If you look at a carpenter, they have a toolbox; a dentist, they have their drills. In our era and the type of work most of us are doing, the tool we most need is actually centered around being able to give and receive feedback well.
Een timmerman heeft een gereedschapskist; tandartsen hebben hun apparatuur. Met het soort werk dat wij nu doen, draait het instrument dat we het meest nodig hebben om het goed kunnen geven en ontvangen van feedback.
[The Way We Work]
[De manier waarop we werken]
Humans have been talking about feedback for centuries. In fact, Confucius, way back in 500 BC, talked about how important it is to be able to say difficult messages well.
Mensen praten al eeuwen over feedback. In feite zei Confucius al in 500 voor Christus, hoe belangrijk het is om moeilijke boodschappen goed over te brengen.
But to be honest, we're still pretty bad at it. In fact, a recent Gallup survey found that only 26 percent of employees strongly agree that the feedback they get actually improves their work. Those numbers are pretty dismal.
Om eerlijk te zijn, we zijn er nog steeds heel slecht in. Uit een recent Gallup-onderzoek bleek dat slechts 26% van de werknemers het er sterk mee eens is dat de feedback die ze krijgen hun werk daadwerkelijk verbetert. Een niet al te beste percentage.
So what's going on? The way that most people give their feedback actually isn't brain-friendly. People fall into one of two camps. Either they're of the camp that is very indirect and soft and the brain doesn't even recognize that feedback is being given or it's just simply confused, or they fall into the other camp of being too direct, and with that, it tips the other person into the land of being defensive.
Wat is hier aan de hand? De manier waarop de meeste mensen feedback geven is niet breinvriendelijk. Er zijn twee categorieën mensen: zij die zeer indirect en zachtaardig zijn en de hersenen kunnen niet eens de feedback waarnemen of ze zijn gewoon in de war -- en zij die te direct zijn, waardoor de andere persoon defensief gedrag vertoont.
There's this part of the brain called the amygdala, and it's scanning at all times to figure out whether the message has a social threat attached to it. With that, we'll move forward to defensiveness, we'll move backwards in retreat, and what happens is the feedback giver then starts to disregulate as well. They add more ums and ahs and justifications, and the whole thing gets wonky really fast.
De amygdala maakt deel uit van onze hersenen, en het scant voortdurend of de boodschap die we ontvangen een sociale bedreiging voor ons vormt. Als dat zo is, worden we defensief en trekken we ons terug, en zo begint de feedbackgever ook zijn evenwicht te verliezen. Ze passen meer uhm’s en ehm’s toe en verantwoorden zich, waardoor het geheel snel een puinhoop wordt.
It doesn't have to be this way. I and my team have spent many years going into different companies and asking who here is a great feedback giver. Anybody who's named again and again, we actually bring into our labs to see what they're doing differently. And what we find is that there's a four-part formula that you can use to say any difficult message well.
Zo hoeft het niet te gaan. Met mijn team kom ik al jaren langs bij verschillende bedrijven om vervolgens te vragen wie er een geweldige feedbackgever is. Degenen die het vaakst worden genoemd, brengen we naar onze laboratoria om te zien wat ze anders doen. We ontdekten een vierdelige formule om moeilijke boodschappen goed over te brengen.
OK, are you ready for it? Here we go. The first part of the formula is what we call the micro-yes. Great feedback givers begin their feedback by asking a question that is short but important. It lets the brain know that feedback is actually coming. It would be something, for example, like, "Do you have five minutes to talk about how that last conversation went" or "I have some ideas for how we can improve things. Can I share them with you?" This micro-yes question does two things for you. First of all, it's going to be a pacing tool. It lets the other person know that feedback is about to be given. And the second thing it does is it creates a moment of buy-in. I can say yes or no to that yes or no question. And with that, I get a feeling of autonomy.
Oké, ben je er klaar voor? Daar gaan we dan. Het eerste deel van de formule noemen we de micro-ja. Geweldige feedbackgevers beginnen hun feedback met het stellen van een korte maar belangrijke vraag. Hierdoor weten de hersenen dat er daadwerkelijk feedback komt. Om een voorbeeld te geven: “Kunnen we even praten over hoe dat laatste gesprek verliep?” of: “Ik heb een paar ideeën voor verbetering.” Mag ik ze met je delen?" Deze micro-ja vraag betekent twee dingen voor jou. Ten eerste is het een timinghulpmiddel. De andere persoon weet nu dat er feedback wordt gegeven. Ten tweede creëert het een moment van zelfbeschikking. Ik kan die ja-neevraag met ja of nee beantwoorden. Dit geeft mij een gevoel van autonomie.
