It was November 1, 2002, my first day as a principal, but hardly my first day in the school district of Philadelphia.
1 november 2002 was mijn eerste dag als schoolhoofd, maar dat was zeker niet mijn eerste dag in schooldistrict Philadelphia.
I graduated from Philadelphia public schools, and I went on to teach special education for 20 years in a low-income, low-performing school in North Philadelphia, where crime is rampant and deep poverty is among the highest in the nation.
Ik zat zelf op publieke scholen in Philadelphia en na mijn opleiding gaf ik 20 jaar lang speciaal onderwijs op een slecht-presterende, lage inkomensschool in Noord-Philadelphia waar de misdaad welig tiert. Het is een van de armste gebieden in het land.
Shortly after I walked into my new school, a huge fight broke out among the girls. After things were quickly under control, I immediately called a meeting in the school's auditorium to introduce myself as the school's new principal. (Applause)
Kort nadat ik mijn nieuwe school inliep, brak er een enorm gevecht uit tussen de meisjes. Nadat de situatie snel onder controle was, riep ik direct iedereen bijeen in de aula van de school om mezelf als het nieuwe schoolhoofd te introduceren. (Applaus)
I walked in angry, a little nervous -- (Laughter) -- but I was determined to set the tone for my new students. I started listing as forcefully as I could my expectations for their behavior and my expectations for what they would learn in school. When, all of a sudden, a girl way in the back of the auditorium, she stood up and she said, "Miss! Miss!" When our eyes locked, she said, "Why do you keep calling this a school? This is not a school."
Ik liep kwaad naar binnen, een beetje zenuwachtig -- (Gelach) -- maar ik was vastbesloten om de toon te zetten voor mijn nieuwe leerlingen. Zo krachtig als ik maar kon, noemde ik al mijn verwachtingen op die ik had voor hun gedrag en mijn verwachtingen van wat ze op school zouden gaan leren. Toen plotseling stond een meisje op, helemaal achterin de zaal. Ze riep: "Mevrouw!" "Mevrouw!" We maakten oogcontact en ze zei: "Waarom noemt u dit toch steeds een school?" "Dit is geen school."
In one outburst, Ashley had expressed what I felt and never quite was able to articulate about my own experience when I attended a low-performing school in the same neighborhood, many, many, many years earlier. That school was definitely not a school.
In één uitbarsting had Ashley uitgedrukt wat ik voelde maar niet eerder helemaal onder woorden had kunnen brengen over mijn eigen ervaringen op een slecht presterende school in dezelfde buurt, maar dan vele, vele, vele jaren geleden. Die school was zeker geen school.
Fast forwarding a decade later to 2012, I was entering my third low-performing school as principal. I was to be Strawberry Mansion's fourth principal in four years. It was labeled "low-performing and persistently dangerous" due to its low test scores and high number of weapons, drugs, assaults and arrests. Shortly as I approached the door of my new school and attempted to enter, and found the door locked with chains, I could hear Ashley's voice in my ears going, "Miss! Miss! This is not a school." The halls were dim and dark from poor lighting. There were tons of piles of broken old furniture and desks in the classrooms, and there were thousands of unused materials and resources. This was not a school. As the year progressed, I noticed that the classrooms were nearly empty. The students were just scared: scared to sit in rows in fear that something would happen; scared because they were often teased in the cafeteria for eating free food. They were scared from all the fighting and all the bullying. This was not a school.
En nu spoelen we tien jaar vooruit naar 2012. Ik kwam op mijn derde slecht presterende school terecht als schoolhoofd. Ik werd het vierde schoolhoofd van Strawberry Mansion in vier jaar tijd. De school had het label 'slecht-presterend en levensgevaarlijk' vanwege lage testscores, een groot aantal wapens, drugs, gevechten en arrestaties. Toen ik de ingang van mijn nieuwe school naderde, probeerde naar binnen te gaan en de deur vergrendeld met kettingen zag, hoorde ik Ashleys stem in mijn oren: "Mevrouw! Mevrouw! Dit is geen school." De gangen waren schemerig en donker door slechte verlichting. Het was een gigantische troep door opgestapelde oude kapotte meubels en bureaus in de klassen en er lagen duizenden ongebruikte materialen en hulpmiddelen. Dit was geen school. Naarmate het jaar vorderde, merkte ik dat de klassen bijna leeg waren. De leerlingen waren gewoon bang: bang om in rijen te zitten, in angst dat hen iets zou overkomen. Bang omdat ze in de kantine vaak gepest werden omdat ze gratis aten. Ze waren bang voor de gevechten en de pesterijen. Dit was geen school!
