If you look at a carpenter, they have a toolbox; a dentist, they have their drills. In our era and the type of work most of us are doing, the tool we most need is actually centered around being able to give and receive feedback well.
اگر به نجارها نگاه کنید، آنها یک جعبهابزار دارند. دندانپزشکها، ابزارهای خود را دارند. در عصر ما و نوع کاری که اکثر ما انجام میدهیم، ابزاری که بیش از همه احتیاج داریم باید طوری باشد که بتواند بهخوبی بازخورد بدهد و بگیرد.
[The Way We Work]
(راهی که ما کار میکنیم)
Humans have been talking about feedback for centuries. In fact, Confucius, way back in 500 BC, talked about how important it is to be able to say difficult messages well.
انسانها، قرنها در موردِ بازخورد صحبت میکردند. در واقع، ۵۰۰ سال پیش از میلاد، کنفوسیوس، در مورد اهمیت بیانِ خوب پیامهای دشوار، صحبت کرده بود.
But to be honest, we're still pretty bad at it. In fact, a recent Gallup survey found that only 26 percent of employees strongly agree that the feedback they get actually improves their work. Those numbers are pretty dismal.
اما صادقانه بگویم، هنوز نسبت به آن خیلی بد عمل میکنیم. در حقیقت، بررسی اخیر گالوپ نشان داد که فقط ۲۶ درصدِ کارکنان، کاملاً موافق هستند که بازخورد دریافتی، در واقع کار آنها را بهبود میبخشد. این تعداد بسیار ناخوشایند است.
So what's going on? The way that most people give their feedback actually isn't brain-friendly. People fall into one of two camps. Either they're of the camp that is very indirect and soft and the brain doesn't even recognize that feedback is being given or it's just simply confused, or they fall into the other camp of being too direct, and with that, it tips the other person into the land of being defensive.
چرا اینطوری است؟ روشی که بیشتر مردم بازخورد خود را ارائه میدهند در واقع سازگار با مغز نیست. مردم در یکی از این دو گروه قرار میگیرند. یا از گروهی هستند که بسیار غیر مستقیم و نرم است و مغز حتی تشخیص نمیدهد که بازخوردی داده میشود یا فقط بهراحتی اشتباه میگیرند، یا آنها وارد گروه دیگری میشوند که خیلی مستقیم است، و با این کار، شخص دیگر موضع دفاعی به خود میگیرد.
There's this part of the brain called the amygdala, and it's scanning at all times to figure out whether the message has a social threat attached to it. With that, we'll move forward to defensiveness, we'll move backwards in retreat, and what happens is the feedback giver then starts to disregulate as well. They add more ums and ahs and justifications, and the whole thing gets wonky really fast.
این قسمت از مغز، آمیگدال نام دارد، و برای اینکه تشخیص دهد آیا این پیام، تهدیدی اجتماعی دارد یا نه، همیشه آن را اسکن میکند. با این کار، ما به سمتِ دفاعی بودن پیش میرویم، و عقبنشینی میکنیم، و آنچه پیش میآید این است که بازخورد دهنده باز هم میتواند بینظمی را شروع کند. آنها توجیهات بیشتری اضافه میکنند، و همهچیز خیلی سریع بیثبات میشود.
It doesn't have to be this way. I and my team have spent many years going into different companies and asking who here is a great feedback giver. Anybody who's named again and again, we actually bring into our labs to see what they're doing differently. And what we find is that there's a four-part formula that you can use to say any difficult message well.
لازم نیست که اینطور باشد. من و تیمم سالهای زیادی را در شرکتهای مختلفی گذراندیم و میپرسیدیم که چه کسی در اینجا یک بازخورد دهنده عالی است. هر کسی را که چندین بار نام برده میشد، وارد آزمایشگاههایمان میکردیم تا بفهمیم آنها چه چیزی را متفاوت انجام میدهند. و آنچه دریافتیم این است که یک فرمول چهاربخشی وجود دارد که میتوانید از آن برای گفتنِ هر پیام دشواری، بهخوبی استفاده کنید.
OK, are you ready for it? Here we go. The first part of the formula is what we call the micro-yes. Great feedback givers begin their feedback by asking a question that is short but important. It lets the brain know that feedback is actually coming. It would be something, for example, like, "Do you have five minutes to talk about how that last conversation went" or "I have some ideas for how we can improve things. Can I share them with you?" This micro-yes question does two things for you. First of all, it's going to be a pacing tool. It lets the other person know that feedback is about to be given. And the second thing it does is it creates a moment of buy-in. I can say yes or no to that yes or no question. And with that, I get a feeling of autonomy.
خُب، آمادهاید؟ پس شروع میکنیم. قسمت اول فرمول، همان چیزی است که آن را «میکرو-بله» مینامیم. بازخورد دهندگان بزرگ، بازخورد خود را با پرسیدن سؤالی کوتاه اما مهم شروع میکنند. این کار اجازه میدهد تا مغز بداند که در واقع یک بازخورد در حال آمدن است. مثلاً چیزی شبیه به این، «پنج دقیقه وقت دارید درمورد اینکه مکالمه قبلی چطور بود صحبت کنیم» یا «ایدههایی دارم که چگونه میتوانیم کارها را بهبود ببخشیم. میتوانم با شما در میان بگذارم؟ » این سؤال «میکرو-بله» دو کار برای شما انجام میدهد. اولازهمه، این یک روش گامبهگام است. این امکان را به شخص دیگر میدهد که بداند بازخوردی در حال ارائه شدن است. و دومین کاری که انجام میدهد این است که یک لحظه، وقت اضافه ایجاد میکند. به این سؤال بله یا خیر، میتوانم پاسخ بله یا نه بدهم. و با آن، احساس استقلال میکنم.