The second part of the feedback formula is going to be giving your data point. Here, you should name specifically what you saw or heard, and cut out any words that aren't objective. There's a concept we call blur words. A blur word is something that can mean different things to different people. Blur words are not specific. So for example, if I say "You shouldn't be so defensive" or "You could be more proactive." What we see great feedback givers doing differently is they'll convert their blur words into actual data points. So for example, instead of saying, "You aren't reliable," we would say, "You said you'd get that email to me by 11, and I still don't have it yet." Specificity is also important when it comes to positive feedback, and the reason for that is that we want to be able to specify exactly what we want the other person to increase or diminish. And if we stick with blur words, they actually won't have any clue particularly what to do going forward to keep repeating that behavior.
Het tweede deel van de feedbackformule draait om het aangeven van je actiepunt. Hier benoem je specifiek wat je zag of hoorde en laat je alle niet-objectieve woorden achterwege. Er is een concept dat we ‘vage woorden’ noemen. Een vaag woord kan op meerdere manieren worden opgevat. Vage woorden zijn niet specifiek genoeg. Bijvoorbeeld als ik zeg: “Je moet niet zo defensief zijn.” of “Je kan proactiever zijn.” Geweldige feedbackgevers doen het anders door hun vage woorden om te zetten in daadwerkelijke actiepunten. Dus in plaats van te zeggen: “Je bent onbetrouwbaar,” zeggen we: “Je zou die e-mail om elf uur naar mij versturen, maar ik heb hem nog niet ontvangen.” Het is ook belangrijk om positieve feedback specifiek te maken, omdat we precies willen aangeven wat de andere persoon kan verbeteren of verminderen. En als we vage woorden gebruiken, weten ze niet hoe ze het nieuwe gedrag kunnen aanleren. Bij het derde deel van de feedbackformule draait het om de invloed.
The third part of the feedback formula is the impact statement. Here, you name exactly how that data point impacted you. So, for example, I might say, "Because I didn't get the message, I was blocked on my work and couldn't move forward" or "I really liked how you added those stories, because it helped me grasp the concepts faster." It gives you a sense of purpose and meaning and logic between the points, which is something the brain really craves.
Hier benoem je precies hoe het actiepunt jou heeft beïnvloedt. Ik zou kunnen zeggen: “Omdat ik de boodschap niet ontving, liep ik vertraging op in mijn werk en kon ik niet verder.” Of: “Ik waardeer het dat je die verhalen hebt toegevoegd, want zo begrijp ik de concepten sneller.” Het is zinvol, het voegt betekenis toe en creëert samenhang tussen de punten, en dat is iets waar onze hersenen naar hunkeren.
The fourth part of the feedback formula is a question. Great feedback givers wrap their feedback message with a question. They'll ask something like, "Well, how do you see it?" Or "This is what I'm thinking we should do, but what are your thoughts on it?" What it does is it creates commitment rather than just compliance. It makes the conversation no longer be a monologue, but rather becomes a joint problem-solving situation.
Het vierde deel van de feedbackformule is een afsluitende vraag. Geweldige feedbackgevers verpakken hun feedbackboodschap in een vraag. Ze vragen bijvoorbeeld: "Nou, hoe kijk jij ernaar?" Of: “Ik denk dat we het zo moeten doen, hoe denk jij erover?” Dit creëert betrokkenheid en niet alleen overeenstemming. Het gesprek is niet langer een monoloog, maar verandert in een samenwerking waar een probleem wordt opgelost.
But there's one last thing. Great feedback givers not only can say messages well, but also, they ask for feedback regularly. In fact, our research on perceived leadership shows that you shouldn't wait for feedback to be given to you -- what we call push feedback -- but rather, you should actively ask for feedback, what we call pulling feedback. Pulling feedback establishes you as a continual learner and puts the power in your hands. The most challenging situations are actually the ones that call for the most skillful feedback. But it doesn't have to be hard.
Maar er is nog iets anders. Geweldige feedbackgevers brengen niet alleen boodschappen goed over, maar vragen ook regelmatig om feedback. Ons onderzoek naar leiderschap toont aan dat je niet moet wachten tot je feedback krijgt -- wat we ‘push feedback’ noemen -- maar je zou eerder actief om feedback moeten vragen, wat we ‘pulling feedback’ noemen. Als je om feedback vraagt, blijf je voortdurend leren en krijg je de macht in handen. De meest uitdagende situaties vragen juist om de meest vakkundige feedback. Maar het hoeft niet moeilijk te zijn.
Now that you know this four-part formula, you can mix and match it to make it work for any difficult conversation.
Nu je de vierdelige formule kent, kun je deze combineren en zodanig toepassen in moeilijke gesprekken.