And then, there were the teachers, who were incredibly afraid for their own safety, so they had low expectations for the students and themselves, and they were totally unaware of their role in the destruction of the school's culture. This was the most troubling of all. You see, Ashley was right, and not just about her school. For far too many schools, for kids who live in poverty, their schools are really not schools at all. But this can change. Let me tell you how it's being done at Strawberry Mansion High School. Anybody who's ever worked with me will tell you I am known for my slogans. (Laughter) So today, I am going to use three that have been paramount in our quest for change.
En de leraren, zij waren ongelooflijk bang voor hun eigen veiligheid, dus hadden ze lage verwachtingen van de studenten en van zichzelf. Ze hadden geen idee hoe zij bijdroegen aan de vernietiging van de schoolcultuur. Dit was het meest verontrustend van alles. Ashley had gelijk en niet alleen wat betreft háár school. Dit geldt voor veel te veel scholen van kinderen die in armoede leven. Hun scholen zijn helemaal geen scholen. Maar dit kan veranderen. Ik wil jullie vertellen wat we met Strawberry Mansion High School deden. Iedereen die ooit met mij heeft gewerkt, zal je vertellen dat ik bekend ben vanwege mijn slogans. (Gelach) Vandaag gebruik ik er drie die uiterst belangrijk zijn in onze zoektocht naar verandering.
My first slogan is: if you're going to lead, lead. I always believed that what happens in a school and what does not happen in a school is up to the principal. I am the principal, and having that title required me to lead. I was not going to stay in my office, I was not going to delegate my work, and I was not going to be afraid to address anything that was not good for children, whether that made me liked or not. I am a leader, so I know I cannot do anything alone. So, I assembled a top-notch leadership team who believed in the possibility of all the children, and together, we tackled the small things, like resetting every single locker combination by hand so that every student could have a secure locker. We decorated every bulletin board in that building with bright, colorful, and positive messages. We took the chains off the front doors of the school. We got the lightbulbs replaced, and we cleaned every classroom to its core, recycling every, every textbook that was not needed, and discarded thousands of old materials and furniture. We used two dumpsters per day.
Mijn eerste slogan is: als je de leider bent, leid dan ook. Ik ben altijd van mening geweest dat wat wel en niet op een school gebeurt de beslissing van het schoolhoofd is. Ik ben het schoolhoofd en die titel eist van me dat ik de leiding neem. Ik bleef niet in m'n kantoor zitten, ik delegeerde mijn werk niet, en ik was niet bang om wat dan ook aan te kaarten dat niet goed was voor kinderen, of mensen me nou leuk vonden of niet. Ik ben de leider en weet dat ik niets in m'n eentje kan. Dus bracht ik een eersteklas managementteam bijeen dat geloofde in de mogelijkheden van alle kinderen. Samen pakten we de kleine dingen aan zoals het een-voor-een opnieuw instellen van elke kluiscombinatie zodat iedere leerling een veilige kluis kreeg. We schreven op elk schoolbord in dat gebouw heldere, kleurrijke en positieve boodschappen. We verwijderden de kettingen van de toegangsdeuren van de school. We vervingen de lampen en we maakten elke klas zeer grondig schoon. We recycleden alles, elk tekstboek dat we niet nodig hadden. We gooiden duizenden oude materialen en meubels weg. We gebruikten twee afvalcontainers per dag.
