It was November 1, 2002, my first day as a principal, but hardly my first day in the school district of Philadelphia.
היה זה ה-1 בנובמבר, 2002, היום הראשון שלי כמנהלת, אך בקושי יומי הראשון במחוז בתי הספר של פילדלפיה.
I graduated from Philadelphia public schools, and I went on to teach special education for 20 years in a low-income, low-performing school in North Philadelphia, where crime is rampant and deep poverty is among the highest in the nation.
סיימתי את לימודיי בבתי הספר הציבוריים של פילדלפיה, ומשם עברתי ללמד חינוך מיוחד למשך 20 שנה בבית ספר עם הכנסה נמוכה, ורמת השגיות נמוכה בצפון פילדלפיה, היכן שהפשע נפוץ והעוני המחפיר הוא מהגבוהים בקרב האומה.
Shortly after I walked into my new school, a huge fight broke out among the girls. After things were quickly under control, I immediately called a meeting in the school's auditorium to introduce myself as the school's new principal. (Applause)
זמן קצר לאחר שצעדתי לתוך בית הספר החדש שלי, מריבה גדולה פרצה בין הבנות. לאחר שהדברים היו תחת שליטה, קראתי לפגישה מיידית באולם בית הספר כדי להציג את את עצמי כמנהלת החדשה של בית הספר. (מחיאות כפיים)
I walked in angry, a little nervous -- (Laughter) -- but I was determined to set the tone for my new students. I started listing as forcefully as I could my expectations for their behavior and my expectations for what they would learn in school. When, all of a sudden, a girl way in the back of the auditorium, she stood up and she said, "Miss! Miss!" When our eyes locked, she said, "Why do you keep calling this a school? This is not a school."
נכנסתי כעוסה, קצת לחוצה -- (צחוק) -- אך הייתי נחושה להציב את הטון עבור התלמידים החדשים שלי. התחלתי להקריא בכמה שיותר תקיפות את ציפיותיי להתנהגות שלהם וציפיותיי למה שילמדו בבית הספר. כאשר, לפתע פתאום, ילדה שישבה בסוף האולם, נעמדה ואמרה, ״גברתי! גברתי!״ כשעינינו ננעלו, היא אמרה, ״למה את קוראת לזה בית ספר? זה לא בית ספר.״
In one outburst, Ashley had expressed what I felt and never quite was able to articulate about my own experience when I attended a low-performing school in the same neighborhood, many, many, many years earlier. That school was definitely not a school.
בהתפרצות אחת, אשלי ביטאה את מה שהרגשתי אני ולא תמיד הצלחתי להסביר בקשר לחוויה שלי בהיותי תלמידה בבית ספר עם רמת השגיות נמוכה באותה שכונה, הרבה, הרבה, הרבה שנים לפני כן. בית הספר הזה בהחלט לא היה בית ספר.
Fast forwarding a decade later to 2012, I was entering my third low-performing school as principal. I was to be Strawberry Mansion's fourth principal in four years. It was labeled "low-performing and persistently dangerous" due to its low test scores and high number of weapons, drugs, assaults and arrests. Shortly as I approached the door of my new school and attempted to enter, and found the door locked with chains, I could hear Ashley's voice in my ears going, "Miss! Miss! This is not a school." The halls were dim and dark from poor lighting. There were tons of piles of broken old furniture and desks in the classrooms, and there were thousands of unused materials and resources. This was not a school. As the year progressed, I noticed that the classrooms were nearly empty. The students were just scared: scared to sit in rows in fear that something would happen; scared because they were often teased in the cafeteria for eating free food. They were scared from all the fighting and all the bullying. This was not a school.
עשור מאוחר יותר, בשנת 2012, אני נכנסתי לבית הספר השלישי שלי, כמנהלת. נועדתי להיות המנהלת הרביעית בארבע שנים של בית הספר Strawberry Mansion. הוא תויג כ״בעל רמת השגיות נמוכה ומסוכן בעקביות״ הודות לרמת הציונים הנמוכה שלו ומספר גבוה של כלי נשק, סמים, תקיפות ומעצרים. כשניגשתי לדלת בית הספר החדש שלי וניסיתי להיכנס, ומצאתי את הדלת נעולה בכבלים, יכולתי לשמוע את קולה של אשלי באוזניי ״גברתי! גברתי! זה לא בית ספר.״ המסדרונות היו עמומים וחשוכים כתוצאה מתאורה עלובה. היו טונות של ערימות ריהוט שבור ושולחנות שבורים בכיתות, והיו אלפי חומרים ומשאבים לא משומשים. זה לא היה בית ספר. ככל שהשנה התקדמה, שמתי לב שהכיתות היו כמעט ריקות. התלמידים פשוט פחדו: פחדו לשבת בשורות מחשש שמשהו יקרה; פחדו בגלל שהציקו להם בקפטריה משום שאכלו אוכל בחינם. הם פחדו מכל המריבות ומכל ההצקות. זה לא בית ספר.
