ئەگەر سەیری دارتاشێک بکەین، سندوقی ئامێریان ھەیە. پزیشکی ددان، ئامێرێ ھەڵکۆلینی ھەیە. لەم سەردەمەدا و زۆربەی ئەو کارانەی ئەنجامی دەدەین، ئەو ئامێرەی کە زۆر پێویستمانە لە ڕاستیدا دەورەدراوە لە دەوروبەری توانایی وەرگرتنی تێروانینی خەڵک لەسەر کارەکان.
If you look at a carpenter, they have a toolbox; a dentist, they have their drills. In our era and the type of work most of us are doing, the tool we most need is actually centered around being able to give and receive feedback well.
(بەو شئوەیەی کە کار دەکەین )
[The Way We Work]
چەند سەدەیەکە قسە دەکەنین دەربارەی تێروانین سەبارەت بە شتەکان. لەراستیدا، کۆنفوسیوس، لە ٥٠٠ سال پئش زاین. باسی لەوە کرد چەند گرنگە بتوانین بە باشی پەیامە ئاڵۆزەکان بگەیەنین.
Humans have been talking about feedback for centuries. In fact, Confucius, way back in 500 BC, talked about how important it is to be able to say difficult messages well.
بەڵام بۆ ئەوەی ڕاستگۆ بین، ھێشتا زۆر خراپین. لە ڕاستیدا، ڕاپرسیەکی گاڵۆپ دەری دەخات تەنیا لە سەدا ٢٦ی فەرمانبەران هاوڕان ئەو کاردانەوانەی بە دەستی دێنن لە ڕاستیدا کارەکانیان باشتر دەکات. ژمارەکانیان زۆر خراپن.
But to be honest, we're still pretty bad at it. In fact, a recent Gallup survey found that only 26 percent of employees strongly agree that the feedback they get actually improves their work. Those numbers are pretty dismal.
کەواتە چی ڕودەدات؟ ئەو شێوازەی زۆربەی خەڵک تێڕوانینی خۆیان دەردەبڕن لە ڕاستیدا بۆ مێشک گونجاو نییە. خەڵکی دەکەوێتە یەکێک لە دوو سەربازگەکانەوە. یان ئەوەتا ئەوان لە سەربازگەیەکی ناڕاستەوخۆ و نەرم و نیانن و مێشک تەنانەت ئەو کاردانەوەیەی دەدرێت ناناسێتەوە یان تەنھا شڵەژاوە ، یان دەکەونە ناو ئەویترەوە کەمپەکانی زۆر ڕاستەوخۆ بوون، لە گەڵ ئەوەش ،ئەو کەسەی تر بۆ ناو ئەو خاکەی بەرگری دەکات.
So what's going on? The way that most people give their feedback actually isn't brain-friendly. People fall into one of two camps. Either they're of the camp that is very indirect and soft and the brain doesn't even recognize that feedback is being given or it's just simply confused, or they fall into the other camp of being too direct, and with that, it tips the other person into the land of being defensive.
بەشێک لە مێشک ھەیە پێی دەوترێت ئەمیگدالا. لە ھەموو کاتەکان وێڵە تا بزانیت ئەگەر نامەکە ھەڕەشەی کۆمەڵایەتی پێوە لکێنراوە. لە گەل ئەوەشدا، بۆ بەرگری کردن بەرەو پێشەوە دەڕۆین. ئێمە دەکشێینەوە بۆ دواوە، و ئەوەی ڕوودەدات پێدانی کاردانەوەیەکە پاشان دەست بە ناڕێکخستنەوە دەکات. ئەوان پاساوی ئۆم و ئەح زیاتر زیاد دەکەن، و ھەموو شتەکان زۆر خێرا دادەڕمێت.
There's this part of the brain called the amygdala, and it's scanning at all times to figure out whether the message has a social threat attached to it. With that, we'll move forward to defensiveness, we'll move backwards in retreat, and what happens is the feedback giver then starts to disregulate as well. They add more ums and ahs and justifications, and the whole thing gets wonky really fast.
پێویست ناکا بەم شێوەیە بێت. من و تیمەکەم چەندین ساڵمان بە سەر برد بۆ چونە ناو کۆمپانیا جیاوازەکان و پرسیار دەکەم لێرە کێ گەورەترین بەخشەری کاردانەوەیە. هەر کەسێک کە ناوی دووبارە دەبێتەوە دەیھێنینە ناو تاقیگەکانمان بۆ ئەوەی بزانین بەشێوەیەکی جیاواز. و ئەوەی کە ئێمە دەیدۆزینەوە ئەوەیە ھاوکێشەیەکی چوار بەشی ھەیە. دەتوانیت بەکاری بێنیت بۆ ئەوەی بڵێیت ھیچ پەیامێکی قورست ھەیە.