The second part of the feedback formula is going to be giving your data point. Here, you should name specifically what you saw or heard, and cut out any words that aren't objective. There's a concept we call blur words. A blur word is something that can mean different things to different people. Blur words are not specific. So for example, if I say "You shouldn't be so defensive" or "You could be more proactive." What we see great feedback givers doing differently is they'll convert their blur words into actual data points. So for example, instead of saying, "You aren't reliable," we would say, "You said you'd get that email to me by 11, and I still don't have it yet." Specificity is also important when it comes to positive feedback, and the reason for that is that we want to be able to specify exactly what we want the other person to increase or diminish. And if we stick with blur words, they actually won't have any clue particularly what to do going forward to keep repeating that behavior.
بخش دوم فرمول بازخورد، قرار است «نقطه داده» شما را نشان دهد. در این مرحله، باید بهطور خاص آنچه را دیدید یا شنیدید، نامگذاری کنید، و کلماتی را که قابلمشاهده نیستند، کنار بگذارید. مفهومی وجود دارد که به آن کلمات تار میگوییم. کلمه تار، چیزی است که میتواند برای افراد متفاوت، معانی مختلفی داشته باشد. کلمات تار، مشخص نیستند. بهعنوانمثال، اگر بگویم «شما نباید خیلی دفاعی باشید» یا «شما میتوانستید بیشتر کنش گرا باشید.» آنچه را که بازخورد دهندگان متفاوت انجام میدهند این است که آنها کلمات تار را به نقطه دادههای واقعی تبدیل میکنند. بهعنوانمثال، بهجای گفتن اینکه، «شما قابلاعتماد نیستید» میگوییم، «شما گفتید ساعت ۱۱ برای من ایمیلی فرستادید، و من هنوز آن را دریافت نکردهام. » اختصاصی سازی نیز وقتی با بازخورد مثبت میآید مهم است، و دلیل آن این است که بتوانیم چیزی را که از دیگران میخواهیم افزایش یا کاهش دهند، دقیقاً مشخص کنیم. و اگر با کلمات تار صحبت کنیم، آنها در واقع هیچ سرنخ خاصی ندارند که چهکاری باید انجام دهند تا به تکرار آن رفتار ادامه دهند.
The third part of the feedback formula is the impact statement. Here, you name exactly how that data point impacted you. So, for example, I might say, "Because I didn't get the message, I was blocked on my work and couldn't move forward" or "I really liked how you added those stories, because it helped me grasp the concepts faster." It gives you a sense of purpose and meaning and logic between the points, which is something the brain really craves.
بخش سوم فرمول بازخورد «توضیح اثر» نام دارد. اینجا، دقیقاً عنوان میکنید که آن نقطه داده چه تأثیری بر شما گذاشته است. برای مثال، ممکن است بگویم، «از آنجا که من پیام را دریافت نکردم، نمیتوانستم کارم را ادامه دهم و پیش بروم» یا «واقعاً داستانهایی را که اضافه کردید دوست داشتم چون به من کمک کرد مفاهیم را سریعتر درک کنم» این کار به شما حس هدفمند بودن و معنی و منطق داشتن بین نقاط را میدهد، و همان چیزی است که مغز واقعاً آن را طلب میکند.
The fourth part of the feedback formula is a question. Great feedback givers wrap their feedback message with a question. They'll ask something like, "Well, how do you see it?" Or "This is what I'm thinking we should do, but what are your thoughts on it?" What it does is it creates commitment rather than just compliance. It makes the conversation no longer be a monologue, but rather becomes a joint problem-solving situation.
بخش چهارم فرمول بازخورد، «پرسش» است. بازخورد دهندگان بزرگ پیام بازخورد را با یک پرسش بیان میکنند. چیزی مانند این میپرسند، «خُب، چطور آن را میبینی؟» یا «این چیزی است که فکر میکنم باید انجام دهیم، اما شما در مورد آن چه فکری دارید؟» آنچه انجام میدهد این است که نه فقط موافقت، بلکه تعهد نیز ایجاد میکند. و باعث میشود که مکالمه یکطرفه نباشد، و به حالت مشارکتی برای حل مسئله تبدیل میشود.
But there's one last thing. Great feedback givers not only can say messages well, but also, they ask for feedback regularly. In fact, our research on perceived leadership shows that you shouldn't wait for feedback to be given to you -- what we call push feedback -- but rather, you should actively ask for feedback, what we call pulling feedback. Pulling feedback establishes you as a continual learner and puts the power in your hands. The most challenging situations are actually the ones that call for the most skillful feedback. But it doesn't have to be hard.
اما مورد دیگری هم وجود دارد، بازخورد دهندگان بزرگ، نهتنها میتوانند پیامها را بهخوبی بیان کنند، بلکه مرتباً از آنها بازخورد میخواهند. در حقیقت، تحقیقات ما در مورد رهبری ادراکی نشان میدهد که، نباید صبر کنید تا بازخورد به شما داده شود - آنچه بازخورد فشاری مینامیم - بلکه باید فعالانه بازخوردها را درخواست کنید، چیزی که آن را بازخورد کششی مینامیم. بازخورد کششی، شما را بهعنوانِ یک یادگیرنده مداوم تعیین میکند و قدرت را در دستان شما قرار میدهد. چالشبرانگیزترین شرایط در واقع آنهایی هستند که خواستار ماهرانهترین بازخورد هستند. اما لازم نیست سخت بگیرید.
Now that you know this four-part formula, you can mix and match it to make it work for any difficult conversation.
اکنونکه این فرمول چهاربخشی را میشناسید، میتوانید آن را ترکیب کرده و تطبیق دهید تا برای هر مکالمه دشواری به کار گرفته شود.