And, of course, of course, we tackled the big stuff, like rehauling the entire school budget so that we can reallocate funds to have more teachers and support staff. We rebuilt the entire school day schedule from scratch to add a variety of start and end times, remediation, honors courses, extracurricular activities, and counseling, all during the school day. All during the school day. We created a deployment plan that specified where every single support person and police officer would be every minute of the day, and we monitored at every second of the day, and, our best invention ever, we devised a schoolwide discipline program titled "Non-negotiables." It was a behavior system -- designed to promote positive behavior at all times.
En natuurlijk pakten we de grote dingen aan, zoals het gehele schoolbudget dat onder handen werd genomen om meer leraren en ondersteunend personeel aan te kunnen nemen. We deelden de gehele schooldag vanaf nul opnieuw in met verschillende begin- en eindtijden, sanering, onderscheidingen, buitenschoolse activiteiten, en begeleiding en dat allemaal tijdens de schooldag. Allemaal tijdens de schooldag. We maakten een implementatieplan dat specificeerde waar iedereen, van het ondersteunend personeel tot de politieagent, zou zijn op elke minuut van de dag. En wij controleerden dat elke seconde van de dag. Onze beste uitvinding ooit is dat we een disciplineprogramma voor de hele school bedachten: "Niet-onderhandelbaar". Het was een gedragssysteem -- (Gelach) ontworpen om positief gedrag te allen tijde te bevorderen.
The results? Strawberry Mansion was removed from the Persistently Dangerous List our first year after being -- (Applause) -- after being on the Persistently Dangerous List for five consecutive years. Leaders make the impossible possible.
De resultaten? Strawberry Mansion werd van de lijst 'Levensgevaarlijk' verwijderd in ons eerste jaar nadat -- (Applaus) -- nadat we vijf opeenvolgende jaren op deze lijst stonden. Leiders maken het onmogelijke mogelijk.
That brings me to my second slogan: So what? Now what? (Laughter) (Applause)
Dat leidt ons naar mijn tweede slogan: Nou en? Wat nu? (Gelach) (Applaus)
When we looked at the data, and we met with the staff, there were many excuses for why Strawberry Mansion was low-performing and persistently dangerous. They said that only 68 percent of the kids come to school on a regular basis, 100 percent of them live in poverty, only one percent of the parents participate, many of the children come from incarceration and single-parent homes, 39 percent of the students have special needs, and the state data revealed that six percent of the students were proficient in algebra, and 10 were proficient in literature.
Toen we naar de gegevens keken en we met de staf vergaderden, waren er veel excuses voor waarom Strawberry Mansion slecht-presterend en gevaarlijk was. Ze zeiden dat maar 68% van de kinderen regelmatig naar school kwam, dat 100% van hen in armoede leeft. Slechts één procent van de ouders is betrokken, veel kinderen komen uit gevangenschap en eenoudergezinnen, 39 procent van de leerlingen heeft speciale begeleiding nodig. En door staatsgegevens weten we dat zes procent van de leerlingen een voldoende had voor algebra en tien procent een voldoende voor literatuur.
After they got through telling us all the stories of how awful the conditions and the children were, I looked at them, and I said, "So what. Now what? What are we gonna do about it?" (Applause)
Nadat ze door alle verhalen heen waren van hoe verschrikkelijk de situatie en de kinderen waren, keek ik hen aan en ik zei: "Nou en? Wat nu? Wat gaan wij hieraan doen?" (Applaus)
Eliminating excuses at every turn became my primary responsibility. We addressed every one of those excuses through a mandatory professional development, paving the way for intense focus on teaching and learning. After many observations, what we determined was that teachers knew what to teach but they did not know how to teach so many children with so many vast abilities. So, we developed a lesson delivery model for instruction that focused on small group instruction, making it possible for all the students to get their individual needs met in the classroom.
Het elimineren van ook maar elk excuus werd mijn belangrijkste verantwoordelijkheid. We hebben alle excuses een voor een aangekaart door verplichte professionele ontwikkeling, en de weg vrijgemaakt voor een intensieve focus op onderwijs en leren. Na veel observaties stelden we vast dat leraren wel wisten wat ze moesten onderwijzen, maar ze wisten niet hóe ze moesten onderwijzen. Er waren zoveel kinderen met zoveel capaciteiten. Dus ontwikkelden we een les-instructiemodel dat gericht was op onderwijs in kleine groepen waardoor het mogelijk werd om aan alle individuele eisen van de leerlingen in de klas te voldoen.
