Byl 1. listopad roku 2002. Můj první den ve funkci ředitelky. Ale rozhodně ne můj první den ve školách Filadelfie.
It was November 1, 2002, my first day as a principal, but hardly my first day in the school district of Philadelphia.
Na státních školách jsem tady vystudovala a pak jsem 20 let učila speciální pedagogiku na škole pro děti chudých, která neměla výsledky. Bylo to v severní Filadelfii, kde se daří zločinu a kde hluboká chudoba patří k nejhorším v celé zemi.
I graduated from Philadelphia public schools, and I went on to teach special education for 20 years in a low-income, low-performing school in North Philadelphia, where crime is rampant and deep poverty is among the highest in the nation.
Krátce poté, co jsem vkročila do své nové školy, vypukla hrozná rvačka mezi dívkami. Když byla situace zase rychle pod kontrolou, okamžitě jsem svolala schůzi do školní auly, abych se představila jako nová ředitelka. (potlesk)
Shortly after I walked into my new school, a huge fight broke out among the girls. After things were quickly under control, I immediately called a meeting in the school's auditorium to introduce myself as the school's new principal. (Applause)
Vešla jsem dovnitř, rozzlobená, trochu nervózní, (smích) ale byla jsem rozhodnutá nastavit svým novým studentům pravidla. S maximální rozhodností jsem začala vypočítávat svá očekávání ohledně jejich chování a ohledně toho, co se ve škole naučí. Najednou zčistajasna vzadu v aule vstala dívka a řekla: "Paní učitelko! Paní učitelko!" Když se naše oči setkaly, řekla: "Proč tomu tady pořád říkáte škola? Tohle není škola."
I walked in angry, a little nervous -- (Laughter) -- but I was determined to set the tone for my new students. I started listing as forcefully as I could my expectations for their behavior and my expectations for what they would learn in school. When, all of a sudden, a girl way in the back of the auditorium, she stood up and she said, "Miss! Miss!" When our eyes locked, she said, "Why do you keep calling this a school? This is not a school."
Takto stručně Ashley vystihla, co jsem sama cítila, ale nikdy nedokázala zcela vyjádřit. Mám vlastní zkušenost z doby, kdy jsem sama před mnoha a mnoha lety chodila na špatnou školu. Ta škola rozhodně nebyla školou.
In one outburst, Ashley had expressed what I felt and never quite was able to articulate about my own experience when I attended a low-performing school in the same neighborhood, many, many, many years earlier. That school was definitely not a school.
Přeskočíme teď o deset let dopředu, do roku 2012. Přicházela jsem jako ředitelka do třetí školy, co neměla dobré výsledky. Stala jsem se čtvrtou ředitelkou Strawberry Mansion za čtyři roky. Škola měla špatné výsledky a byla označena jako "trvale nebezpečná". Byly za tím špatné výsledky v testech, velké množství zbraní, drog, útoků a zatýkání. Když jsem se přiblížila ke dveřím své nové školy, pokusila se vstoupit a zjistila, že dveře jsou zamčené na řetěz, v uších mi zněl hlas Ashley a to její: "Paní učitelko! Paní učitelko! Tohle není škola." Chodby v ní byly ponuré a tmavé kvůli špatnému osvětlení. Ve třídách byly hromady rozbitého starého nábytku a lavic, byly tam tisíce nepoužitých učebních materiálů a pomůcek. Nebyla to škola. Jak rok ubíhal, všimla jsem si, že třídy jsou skoro prázdné. Studenti prostě měli strach: báli se sedět v lavicích ze strachu, že se něco stane; báli se, protože se jim posmívali, když si v jídelně brali jídlo zdarma. Měli strach ze všech těch rvaček a šikany. Tohle nebyla škola.