And then, there were the teachers, who were incredibly afraid for their own safety, so they had low expectations for the students and themselves, and they were totally unaware of their role in the destruction of the school's culture. This was the most troubling of all. You see, Ashley was right, and not just about her school. For far too many schools, for kids who live in poverty, their schools are really not schools at all. But this can change. Let me tell you how it's being done at Strawberry Mansion High School. Anybody who's ever worked with me will tell you I am known for my slogans. (Laughter) So today, I am going to use three that have been paramount in our quest for change.
ואז, היו גם המורים, שחששו מאוד לבטיחות שלהם, ולכן היו להם ציפיות נמוכות מתלמידיהם ומעצמם, והם לגמרי לא היו מודעים לתפקידם בהריסת תרבות בית הספר. זה היה הבעייתי מכל. אתם רואים, אשלי צדקה, ולא רק בנוגע לבית הספר שלה. עבור הרבה מידי בתי ספר, עבור ילדים החיים בעוני, בתי הספר שלהם, באמת אינם בתי ספר. אך זה יכול להשתנות. הרשו לי לספר לכם כיצד זה נעשה בבית הספר התיכון Strawberry Mansion. כל מי שעבד איתי אי פעם יגיד לכם שאני ידועה בססמאות שלי. (צחוק) אז היום, אני עומדת להשתמש בשלוש שהיו חשובות ביותר במסע שלנו לשינוי.
My first slogan is: if you're going to lead, lead. I always believed that what happens in a school and what does not happen in a school is up to the principal. I am the principal, and having that title required me to lead. I was not going to stay in my office, I was not going to delegate my work, and I was not going to be afraid to address anything that was not good for children, whether that made me liked or not. I am a leader, so I know I cannot do anything alone. So, I assembled a top-notch leadership team who believed in the possibility of all the children, and together, we tackled the small things, like resetting every single locker combination by hand so that every student could have a secure locker. We decorated every bulletin board in that building with bright, colorful, and positive messages. We took the chains off the front doors of the school. We got the lightbulbs replaced, and we cleaned every classroom to its core, recycling every, every textbook that was not needed, and discarded thousands of old materials and furniture. We used two dumpsters per day.
הסיסמא הראשונה שלי היא: אם אתה הולך להנהיג, תנהיג. תמיד האמנתי שמה שקורה בבית ספר ומה שלא קורה בבית ספר תלוי במנהל. אני המנהלת, והחזקה בתואר הזה דרשה ממני להנהיג. לא תכננתי להשאר במשרד שלי, לא תכננתי לחלק את עבודתי לאחרים, לא תכננתי לפחד מלהתייחס לשום דבר שאינו טוב עבור ילדים, בין אם זה יגרום שיאהבו אותי או לא. אני מנהיגה, אז אני יודעת שאיני יכולה לעשות כל דבר לבד. לכן, כינסתי צוות מנהיגות מהטובים ביותר אשר האמינו ביכולתם של כל הילדים, וביחד, טיפלנו בדברים הקטנים, כמו איפוס הקומבינציות בלוקרים בצורה ידנית כך שלכל תלמיד יהיה לוקר בטוח. קישטנו כל לוח בבנין הזה במסרים חיוביים, וצבעוניים. הורדנו את הכבלים מדלתות הכניסה של בית הספר. החלפנו את נורות התאורה, וניקינו כל כיתה עד היסוד, מיחזרנו כל ספר לימוד שלא נצרך, והשלכנו אלפי חומרים ישנים וריהוט. השתמשנו בשני מיכלי אשפה ליום.