The results? After one year, state data revealed that our scores have grown by 171 percent in Algebra and 107 percent in literature. (Applause) We have a very long way to go, a very long way to go, but we now approach every obstacle with a "So What. Now What?" attitude.
De resultaten? Na een jaar bleek uit de staatsgegevens dat onze testgemiddelden voor algebra 171 procent waren toegenomen en voor literatuur 107 procent. (Applaus) We hebben nog een heel lange weg te gaan, een heel erg lange weg te gaan maar we benaderen elk obstakel nu met de "Nou en? Wat nu?" houding.
And that brings me to my third and final slogan. (Laughter) If nobody told you they loved you today, you remember I do, and I always will.
Dat leidt ons naar mijn derde en laatste slogan: (Gelach) Als niemand je vandaag verteld heeft dat ie van je houdt, onthoud dan dat ik van je hou, en ik zal altijd van je blijven houden.
My students have problems: social, emotional and economic problems you could never imagine. Some of them are parents themselves, and some are completely alone. If someone asked me my real secret for how I truly keep Strawberry Mansion moving forward, I would have to say that I love my students and I believe in their possibilities unconditionally. When I look at them, I can only see what they can become, and that is because I am one of them. I grew up poor in North Philadelphia too. I know what it feels like to go to a school that's not a school. I know what it feels like to wonder if there's ever going to be any way out of poverty. But because of my amazing mother, I got the ability to dream despite the poverty that surrounded me.
Mijn leerlingen hebben problemen: sociale, emotionele en economische problemen, dat kun je je niet voorstellen. Sommige zijn zelf ouders, en andere zijn helemaal alleen. Als iemand me naar mijn ware geheim zou vragen, hoe ik er werkelijk voor zorg dat Strawberry Mansion vooruitgang boekt, dan is mijn antwoord dat ik van mijn leerlingen hou en ik in hun mogelijkheden geloof. Onvoorwaardelijk. Als ik naar ze kijk, zie ik alleen maar wat ze kunnen worden. Dat komt omdat ik een van hen ben. Ik ben ook in het arme Noord-Philadelphia opgegroeid. Ik weet hoe het voelt om naar zo'n 'school' te gaan. Ik weet hoe het voelt om je af te vragen of en hoe je ooit weg kunt komen uit die armoede. Maar vanwege mijn fantastische moeder kreeg ik de mogelijkheid om te dromen ondanks de armoede waardoor ik omgeven werd.
So -- (Applause) -- if I'm going to push my students toward their dream and their purpose in life, I've got to get to know who they are. So I have to spend time with them, so I manage the lunchroom every day. (Laughter) And while I'm there, I talk to them about deeply personal things, and when it's their birthday, I sing "Happy Birthday" even though I cannot sing at all. (Laughter) I often ask them, "Why do you want me to sing when I cannot sing at all?" (Laughter) And they respond by saying, "Because we like feeling special."
Dus -- (Applaus) -- als ik mijn leerlingen wil aanmoedigen in het najagen van hun dromen en hun doel in het leven moet ik te weten komen wie ze zijn. Dus moet ik tijd met ze besteden en daarom ben ik elke dag de kantinemanager. (Gelach) Als ik daar ben, praat ik met ze over heel persoonlijke dingen en als er iemand jarig is, zing ik 'Happy Birthday', ook al kan ik totaal niet zingen. (Gelach) Ik vraag het ze vaak: "Waarom willen jullie dat ik zing terwijl ik niet kan zingen?" (Gelach) Ze antwoorden: "Omdat we ons graag bijzonder willen voelen."
We hold monthly town hall meetings to listen to their concerns, to find out what is on their minds. They ask us questions like, "Why do we have to follow rules?" "Why are there so many consequences?" "Why can't we just do what we want to do?" (Laughter) They ask, and I answer each question honestly, and this exchange in listening helps to clear up any misconceptions. Every moment is a teachable moment.