Fast forwarding a decade later to 2012, I was entering my third low-performing school as principal. I was to be Strawberry Mansion's fourth principal in four years. It was labeled "low-performing and persistently dangerous" due to its low test scores and high number of weapons, drugs, assaults and arrests. Shortly as I approached the door of my new school and attempted to enter, and found the door locked with chains, I could hear Ashley's voice in my ears going, "Miss! Miss! This is not a school." The halls were dim and dark from poor lighting. There were tons of piles of broken old furniture and desks in the classrooms, and there were thousands of unused materials and resources. This was not a school. As the year progressed, I noticed that the classrooms were nearly empty. The students were just scared: scared to sit in rows in fear that something would happen; scared because they were often teased in the cafeteria for eating free food. They were scared from all the fighting and all the bullying. This was not a school.
A pak tady byli učitelé, kteří měli obrovský strach o svou vlastní bezpečnost, a tak měli nízká očekávání od studentů i od sebe, aniž si byli jakkoli vědomi, jakou roli sami hrají v destrukci školní kultury. To bylo ze všeho nejhorší. Takže Ashley měla pravdu, a to nejen ohledně své školy. Platí to pro příliš mnoho škol tam, kde děti žijí v chudobě; jejich školy opravdu nejsou ani trochu školami. Ale to se může změnit. Ráda bych vám řekla, jak to probíhá na škole Strawberry Mansion. Každý, kdo se mnou někdy pracoval, vám řekne, že jsem známá svými slogany. (smích) Takže dnes vám řeknu tři, které byly v našem úsilí o změnu zcela zásadní.
And then, there were the teachers, who were incredibly afraid for their own safety, so they had low expectations for the students and themselves, and they were totally unaware of their role in the destruction of the school's culture. This was the most troubling of all. You see, Ashley was right, and not just about her school. For far too many schools, for kids who live in poverty, their schools are really not schools at all. But this can change. Let me tell you how it's being done at Strawberry Mansion High School. Anybody who's ever worked with me will tell you I am known for my slogans. (Laughter) So today, I am going to use three that have been paramount in our quest for change.
Můj první slogan zní: Jestli máte vést, tak veďte. Vždycky jsem byla přesvědčená, že to, co se ve škole děje, nebo naopak neděje, záleží na řediteli. Já jsem ředitelka a tato funkce po mně vyžadovala, abych vedla. Neměla jsem v plánu zůstat sedět ve své kanceláři, ani delegovat svou práci a nehodlala jsem se bát poukázat na cokoliv, co není pro děti dobré, ať jsem kvůli tomu měla být oblíbená, nebo ne. Já jsem lídr, a tak vím, že nic nezvládnu sama. Takže jsem dala dohromady špičkový vedoucí tým, který věřil v možnosti všech dětí. Společně jsme začali řešit drobné úkoly jako přenastavení kombinací zámků na skříňkách, aby každý student měl své věci v bezpečí. Každou nástěnku v budově jsme ozdobili jasnými barvami a pozitivními myšlenkami. Ze vstupních dveří školy jsme sundali řetězy. Nechali jsme vyměnit žárovky a vygruntovali jsme všechny třídy. Recyklovali jsme všechny učebnice, které jsme nepotřebovali, a vyhodili jsme tisíce starých věcí a kusů nábytku. Plnili jsme dva kontejnery denně.
My first slogan is: if you're going to lead, lead. I always believed that what happens in a school and what does not happen in a school is up to the principal. I am the principal, and having that title required me to lead. I was not going to stay in my office, I was not going to delegate my work, and I was not going to be afraid to address anything that was not good for children, whether that made me liked or not. I am a leader, so I know I cannot do anything alone. So, I assembled a top-notch leadership team who believed in the possibility of all the children, and together, we tackled the small things, like resetting every single locker combination by hand so that every student could have a secure locker. We decorated every bulletin board in that building with bright, colorful, and positive messages. We took the chains off the front doors of the school. We got the lightbulbs replaced, and we cleaned every classroom to its core, recycling every, every textbook that was not needed, and discarded thousands of old materials and furniture. We used two dumpsters per day.