And, of course, of course, we tackled the big stuff, like rehauling the entire school budget so that we can reallocate funds to have more teachers and support staff. We rebuilt the entire school day schedule from scratch to add a variety of start and end times, remediation, honors courses, extracurricular activities, and counseling, all during the school day. All during the school day. We created a deployment plan that specified where every single support person and police officer would be every minute of the day, and we monitored at every second of the day, and, our best invention ever, we devised a schoolwide discipline program titled "Non-negotiables." It was a behavior system -- designed to promote positive behavior at all times.
וגם, כמובן, כמובן, טיפלנו בדברים הגדולים, כמו הכנסת שינויים בכל תקציב בית הספר כדי שנוכל להקצות מחדש כספים כדי שיהיו לנו מורים נוספים וצוות תמיכה. בנינו מחדש את מערכת השעות היומית כדי להוסיף גיוון של שעות התחלה וסוף, הכנת תיקונים, קורסים למצטיינים, פעילויות חוץ לימודיות, וייעוץ. הכל במשך יום הלימודים. הכל במשך יום הלימודים. יסדנו תוכנית פריסה המציינת היכן נמצא כל איש תמיכה או קצין שיטור כל דקה ביום, ופיקחנו כל דקה ביום, וההמצאה הטובה ביותר שלנו אי פעם, הגינו תוכנית משמעת סובבת בתי ספר שכונתה "הבלתי סחירים.״ זו היתה מערכת התנהגות -- שעוצבה בכדי לקדם התנהגות חיובית בכל זמן.
The results? Strawberry Mansion was removed from the Persistently Dangerous List our first year after being -- (Applause) -- after being on the Persistently Dangerous List for five consecutive years. Leaders make the impossible possible.
התוצאות? בית הספר Strawberry Mansion הוסר מרשימת בתי הספר המסוכנים בשנה הראשונה אחרי שהיינו -- (מחיאות כפיים) -- אחרי שהיינו ברשימת המסוכנים במשך חמש שנים רצופות. מנהיגים עושים את הבלתי אפשרי - אפשרי.
That brings me to my second slogan: So what? Now what? (Laughter) (Applause)
זה מביא אותי לסיסמא השנייה שלי: אז מה? עכשיו מה? (צחוק) (מחיאות כפיים)
When we looked at the data, and we met with the staff, there were many excuses for why Strawberry Mansion was low-performing and persistently dangerous. They said that only 68 percent of the kids come to school on a regular basis, 100 percent of them live in poverty, only one percent of the parents participate, many of the children come from incarceration and single-parent homes, 39 percent of the students have special needs, and the state data revealed that six percent of the students were proficient in algebra, and 10 were proficient in literature.
כשהסתכלנו על המידע, ופגשנו את הצוות, היו הרבה תירוצים מדוע Strawberry Mansion היה מסוכן ועם רמת השגיות נמוכה. הם אמרו שרק 68 אחוז מהילדים באים לבית הספר על בסיס רגיל, 100 אחוז מהם חיים בעוני, רק אחוז אחד מההורים משתתפים, הרבה מהילדים באים ממאסר או מבתים חד הוריים, 39 אחוז מהתלמידים הם בעלי צרכים מיוחדים, ונתוני המידע גילו ששישה אחוזים מהתלמידים היו מיומנים באלגברה, ו-10 אחוז היו מיומנים בספרות.
After they got through telling us all the stories of how awful the conditions and the children were, I looked at them, and I said, "So what. Now what? What are we gonna do about it?" (Applause)
לאחר שסיימו לספר לנו סיפורים על התלמידים והתנאים המחפירים, הסתכלתי עליהם, ואמרתי, ״אז מה. מה עכשיו? מה אנחנו הולכים לעשות בנוגע לזה?״ (מחיאות כפיים)
Eliminating excuses at every turn became my primary responsibility. We addressed every one of those excuses through a mandatory professional development, paving the way for intense focus on teaching and learning. After many observations, what we determined was that teachers knew what to teach but they did not know how to teach so many children with so many vast abilities. So, we developed a lesson delivery model for instruction that focused on small group instruction, making it possible for all the students to get their individual needs met in the classroom.
השמדת תירוצים בכל פינה נהיתה אחריותי הראשונית. התייחסנו לכל אחד מהתירוצים הללו באמצעות פיתוח מקצועי מַנְדָּטוֹרִי, שסלל את הדרך להתמקדות אינטנסיבית בלימוד ובלמידה. לאחר הרבה תצפיות, מה שהסקנו היה שמורים ידעו מה ללמד אך לא ידעו כיצד ללמד כל כך הרבה ילדים עם כל כך הרבה יכולות רחבות. לכן, פיתחנו מודל שיעור להוראה שהתמקד בהוראת קבוצה קטנה, דבר שאיפשר לכל התלמידים לקבל את צרכיהם האינדיבידואליים בכיתה.
