If you look at a carpenter, they have a toolbox; a dentist, they have their drills. In our era and the type of work most of us are doing, the tool we most need is actually centered around being able to give and receive feedback well.
大工さんで言うなら工具箱 歯医者さんならドリル 私たち現代人が携わっている ほとんどの職業で 最も必要とされる「道具」を 突き詰めると フィードバックのやりとりの 上手さに行き着きます
[The Way We Work]
[シリーズ 働き方]
Humans have been talking about feedback for centuries. In fact, Confucius, way back in 500 BC, talked about how important it is to be able to say difficult messages well.
人間はフィードバックについて 何世紀も論じてきました なんと孔子でさえ 紀元前500年という大昔に 言いづらいことを上手に伝えるスキルが いかに重要かを語っています
But to be honest, we're still pretty bad at it. In fact, a recent Gallup survey found that only 26 percent of employees strongly agree that the feedback they get actually improves their work. Those numbers are pretty dismal.
ところが 私たちは いまだに これが大の苦手です 事実 最近のギャラップ調査によると 会社員のうち わずか26%しか 職場で受けたフィードバックのおかげで 仕事が改善した とは思っていないそうです かなり惨めな数字です
So what's going on? The way that most people give their feedback actually isn't brain-friendly. People fall into one of two camps. Either they're of the camp that is very indirect and soft and the brain doesn't even recognize that feedback is being given or it's just simply confused, or they fall into the other camp of being too direct, and with that, it tips the other person into the land of being defensive.
問題は何かというと 大抵の人のフィードバック方法は 脳との相性が悪く 主に2タイプに分かれます 片や 非常に遠回しで 柔らかい言い方なので 聞き手の脳は フィードバックを 受けたことに気づきもしないか 単に混乱するだけという結果に 片や 遠慮がなさすぎるため 相手を自己防衛体勢に 追い込んでしまう結果になります
There's this part of the brain called the amygdala, and it's scanning at all times to figure out whether the message has a social threat attached to it. With that, we'll move forward to defensiveness, we'll move backwards in retreat, and what happens is the feedback giver then starts to disregulate as well. They add more ums and ahs and justifications, and the whole thing gets wonky really fast.
脳には扁桃体という部分があって 受け取る情報に常に目を光らせ 社会的な脅威が含まれるかどうかを 判断しています その判断により 前に出て防衛したり 後退して逃避したりするわけですが それを受けて 今度は フィードバックした側も調子を崩し 言いよどんだり 正当化を始めたりしますから あっという間に ギクシャクしてしまうわけです
It doesn't have to be this way. I and my team have spent many years going into different companies and asking who here is a great feedback giver. Anybody who's named again and again, we actually bring into our labs to see what they're doing differently. And what we find is that there's a four-part formula that you can use to say any difficult message well.
でも 対策は可能です 私たちのチームは何年もかけて 様々な企業を回り 社内のフィードバックの達人を 指名してもらいました 繰り返し名前が挙がった人には 実際に研究所に来てもらい やり方のどこが違うか観察しました こうして発見したのが 4ステップ構成の「極意」で これを使えば どんな言いづらいことも 上手に伝えられます
OK, are you ready for it? Here we go. The first part of the formula is what we call the micro-yes. Great feedback givers begin their feedback by asking a question that is short but important. It lets the brain know that feedback is actually coming. It would be something, for example, like, "Do you have five minutes to talk about how that last conversation went" or "I have some ideas for how we can improve things. Can I share them with you?" This micro-yes question does two things for you. First of all, it's going to be a pacing tool. It lets the other person know that feedback is about to be given. And the second thing it does is it creates a moment of buy-in. I can say yes or no to that yes or no question. And with that, I get a feeling of autonomy.