We komen maandelijks bij elkaar als schoolgemeenschap om naar hun zorgen te luisteren, om uit te vinden wat ze op hun hart hebben. Ze stellen ons vragen zoals: "Waarom moeten we ons aan regels houden?" "Waarom zijn er zoveel consequenties?" "Waarom kunnen we niet doen waar we zin in hebben?" (Gelach) Zij stellen vragen en ik beantwoord elke vraag eerlijk. Naar elkaar luisteren helpt om misverstanden uit de wereld te helpen. Elk moment is een leermoment.
My reward, my reward for being non-negotiable in my rules and consequences is their earned respect. I insist on it, and because of this, we can accomplish things together. They are clear about my expectations for them, and I repeat those expectations every day over the P.A. system. I remind them -- (Laughter) I remind them of those core values of focus, tradition, excellence, integrity and perseverance, and I remind them every day how education can truly change their lives. And I end every announcement the same: "If nobody told you they loved you today, you remember I do, and I always will."
Mijn beloning, mijn beloning voor het niet-onderhandelbaar zijn in mijn regels en consequenties is hun verdiende respect. Ik sta erop en daarom kunnen we samen dingen verwezenlijken. Ze weten wat mijn verwachtingen van hen zijn en ik herhaal die verwachtingen elke dag door de luidspreker. Ik herinner hen eraan -- (Gelach) Ik herinner ze aan de kernwaarden: focus, traditie, uitmuntendheid, integriteit en doorzettingsvermogen. Ik herinner hen er elke dag aan hoe onderwijs hun levens écht kan veranderen. Elke omroep beëindig ik hetzelfde: "Als niemand je vandaag heeft verteld dat ie van je houdt, weet dan dat ik van je hou en ik zal altijd van je blijven houden."
Ashley's words of "Miss, Miss, this is not a school," is forever etched in my mind. If we are truly going to make real progress in addressing poverty, then we have to make sure that every school that serves children in poverty is a real school, a school, a school -- (Applause) -- a school that provides them with knowledge and mental training to navigate the world around them.
Ashleys woorden "Mevrouw, mevrouw, dit is geen school" staan voor altijd in mijn geheugen gegrift. Als we echt vooruitgang boeken in het aanpakken van de armoede, dan moeten we er zeker van zijn dat elke school die voorziet in onderwijs aan arme kinderen ook een echte school is, een school, een school -- (Applaus) een school die hen van kennis voorziet en mentale training om zich staande te houden in de wereld om hen heen.
I do not know all the answers, but what I do know is for those of us who are privileged and have the responsibility of leading a school that serves children in poverty, we must truly lead, and when we are faced with unbelievable challenges, we must stop and ask ourselves, "So what. Now what? What are we going to do about it?" And as we lead, we must never forget that every single one of our students is just a child, often scared by what the world tells them they should be, and no matter what the rest of the world tells them they should be, we should always provide them with hope, our undivided attention, unwavering belief in their potential, consistent expectations, and we must tell them often, if nobody told them they loved them today, remember we do, and we always will.
Ik heb niet op alles een antwoord maar wat ik wel weet is dat degenen die het voorrecht en de verantwoordelijkheid hebben om een school te leiden met arme kinderen, daadwerkelijk de scepter moeten zwaaien. Als we te maken krijgen met ongelooflijk moeilijke uitdagingen moeten we even stoppen en onszelf afvragen: "Nou en? Wat nu? Wat gaan wij hieraan doen?" Terwijl we leiding geven, mogen we nooit vergeten dat ieder van onze leerlingen maar een kind is, dat vaak bang is voor wat de wereld zegt dat ze moeten worden en ongeacht van wat de wereld zegt wat er van ze zou moeten worden moeten wij ze altijd hoop geven, onze onverdeelde aandacht, een onwrikbaar geloof in hun mogelijkheden, consequente verwachtingen, en we moeten ze vaak vertellen dat als niemand ze vandaag heeft verteld dat ie van ze houdt dat ze moeten onthouden dat wij dat doen, voor altijd.
Thank you.
Dank jullie wel.
(Applause)
(Applaus)
Thank you, Jesus.
Dank u wel, Jezus.