all times.
Och förstås, förstås, tog vi tag i de stora grejerna, som att göra om hela skolbudgeten så att vi kan omfördela medel för att kunna ha fler lärare och personal. Vi gjorde om hela schemat för skoldagen för att få variation i start- och sluttider, specialundervisning, avancerade kurser, aktiviteter och rådgivning utanför schemat, allting under skoldagen. Allt under skoldagen. Vi gjorde en grupperingsplan som specificerade var varje stödpersonal och polis skulle vara, varenda minut av dagen, vi övervakade varenda sekund av dagen, och, vårt bästa påhitt nånsin, vi utformade ett ordningsprogram för hela skolan som hette "Ej förhandlingsbart." Det var ett uppförandesystem (Skratt) utformat för att uppmuntra positivt uppförande vid alla tillfällen.
The results? Strawberry Mansion was removed from the Persistently Dangerous List our first year after being -- (Applause) -- after being on the Persistently Dangerous List for five consecutive years. Leaders make the impossible possible.
Resultatet? Strawberry Mansions togs bort från den farliga listan det första året - (Applåder) - efter att ha varit på listan fem år i rad. Ledare gör det omöjliga möjligt.
That brings me to my second slogan: So what? Now what? (Laughter) (Applause)
Vilket tar mig till min andra slogan: Jaha? Och nu då? (Skratt) (Applåder)
When we looked at the data, and we met with the staff, there were many excuses for why Strawberry Mansion was low-performing and persistently dangerous. They said that only 68 percent of the kids come to school on a regular basis, 100 percent of them live in poverty, only one percent of the parents participate, many of the children come from incarceration and single-parent homes, 39 percent of the students have special needs, and the state data revealed that six percent of the students were proficient in algebra, and 10 were proficient in literature.
När vi tittade på informationen, och träffade personalen, fanns det många bortförklaringar till varför Strawberry Mansions var lågpresterande och farligt. De sa att bara 68 procent av barnen kommer till skolan regelbundet, 100 procent av dem lever i fattigdom, bara en procent av föräldrarna engagerar sig, många av barnen har ensamstående eller fängslade föräldrar, 39 procent av eleverna har särskilda behov, och delstatsstatistiken visade att sex procent av eleverna behärskade algebra, och 10 procent var språkkunniga.
After they got through telling us all the stories of how awful the conditions and the children were, I looked at them, and I said, "So what. Now what? What are we gonna do about it?" (Applause)
När de var färdiga med att berätta alla historier om hur hemska förhållandena och eleverna var, tittade jag på dem och sa, "Jaha. Och nu då? Vad ska vi göra åt det?" (Applåder)
Eliminating excuses at every turn became my primary responsibility. We addressed every one of those excuses through a mandatory professional development, paving the way for intense focus on teaching and learning. After many observations, what we determined was that teachers knew what to teach but they did not know how to teach so many children with so many vast abilities. So, we developed a lesson delivery model for instruction that focused on small group instruction, making it possible for all the students to get their individual needs met in the classroom.
Mitt främsta ansvar blev att eliminera bortförklaringar. Vi tog tag i varenda en genom obligatorisk kompetensutveckling, som banade väg för ett intensivt fokus på undervisning och lärande. Efter många observationer kunde vi slå fast att lärarna visste vad de skulle lära ut men inte <i>hur</i> de skulle undervisa så många barn med så olika förmågor. Så vi utvecklade en lektionsmodell som fokuserade på undervisning i små grupper, vilket gav alla elever möjligheten att få sina behov mötta i klassrummet.
The results? After one year, state data revealed that our scores have grown by 171 percent in Algebra and 107 percent in literature. (Applause) We have a very long way to go, a very long way to go, but we now approach every obstacle with a "So What. Now What?" attitude.
Resultatet? Efter ett år visade delstatsdata att våra provresultat hade stigit med 171 procent i algebra och 107 procent i språk. (Applåder) Vi har en lång väg att vandra, en väldigt lång väg, men nu möter vi varje hinder med en "Jaha. Och nu då?"-attityd.
And that brings me to my third and final slogan. (Laughter) If nobody told you they loved you today, you remember I do, and I always will.
Vilket leder mig till min tredje och sista slogan. (Skratt) Om ingen sagt till dig idag att de älskar dig, kom ihåg att jag gör det, och att jag alltid kommer göra det.
My students have problems: social, emotional and economic problems you could never imagine. Some of them are parents themselves, and some are completely alone. If someone asked me my real secret for how I truly keep Strawberry Mansion moving forward, I would have to say that I love my students and I believe in their possibilities unconditionally. When I look at them, I can only see what they can become, and that is because I am one of them. I grew up poor in North Philadelphia too. I know what it feels like to go to a school that's not a school. I know what it feels like to wonder if there's ever going to be any way out of poverty. But because of my amazing mother, I got the ability to dream despite the poverty that surrounded me.
Mina elever har problem: sociala, emotionella och ekonomiska problem som ni aldrig kan föreställa er. En del av dem är föräldrar själva, och en del är helt ensamma. Om någon frågade mig om den verkliga hemligheten bakom hur jag får Strawberry Mansion att fortsätta gå framåt, skulle jag säga att jag älskar mina elever och tror på deras möjligheter, ovillkorligt. När jag ser på dem, kan jag bara se vad de kan bli, och det är för att jag är en av dem. Jag växte också upp som fattig i norra Philadelphia. Jag vet hur det känns att gå i en skola som inte är en skola. Jag vet hur det känns att undra om det nånsin kommer att finnas en väg ut ur fattigdomen. Men tack vare min fantastiska mamma fick jag möjligheten att drömma, trots fattigdomen runtom mig.