A pak jsme samozřejmě řešili ty velké úkoly, přepracování celého školního rozpočtu, abychom mohli zaměstnat víc učitelů a dalšího personálu. Od základu jsme změnili harmonogram školního dne, abychom rozšířili nabídku, zařadili jsme doučování, rozšiřující výuku, mimoškolní aktivity a poradenství a během toho všeho jsme učili. Pořád jsme během toho učili. Vypracovali jsme plán, který určoval, kde bude každý z pomocného personálu a každý policista v kterékoli minutě dne, a přísně jsme to hlídali. Naším nejlepším vynálezem je celoškolní kázeňský program s názvem "O čem se nediskutuje". Je to systém, Je to systém, jehož účelem je trvale podporovat dobré chování.
And, of course, of course, we tackled the big stuff, like rehauling the entire school budget so that we can reallocate funds to have more teachers and support staff. We rebuilt the entire school day schedule from scratch to add a variety of start and end times, remediation, honors courses, extracurricular activities, and counseling, all during the school day. All during the school day. We created a deployment plan that specified where every single support person and police officer would be every minute of the day, and we monitored at every second of the day, and, our best invention ever, we devised a schoolwide discipline program titled "Non-negotiables." It was a behavior system -- designed to promote positive behavior at all times.
A výsledky? Strawberry Mansion byla po prvním roce vyřazena ze seznamu trvale nebezpečných škol, (potlesk) ačkoli na něm figurovala pět let za sebou. Díky lídrům se nemožné stává možným.
The results? Strawberry Mansion was removed from the Persistently Dangerous List our first year after being -- (Applause) -- after being on the Persistently Dangerous List for five consecutive years. Leaders make the impossible possible.
To mě přivádí k mému druhému sloganu: No a co? Ale co teď? (smích) (potlesk)
That brings me to my second slogan: So what? Now what? (Laughter) (Applause)
Když jsme si prošli údaje a setkali se se zaměstnanci, slyšeli jsme spoustu výmluv na téma, proč má Strawberry Mansion špatné výsledky a je mezi trvale nebezpečnými školami. Říkali, že jen 68 procent dětí chodí do školy pravidelně, 100 procent z nich žije v chudobě, dění ve škole se účastní jen 1 procento rodičů, mnoho dětí pochází z domovů, kde je někdo z rodičů ve vězení nebo mají jen jednoho rodiče, 39 procent studentů má speciální potřeby. Údaje státu ukázaly, že jen 6 procent studentů dobře zvládá matematiku a 10 procent anglickou literaturu.
When we looked at the data, and we met with the staff, there were many excuses for why Strawberry Mansion was low-performing and persistently dangerous. They said that only 68 percent of the kids come to school on a regular basis, 100 percent of them live in poverty, only one percent of the parents participate, many of the children come from incarceration and single-parent homes, 39 percent of the students have special needs, and the state data revealed that six percent of the students were proficient in algebra, and 10 were proficient in literature.
Když nám dovyprávěli všechny tyhle příběhy o tom, jak hrozné jsou tam podmínky i děti, podívala jsem se na ně a řekla: "No a? Ale co teď? Co s tím uděláme?" (potlesk)
After they got through telling us all the stories of how awful the conditions and the children were, I looked at them, and I said, "So what. Now what? What are we gonna do about it?" (Applause)
Potírat výmluvy při každé příležitosti se stalo mým prvořadým úkolem. Pustili jsme se do každé z těchto výmluv s povinným využitím metod odborného rozvoje, a připravovali jsme se tak na intenzivní zaměření na výuku a učení. Po mnoha výzkumech jsme došli k závěru, že učitelé vědí, co učit, ale nevědí, jak učit tolik dětí s tak rozdílnými schopnostmi. Proto jsme vytvořili návodný model, jak připravovat hodiny zaměřené na práci s malými skupinkami, aby všichni studenti dostali takovou podporu, jakou potřebují – – přímo ve třídě.