準備はいいですか? では行きます フィードバックの極意 その1:名付けて「小さなイエス」 フィードバックの達人は まずはじめに 短いけれど 大事な質問をします そうすることで フィードバックが来ると 受け手の脳に知らせます 例えばこういう質問です 「5分だけ時間ある? さっきの対応の件なんだけど」 「業務改善のアイデアがあるんだけど 聞いてもらえる?」 この「小さなイエス」式の質問には 2つの役割があります 1つは やりとりのペースを作ること これからフィードバックが来ると 相手に知らせることができます もう1つは フィードバックの 受け入れ体勢を作るというもの イエスかノーの2択なら どちらを選ぶも自分次第です よって 自分で決めたという実感が得られます
The second part of the feedback formula is going to be giving your data point. Here, you should name specifically what you saw or heard, and cut out any words that aren't objective. There's a concept we call blur words. A blur word is something that can mean different things to different people. Blur words are not specific. So for example, if I say "You shouldn't be so defensive" or "You could be more proactive." What we see great feedback givers doing differently is they'll convert their blur words into actual data points. So for example, instead of saying, "You aren't reliable," we would say, "You said you'd get that email to me by 11, and I still don't have it yet." Specificity is also important when it comes to positive feedback, and the reason for that is that we want to be able to specify exactly what we want the other person to increase or diminish. And if we stick with blur words, they actually won't have any clue particularly what to do going forward to keep repeating that behavior.
フィードバックの極意 その2:具体的な証拠を示す 具体的に何を見たのか・聞いたのかを言い 客観的でない言葉は一切省きます 「ぼかし言葉」という考え方がありますが 聞き手によって 違う意味に取れる表現のことです ぼかし言葉は具体性に欠けます 例えば「そんなにムキにならなくても」 「もっと自分から動こうよ」など フィードバックの達人のやり方が 違うところは ぼかし言葉を 具体的な証拠に変換するという点です 例えば 「君は当てにならない」ではなく 「例のメール 11時までに 送ってくれるって話だったけど まだ来てないよ」と言います 具体性が大事なのは ポジティブなフィードバックでも同じです というのも ここでも明確に 具体例を挙げたいところだからです 相手に 何を増やし 何を減らしてほしいのか だから ぼかし言葉をやめないと 全く伝わりません 何をすべきかがわからないので 行動を定着させようがないのです
The third part of the feedback formula is the impact statement. Here, you name exactly how that data point impacted you. So, for example, I might say, "Because I didn't get the message, I was blocked on my work and couldn't move forward" or "I really liked how you added those stories, because it helped me grasp the concepts faster." It gives you a sense of purpose and meaning and logic between the points, which is something the brain really craves.
フィードバックの極意 その3:影響を伝える 先ほど具体的に述べた事柄が 自分にどう影響したか説明します 例えば こんな内容です 「メールを待っている間 仕事が止まって 先に進めなかった」 「ストーリーの足し方が とてもよかったと思う おかげでコンセプトを すっと理解できたよ」 すると 先に出した証拠に 目的や意味や理屈が加わって 脳が求める情報ができあがります
The fourth part of the feedback formula is a question. Great feedback givers wrap their feedback message with a question. They'll ask something like, "Well, how do you see it?" Or "This is what I'm thinking we should do, but what are your thoughts on it?" What it does is it creates commitment rather than just compliance. It makes the conversation no longer be a monologue, but rather becomes a joint problem-solving situation.
フィードバックの極意 その4:質問で終える フィードバックの達人は 最後を質問で締めます こんなふうに尋ねます 「どう思う?」 「私はこうするとよさそうな 気がするんだけど 意見をもらえないかな?」 すると 従うのではなく 責任を持って関わろうとする姿勢が生まれ こちらが一方的に ダラダラ話すことはなくなり 協力して問題を解決するための 対話が始まります
But there's one last thing. Great feedback givers not only can say messages well, but also, they ask for feedback regularly. In fact, our research on perceived leadership shows that you shouldn't wait for feedback to be given to you -- what we call push feedback -- but rather, you should actively ask for feedback, what we call pulling feedback. Pulling feedback establishes you as a continual learner and puts the power in your hands. The most challenging situations are actually the ones that call for the most skillful feedback. But it doesn't have to be hard.
最後にもう1つ フィードバックの達人は 伝え方が上手いだけではなく 自分へのフィードバックを定期的に求めます 事実 リーダーシップの認識のされ方を 研究したところ 与えられるフィードバック つまり 「プッシュ(押す)型」フィードバック が来るのを待つより 自分から求めた方が良い という結果が出ました 「プル(引く)型」フィードバックです プル型フィードバックを使うと 学び続ける人という定評が得られ 影響力が身につきます 極めて厳しい状況には 極めて巧みなフィードバックが 求められるものです でも切り抜ける方法はあります
Now that you know this four-part formula, you can mix and match it to make it work for any difficult conversation.
ご紹介した4ステップの極意を アレンジして 難しい場面に対応するようにしましょう