So -- (Applause) -- if I'm going to push my students toward their dream and their purpose in life, I've got to get to know who they are. So I have to spend time with them, so I manage the lunchroom every day. (Laughter) And while I'm there, I talk to them about deeply personal things, and when it's their birthday, I sing "Happy Birthday" even though I cannot sing at all. (Laughter) I often ask them, "Why do you want me to sing when I cannot sing at all?" (Laughter) And they respond by saying, "Because we like feeling special."
Så - (Applåder) - om jag ska leda mina elever mot deras drömmar och syfte med livet, måste jag lära känna dem. Jag måste tillbringa tid med dem, så jag sköter matsalen varje dag. (Skratt) Och medan jag är där pratar jag med dem om djupt personliga saker, och när någon fyller år, sjunger jag "Happy Birthday" trots att jag inte kan sjunga. (Skratt) Jag frågar ofta, "Varför vill ni att jag ska sjunga när jag inte kan sjunga?" (Skratt) Och de svarar, "För att vi gillar att känna oss speciella."
We hold monthly town hall meetings to listen to their concerns, to find out what is on their minds. They ask us questions like, "Why do we have to follow rules?" "Why are there so many consequences?" "Why can't we just do what we want to do?" (Laughter) They ask, and I answer each question honestly, and this exchange in listening helps to clear up any misconceptions. Every moment is a teachable moment.
Vi har månatliga stormöten för att lyssna till deras funderingar och få reda på vad de tänker på. De frågar saker som, "Varför måste vi följa regler?" "Varför finns det så många konsekvenser?" "Varför kan vi inte bara göra som vi vill?" (Skratt) De frågar, och jag besvarar varje fråga ärligt, och detta utbyte hjälper till att lösa eventuella missförstånd. Varje stund är en lärande stund.
My reward, my reward for being non-negotiable in my rules and consequences is their earned respect. I insist on it, and because of this, we can accomplish things together. They are clear about my expectations for them, and I repeat those expectations every day over the P.A. system. I remind them -- (Laughter) I remind them of those core values of focus, tradition, excellence, integrity and perseverance, and I remind them every day how education can truly change their lives. And I end every announcement the same: "If nobody told you they loved you today, you remember I do, and I always will."
Min belöning, min belöning för att vara ej förhandlingsbar när det gäller regler och konsekvenser, är att jag förtjänar deras respekt. Jag insisterar på det, och tack vare det kan vi åstadkomma saker tillsammans. De vet mina förväntningar på dem, och jag upprepar de förväntningarna varje dag i högtalarsystemet. Jag påminner dem - (Skratt) Jag påminner dem om kärnvärdena fokus, tradition, förträfflighet, integritet och uthållighet, och jag påminner dem varje dag om hur utbildning verkligen kan förändra deras liv. Och jag avslutar alltid på samma sätt: "Om ingen sagt till dig idag att de älskar dig, kom ihåg att jag gör det, och att jag alltid kommer att göra det."
Ashley's words of "Miss, Miss, this is not a school," is forever etched in my mind. If we are truly going to make real progress in addressing poverty, then we have to make sure that every school that serves children in poverty is a real school, a school, a school -- (Applause) -- a school that provides them with knowledge and mental training to navigate the world around them.
Ashleys ord, "Fröken, fröken, det här är ingen skola," är för alltid inpräntade i mig. Om vi vill göra verkliga framsteg med att ta tag i fattigdom, måste vi försäkra oss om att varje skola som har fattiga elever, är en riktig skola, en skola, en skola - (Applåder) - en skola som förser dem med kunskap och mental träning för att kunna navigera i världen runtom dem.
I do not know all the answers, but what I do know is for those of us who are privileged and have the responsibility of leading a school that serves children in poverty, we must truly lead, and when we are faced with unbelievable challenges, we must stop and ask ourselves, "So what. Now what? What are we going to do about it?" And as we lead, we must never forget that every single one of our students is just a child, often scared by what the world tells them they should be, and no matter what the rest of the world tells them they should be, we should always provide them with hope, our undivided attention, unwavering belief in their potential, consistent expectations, and we must tell them often, if nobody told them they loved them today, remember we do, and we always will.
Jag har inte alla svar, men jag vet att de av oss som har förmånen och har ansvar för att leda skolor med fattiga elever, vi måste verkligen leda, och när vi möter otroliga utmaningar måste vi stanna upp och fråga oss själva, "Jaha. Och nu då? Vad ska vi göra åt det?" Och när vi leder får vi aldrig glömma att var och en av våra elever bara är ett barn, ofta skrämd av vad världen säger till dem att de borde vara, och oavsett vad världen säger till dem att de borde vara, ska vi alltid ge dem hopp, vår odelade uppmärksamhet, en osviklig tro på deras möjligheter, konsekventa förväntningar, och vi måste ofta säga till dem, att om ingen sagt till dem idag att de älskar dem, kom ihåg att vi gör det, och alltid kommer att göra det.
Thank you.
Tack.
(Applause)
(Applåder)
Thank you, Jesus.
Tack, Jesus.