Eliminating excuses at every turn became my primary responsibility. We addressed every one of those excuses through a mandatory professional development, paving the way for intense focus on teaching and learning. After many observations, what we determined was that teachers knew what to teach but they did not know how to teach so many children with so many vast abilities. So, we developed a lesson delivery model for instruction that focused on small group instruction, making it possible for all the students to get their individual needs met in the classroom.
A výsledky? Po jednom roce státní údaje ukázaly, že naše skóre v matematice se zlepšilo o 171 procent a v literatuře o 107 procent. (potlesk) Stále je před námi dlouhá cesta, velmi dlouhá cesta, ale ke každé překážce teď přistupujeme podle hesla: "No a? Ale co teď?"
The results? After one year, state data revealed that our scores have grown by 171 percent in Algebra and 107 percent in literature. (Applause) We have a very long way to go, a very long way to go, but we now approach every obstacle with a "So What. Now What?" attitude.
A tím se dostávám ke třetímu a poslednímu sloganu. (smích) Jestli ti dnes nikdo neřekl, že tě má rád, pamatuj si, že já tě ráda mám a vždycky mít budu.
And that brings me to my third and final slogan. (Laughter) If nobody told you they loved you today, you remember I do, and I always will.
Moji studenti mají problémy: sociální, citové i ekonomické problémy, jaké si neumíte ani představit. Někteří už jsou sami rodiči a někteří jsou úplně sami. Kdyby mi někdo řekl, ať prozradím své opravdové tajemství, díky kterému se Strawberry Mansion posouvá dopředu, musela bych říct, že mám ráda své studenty a věřím v jejich možnosti, bezpodmínečně. Když se na ně podívám, vidím jenom to, čím se mohou stát, a to proto, že já jsem jedna z nich. Taky jsem vyrostla v chudobě severní Filadelfie. Vím, jaké to je, chodit do školy, která není školou. Vím, jaké je přemýšlet nad tím, jestli se někdy z chudoby najde cesta ven. Ale díky svojí úžasné mamince jsem získala schopnost snít navzdory chudobě, která mě obklopovala.
My students have problems: social, emotional and economic problems you could never imagine. Some of them are parents themselves, and some are completely alone. If someone asked me my real secret for how I truly keep Strawberry Mansion moving forward, I would have to say that I love my students and I believe in their possibilities unconditionally. When I look at them, I can only see what they can become, and that is because I am one of them. I grew up poor in North Philadelphia too. I know what it feels like to go to a school that's not a school. I know what it feels like to wonder if there's ever going to be any way out of poverty. But because of my amazing mother, I got the ability to dream despite the poverty that surrounded me.
Takže... (potlesk) jestli mám svoje studenty nasměrovat k jejich snům a ke smyslu jejich života, musím vědět, kdo jsou. Takže s nimi musím trávit čas, a proto každý den řídím provoz v jídelně. (smích) V době, kdy tam jsem, s nimi mluvím o velmi osobních věcech, a když mají narozeniny, zpívám jim "Happy Birthday", i když vůbec neumím zpívat. (smích) Často se jich ptám: "Proč chcete, abych zpívala, když to vůbec neumím?" (smích) Říkají: "Protože se nám líbí cítit se výjimeční."
So -- (Applause) -- if I'm going to push my students toward their dream and their purpose in life, I've got to get to know who they are. So I have to spend time with them, so I manage the lunchroom every day. (Laughter) And while I'm there, I talk to them about deeply personal things, and when it's their birthday, I sing "Happy Birthday" even though I cannot sing at all. (Laughter) I often ask them, "Why do you want me to sing when I cannot sing at all?" (Laughter) And they respond by saying, "Because we like feeling special."
Každý měsíc se setkáváme na radnici, abychom zjistili, co jim dělá starost, nad čím přemýšlejí. Dávají nám otázky typu: "Proč se musíme řídit pravidly?" "Proč jich je tolik a mají takové následky?" "Proč si prostě nemůžeme dělat, co chceme?" (smích) Ptají se, a já se jim snažím poctivě odpovídat, a tohle vzájemné naslouchání pomáhá vyjasňovat případná nepochopení. Každý okamžik nám můžete nabídnout nějaké ponaučení.