The results? After one year, state data revealed that our scores have grown by 171 percent in Algebra and 107 percent in literature. (Applause) We have a very long way to go, a very long way to go, but we now approach every obstacle with a "So What. Now What?" attitude.
התוצאות? לאחר שנה אחת, הנתונים גילו שהציונים שלנו גדלו ב-171 אחוז באלגברה וב- 107 אחוז בספרות. (מחיאות כפיים) יש לנו עוד דרך ארוכה ללכת, דרך ארוכה ללכת, אך עכשיו אנו ניגשים לכל מכשול בגישת ״אז מה. מה עכשיו?״
And that brings me to my third and final slogan. (Laughter) If nobody told you they loved you today, you remember I do, and I always will.
וזה מביא אותי לסיסמא השלישית והאחרונה שלי. (צחוק) אם אף אחד לא אמר לכם שהוא אוהב אתכם היום תזכרו שאני כן, ותמיד אאהב.
My students have problems: social, emotional and economic problems you could never imagine. Some of them are parents themselves, and some are completely alone. If someone asked me my real secret for how I truly keep Strawberry Mansion moving forward, I would have to say that I love my students and I believe in their possibilities unconditionally. When I look at them, I can only see what they can become, and that is because I am one of them. I grew up poor in North Philadelphia too. I know what it feels like to go to a school that's not a school. I know what it feels like to wonder if there's ever going to be any way out of poverty. But because of my amazing mother, I got the ability to dream despite the poverty that surrounded me.
לתלמידים שלי יש בעיות: בעיות חברתיות, רגשיות וכלכליות שלעולם לא תדמיינו. חלקם הם הורים בעצמם, וחלקם לגמרי לבדם. אם מישהו היה שואל מהו הסוד האמיתי שלי לשמירה על התקדמותו של Strawberry Mansion, הייתי מוכרחה לומר שאני אוהבת את תלמידיי ואני מאמינה ביכולות שלהם בצורה שאינה תלויה בדבר. כשאני מביטה בהם, אני יכולה רק לראות למה הם יהיו, וזאת מכיון שאני אחת מהם. גם אני גדלתי בעוני בצפון פילדלפיה. אני יודעת מהי ההרגשה כשהולכים לבית ספר שאינו בית ספר. אני יודעת את ההרגשה - לדמיין אם אי פעם יהיה דרך לצאת ממעגל העוני. אך הודות לאימא המופלאה שלי, קיבלתי את היכולת לחלום למרות העוני שסבב אותי.
So -- (Applause) -- if I'm going to push my students toward their dream and their purpose in life, I've got to get to know who they are. So I have to spend time with them, so I manage the lunchroom every day. (Laughter) And while I'm there, I talk to them about deeply personal things, and when it's their birthday, I sing "Happy Birthday" even though I cannot sing at all. (Laughter) I often ask them, "Why do you want me to sing when I cannot sing at all?" (Laughter) And they respond by saying, "Because we like feeling special."
אז -- (מחיאות כפיים) -- אם אני הולכת לדחוף את תלמידיי לעבר החלום שלהם ומטרתם בחיים, אני חייבת להכיר אותם. אז אני חייבת להקדיש להם זמן, ולכן אני מנהלת את חדר האוכל כל יום. (צחוק) ובזמן שאני שם, אני מדברת איתם על דברים אישיים עמוקים, וכשמגיע יום ההולדת שלהם, אני שרה ״יום הולדת שמח״ למרות שאיני יכולה לשיר בכלל. (צחוק) אני לעתים שואלת אותם, ״מדוע אתם רוצים שאשיר כשאני איני יכולה לשיר בכלל?״ (צחוק) והם עונים, ״כי אנחנו אוהבים להרגיש מיוחדים.״
We hold monthly town hall meetings to listen to their concerns, to find out what is on their minds. They ask us questions like, "Why do we have to follow rules?" "Why are there so many consequences?" "Why can't we just do what we want to do?" (Laughter) They ask, and I answer each question honestly, and this exchange in listening helps to clear up any misconceptions. Every moment is a teachable moment.
