If you look at a carpenter, they have a toolbox; a dentist, they have their drills. In our era and the type of work most of us are doing, the tool we most need is actually centered around being able to give and receive feedback well.
Stolarz ma skrzynkę z narzędziami, a dentysta wiertła. Obecnie najpotrzebniejsze narzędzie pracy to umiejętność dawania i otrzymywania informacji zwrotnej.
[The Way We Work]
[Jak pracujemy]
Humans have been talking about feedback for centuries. In fact, Confucius, way back in 500 BC, talked about how important it is to be able to say difficult messages well.
Ludzie od wieków dyskutują o informacji zwrotnej. Już w 500 roku p.n.e. Konfucjusz podkreślał wagę dobrego przekazywania trudnych wiadomości.
But to be honest, we're still pretty bad at it. In fact, a recent Gallup survey found that only 26 percent of employees strongly agree that the feedback they get actually improves their work. Those numbers are pretty dismal.
Ale szczerze mówiąc, nadal idzie nam to kiepsko. Niedawny test Gallupa pokazał, że tylko 26% pracowników uważa, iż otrzymywana informacja zwrotna rzeczywiście polepsza ich pracę. Te liczby są przygnębiające.
So what's going on? The way that most people give their feedback actually isn't brain-friendly. People fall into one of two camps. Either they're of the camp that is very indirect and soft and the brain doesn't even recognize that feedback is being given or it's just simply confused, or they fall into the other camp of being too direct, and with that, it tips the other person into the land of being defensive.
Co więc nie gra? Najczęstszy sposób przekazywania informacji zwrotnej nie jest przyjazny mózgowi. Ludzie dzielą się na dwa obozy. Jeden jest pośredni i łagodny, więc mózg nawet nie zauważa otrzymania informacji albo jest nią zdezorientowany. Inni zaliczają się do obozu zbyt bezpośredniego, co oznacza, że spychają słuchaczy do defensywy.
There's this part of the brain called the amygdala, and it's scanning at all times to figure out whether the message has a social threat attached to it. With that, we'll move forward to defensiveness, we'll move backwards in retreat, and what happens is the feedback giver then starts to disregulate as well. They add more ums and ahs and justifications, and the whole thing gets wonky really fast.
Część mózgu zwana ciałem migdałowatym cały czas bada, czy wiadomość niesie ze sobą społeczne zagrożenie. Wobec takiej wiadomości przechodzimy do defensywy, w ramach ucieczki się cofamy i w efekcie informator traci grunt pod nogami. Zaczyna się jąkać, tłumaczyć, a cała sytuacja szybko wychodzi opacznie.
It doesn't have to be this way. I and my team have spent many years going into different companies and asking who here is a great feedback giver. Anybody who's named again and again, we actually bring into our labs to see what they're doing differently. And what we find is that there's a four-part formula that you can use to say any difficult message well.
To nie musi tak wyglądać. Razem z zespołem poświęciliśmy wiele lat, odwiedzając firmy z pytaniem o osobę dającą świetną informację zwrotną. Jeśli o kimś wspominano często, zapraszaliśmy go na badania, obserwując, co robi inaczej. Odkryliśmy, że istnieje przepis z czterema składnikami, którego można użyć do przekazania każdej trudnej wiadomości.
OK, are you ready for it? Here we go. The first part of the formula is what we call the micro-yes. Great feedback givers begin their feedback by asking a question that is short but important. It lets the brain know that feedback is actually coming. It would be something, for example, like, "Do you have five minutes to talk about how that last conversation went" or "I have some ideas for how we can improve things. Can I share them with you?" This micro-yes question does two things for you. First of all, it's going to be a pacing tool. It lets the other person know that feedback is about to be given. And the second thing it does is it creates a moment of buy-in. I can say yes or no to that yes or no question. And with that, I get a feeling of autonomy.
Gotowi? Oto on. Pierwszy składnik to “mikro-tak”. Informacja zwrotna zaczyna się od zadania krótkiego i ważnego pytania, które zawiadamia mózg o jej nadejściu. To może być coś w rodzaju “Masz chwilkę na omówienie ostatniej rozmowy?” albo “Mam parę pomysłów na poprawki. Możemy o tym pogadać?". Pytanie typu mikro-tak ma podwójne znaczenie. Po pierwsze jest narzędziem nadającym tempo. Daje znać, że informacja nadchodzi. Po drugie tworzy atmosferę współpracy. Na takie pytanie można odpowiedzieć tak albo nie. A co za tym idzie, zyskuje się poczucie autonomii.