We hold monthly town hall meetings to listen to their concerns, to find out what is on their minds. They ask us questions like, "Why do we have to follow rules?" "Why are there so many consequences?" "Why can't we just do what we want to do?" (Laughter) They ask, and I answer each question honestly, and this exchange in listening helps to clear up any misconceptions. Every moment is a teachable moment.
Má odměna, odměna za nekompromisní platnost pravidel a následků, je to, že si u nich vysloužím respekt. Trvám na pravidlech, a díky tomu můžeme společně leccos zvládnout. Vědí přesně, jaká mám od nich očekávání. A já jim je denně opakuju školním rozhlasem. Připomínám jim... (smích) Připomínám jim klíčové hodnoty: soustředění, tradici, kvalitu, poctivost a vytrvalost. Každý den jim připomínám, jak jim může vzdělání opravdu změnit život. A každé hlášení končím stejnými slovy: "I kdyby vám dneska niko neřekl, že vás má rád, nezapomeňte, že já vás mám ráda. Mám a vždycky budu."
My reward, my reward for being non-negotiable in my rules and consequences is their earned respect. I insist on it, and because of this, we can accomplish things together. They are clear about my expectations for them, and I repeat those expectations every day over the P.A. system. I remind them -- (Laughter) I remind them of those core values of focus, tradition, excellence, integrity and perseverance, and I remind them every day how education can truly change their lives. And I end every announcement the same: "If nobody told you they loved you today, you remember I do, and I always will."
Výkřik studentky Ashley "Paní učitelko, paní učitelko, tohle není škola!" mám navždycky vrytý do mozku. Jestli se opravdu máme někam posunout v boji s chudobou, musíme si dát dobrý pozor, aby každá škola, která vzdělává chudé děti, byla opravdovou školou, školou, školou, (potlesk) školou, která jim poskytne vzdělání a připraví je po mentální stránce tak, aby se orientovaly ve světě okolo.
Ashley's words of "Miss, Miss, this is not a school," is forever etched in my mind. If we are truly going to make real progress in addressing poverty, then we have to make sure that every school that serves children in poverty is a real school, a school, a school -- (Applause) -- a school that provides them with knowledge and mental training to navigate the world around them.
Nemám odpovědi na všechny otázky. Jedno ale vím jistě: my, kteří máme to privilegium a odpovědnost při vedení školy, která slouží dětem z chudých poměrů, musíme opravdu vést. A kdykoli nás potkají nečekané výzvy, musíme se zastavit a říct si: "No a co. Co teď? Co s tím uděláme?" Ale když vedeme, nesmíme zapomenout ani na to, že každý z našich žáků je jen dítě. Často jsou vyděšení z toho, co jim o nich samých říká okolní svět. Bez ohledu na to, co jim podsouvá jejich okolí, my bychom jim vždycky měli dávat naději, soustředěnou pozornost, nezlomnou víru v jejich potenciál, konzistetní očekávání. A musíme jim často opakovat, že i kdyby jim dneska nikdo neřekl, že je má rád, my je rádi máme a vždycky mít budeme.
I do not know all the answers, but what I do know is for those of us who are privileged and have the responsibility of leading a school that serves children in poverty, we must truly lead, and when we are faced with unbelievable challenges, we must stop and ask ourselves, "So what. Now what? What are we going to do about it?" And as we lead, we must never forget that every single one of our students is just a child, often scared by what the world tells them they should be, and no matter what the rest of the world tells them they should be, we should always provide them with hope, our undivided attention, unwavering belief in their potential, consistent expectations, and we must tell them often, if nobody told them they loved them today, remember we do, and we always will.
Děkuju.
Thank you.
(potlesk)
(Applause)
Díky, pane Ježíši!
Thank you, Jesus.