אנחנו מקיימים פגישות חודשיות כדי להקשיב לדאגותיהם, לגלות מה שבמחשבותיהם. הן שואלים אותנו שאלות כמו, ״למה אנחנו צריכים לציית להוראות?״ ״מדוע יש כל כך הרבה השלכות?״ ״למה אנחנו לא יכולים פשוט לעשות מה שאנחנו רוצים לעשות?״ (צחוק) הם שואלים ואני עונה על כל שאלה בכנות, והשיח הזה בהקשבה עוזר להפיג את כל האי הבנות. כל רגע הוא רגע של לימוד.
My reward, my reward for being non-negotiable in my rules and consequences is their earned respect. I insist on it, and because of this, we can accomplish things together. They are clear about my expectations for them, and I repeat those expectations every day over the P.A. system. I remind them -- (Laughter) I remind them of those core values of focus, tradition, excellence, integrity and perseverance, and I remind them every day how education can truly change their lives. And I end every announcement the same: "If nobody told you they loved you today, you remember I do, and I always will."
השכר שלי, השכר שלי בהיותי בלתי גמישה בחוקים שלי ובהשלכות הוא הכבוד שלהם כלפיי. אני מתעקשת על זה, והודות לכך, אנו יכולים להשיג דברים ביחד. הם יודעים היטב על ציפיותיי בשבילם, ואני חוזרת על אותם ציפיות כל יום במערכת הכריזה. אני מזכירה להם -- (צחוק) אני מזכירה להם את אותם עקרונות יסוד של מיקוד, מסורת, מצוינות, יושר והתמדה, ואני מזכירה להם בכל יום כיצד חינוך באמת יכול לשנות חיים. ואני מסיימת כל הכרזה באותם מילים: "אם אף אחד לא אומר לכם שהוא אוהב אתכם היום, זכרו שאני כן, ותמיד אוהב אתכם."
Ashley's words of "Miss, Miss, this is not a school," is forever etched in my mind. If we are truly going to make real progress in addressing poverty, then we have to make sure that every school that serves children in poverty is a real school, a school, a school -- (Applause) -- a school that provides them with knowledge and mental training to navigate the world around them.
מילותיה של אשלי "גברתי, גברתי, זה לא בית ספר," לעולם חרוטים בזיכרוני. אם אנו באמת רוצים להתקדם בטיפול בעוני, אז אנו חייבים לוודא שכל בית ספר המשרת ילדים החיים בעוני הוא בית ספר אמיתי, בית ספר, בית ספר -- (מחיאות כפיים) -- בית ספר שמספק להם ידע ותרגול מנטלי כדי לנווט את העולם הסובב אותם
I do not know all the answers, but what I do know is for those of us who are privileged and have the responsibility of leading a school that serves children in poverty, we must truly lead, and when we are faced with unbelievable challenges, we must stop and ask ourselves, "So what. Now what? What are we going to do about it?" And as we lead, we must never forget that every single one of our students is just a child, often scared by what the world tells them they should be, and no matter what the rest of the world tells them they should be, we should always provide them with hope, our undivided attention, unwavering belief in their potential, consistent expectations, and we must tell them often, if nobody told them they loved them today, remember we do, and we always will.
איני יודעת את כל התשובות, אך מה שאני כן יודעת הוא שלאלו בינינו שזכו ויש להם את האחריות להנהיג בית ספר המשרת ילדים החיים בעוני, אנו מוכרחים להנהיג באמת, וכשאנו ניצבים מול אתגרים בלתי אפשריים, אנו מוכרחים לעצור ולשאול את עצמנו, "אז מה. מה עכשיו? מה אנחנו הולכים לעשות בנוגע לזה?" וכשאנו מנהיגים, איננו יכולים לשכוח שכל אחד מהתלמידים שלנו הוא רק ילד, לעתים מפחד ממה שהעולם אומר להם להיות, ולא משנה מה שאר העולם יאמר להם להיות, אנחנו צריכים תמיד לספק להם תקווה, תשומת הלב שלנו הבלתי מעורערת, האמונה השלמה בפוטנציאל שלהם, ציפיות תמידיות, ואנו מוכרחים לומר להם לעתים קרובות, אם אף אחד לא אמר להם שהוא אוהב אותם היום, זכרו שאנחנו כן, ותמיד נאהב אתכם.
Thank you.
תודה לכם.
(Applause)
(מחיאות כפיים)
Thank you, Jesus.
תודה לכם, ישו.