The second part of the feedback formula is going to be giving your data point. Here, you should name specifically what you saw or heard, and cut out any words that aren't objective. There's a concept we call blur words. A blur word is something that can mean different things to different people. Blur words are not specific. So for example, if I say "You shouldn't be so defensive" or "You could be more proactive." What we see great feedback givers doing differently is they'll convert their blur words into actual data points. So for example, instead of saying, "You aren't reliable," we would say, "You said you'd get that email to me by 11, and I still don't have it yet." Specificity is also important when it comes to positive feedback, and the reason for that is that we want to be able to specify exactly what we want the other person to increase or diminish. And if we stick with blur words, they actually won't have any clue particularly what to do going forward to keep repeating that behavior.
Drugi składnik przepisu to prezentacja danych. W tym miejscu należy podać, co konkretnie widzieliśmy czy słyszeliśmy, i wyrzucić wszystkie nieobiektywne słowa. Istnieje bowiem pojęcie niejasnych słów. Niejasne słowo może dla różnych ludzi znaczyć zupełnie co innego. Niejasne słowa są niejednoznaczne. Na przykład mogę powiedzieć “Co się tak bronisz?” albo “Musisz być bardziej przewidujący“. Dający dobrą informację zwrotną zrobią jedną rzecz inaczej. Zamienią niejasne słowa na dane. Zamiast mówić ″Jesteś niewiarygodny” można powiedzieć: “Powiedziałeś, że wyślesz mi email przed 11, a nadal go nie mam”. Szczegółowość jest też ważna, kiedy dajemy pozytywną informacjęzwrotną, bo chcemy dokładnie określić, czego drugaosoba ma robić więcej albo mniej. W przypadku użycia niejasnych słów nie dostaniemy żadnej wskazówki, jak postępować, żeby dane zachowanie utrwalić.
The third part of the feedback formula is the impact statement. Here, you name exactly how that data point impacted you. So, for example, I might say, "Because I didn't get the message, I was blocked on my work and couldn't move forward" or "I really liked how you added those stories, because it helped me grasp the concepts faster." It gives you a sense of purpose and meaning and logic between the points, which is something the brain really craves.
Trzeci składnik konstruktywnej krytyki to określenie wpływu. W tym miejscu trzeba wyrazić, jak te dane na nas wpłynęły. Na przykład “Bez tej wiadomości nie mogłem dalej pracować“ albo “Bardzo podobało mi się, jak połączyłeś te historie, bo pomogły mi szybciej zrozumieć koncepcję“. To daje poczucie celu, znaczenia i logiki między pojedynczymi punktami, do czego mózg dąży w naturalny sposób.
The fourth part of the feedback formula is a question. Great feedback givers wrap their feedback message with a question. They'll ask something like, "Well, how do you see it?" Or "This is what I'm thinking we should do, but what are your thoughts on it?" What it does is it creates commitment rather than just compliance. It makes the conversation no longer be a monologue, but rather becomes a joint problem-solving situation.
Czwarty składnik przepisu to pytanie. Dobra informacja zwrotna zawiera się w pytaniu. Zabrzmi to mniej więcej “A co ty o tym sądzisz?” albo “Myślę, że powinniśmy to zrobić, ale co ty o tym myślisz?“. Takie podejście pozwala zastąpić dostosowanie zaangażowaniem. Zamienia monolog w konwersację i pozwala wspólnie rozwiązywać problemy.
But there's one last thing. Great feedback givers not only can say messages well, but also, they ask for feedback regularly. In fact, our research on perceived leadership shows that you shouldn't wait for feedback to be given to you -- what we call push feedback -- but rather, you should actively ask for feedback, what we call pulling feedback. Pulling feedback establishes you as a continual learner and puts the power in your hands. The most challenging situations are actually the ones that call for the most skillful feedback. But it doesn't have to be hard.
Jest jeszcze jedna rzecz. Autorzy dobrej informacji zwrotnej nie tylko jej udzielają, ale też sami o nią proszą. W naszych badaniach dotyczących postrzegania przywództwa pokazano, że nie powinno się czekać na informację zwrotną, czyli push feedback. Trzeba o nią prosić samodzielnie, czyli zastosować pulling feedback. Pulling feedback ukazuje nas jako ciągłych uczniów i oddaje władzę w nasze ręce. Najtrudniejsze sytuacje wymagają bardzo dostosowanej informacji zwrotnej. Nie musi to być jednak trudne.
Now that you know this four-part formula, you can mix and match it to make it work for any difficult conversation.
Znając czteroskładnikowy przepis, możemy go zmieniać i dostosowywać, żeby działał w każdej trudnej rozmowie.