It doesn't have to be this way. I and my team have spent many years going into different companies and asking who here is a great feedback giver. Anybody who's named again and again, we actually bring into our labs to see what they're doing differently. And what we find is that there's a four-part formula that you can use to say any difficult message well.
باشە، ئامادەیت بۆی ؟ با دەست پێ بکەین. بەشی یەکەمی ھاوکێشەکە ئەوەیە کە پێی دەڵێن مایکڕۆ-بەڵێ. کاردانەوەمەزنەکان دەست بە کاردانەوە دەکەن بە پرسیارێک کە کورتن بەڵام گرنگن. لە ڕاستیدا مێشک دەزانێت تێروانینی گرنگ دێت. شتێت ڕوودەدات، بۆ نموونە، "پینج خولەکت ماوە بۆ قسەکردن دەربارەی ئەوەی دوا گفتوگۆ چۆن ڕۆشت" یان"ھەندێک بیرۆکە بۆ باشترکرشنی شتەکان هەیە. دەتوانم بۆت باس بکەم؟" پرسیاری مایکرۆ-بەڵێ دوو شتت بۆ دەکات. لە سەرەتادا، ئامرازێک بۆ پاکردنەوە. ڕێگە بە کەسیتر دەدات بزانێت ئەو کاردانەوەیە دەدرێت. دووەم دروستکردنی سایتێکی کڕین. دەتوانم بڵێم بەلی یان نەخێر بۆ پرسیاری بەڵی و نەخێر. لە گەڵ ئەوەشدا، ھەست بە خۆبەڕێوەبردن دەکەم.
OK, are you ready for it? Here we go. The first part of the formula is what we call the micro-yes. Great feedback givers begin their feedback by asking a question that is short but important. It lets the brain know that feedback is actually coming. It would be something, for example, like, "Do you have five minutes to talk about how that last conversation went" or "I have some ideas for how we can improve things. Can I share them with you?" This micro-yes question does two things for you. First of all, it's going to be a pacing tool. It lets the other person know that feedback is about to be given. And the second thing it does is it creates a moment of buy-in. I can say yes or no to that yes or no question. And with that, I get a feeling of autonomy.
بەشی دووەمی فۆرمی فیدباک خاڵی بەروارەکەت دەداتێ. لێرەدا، پێوێستە بە بە تایبەتی ئەو شتەی کە بینیوتە یان بیستوتە باس بکەیت. و ھەر وشەیەک ببڕم کە بابەتی نەبێت، چەمکیک ھەیە پێێی دەڵێین وشەی لێڵ. وشەی لێڵ وشەیەکە مانای جیاواز بۆ کەسانی جیاواز دەبێت. وشە لێڵەکان تایبەت نین. بۆ نموونە، ئەگەر بڵێم "نابێت ئەوەندە بەرگریکار بیت" یان"تۆ لەوانەیە زیاتر چالاک بیت" شێوازێکی تری بەخشینی تێروانین هەست پێ دەکەین وشە لێڵەکانیان دەگۆرن بۆ خاڵی داتای ڕستەقینەدا. بۆنموونە، لەجیاتی ئەوەی بڵێین. "تۆ باوڕت پێ نەکراوە،" دەڵێت،" تا کاتژمێر 11 ئەم ئیمێڵەم بۆ بنێرە. و ھێشتا لە دەست من نییە ." ئەمە بە تایبەت گرنگە لە کاتی بەخشینی تێروانین، ھۆکاری ئەوەش ئەوەیە کە ئێمە دەمانەوێت بتوانین بە تەواوی دیاری بکەین ئەوەی ئێمە دەمانەوێت بۆ زیادکردن یان کەمکردنە. ئەگەر پشت بە وشەی ڵێڵەوە ببەستین، لە ڕاستیدا ھیچ بەڵگەیەکی تایبەتی نییە بۆ ئەوەی یزانین چی بکەین بۆ گەشەپێدان بەم ڕەفتارە.
The second part of the feedback formula is going to be giving your data point. Here, you should name specifically what you saw or heard, and cut out any words that aren't objective. There's a concept we call blur words. A blur word is something that can mean different things to different people. Blur words are not specific. So for example, if I say "You shouldn't be so defensive" or "You could be more proactive." What we see great feedback givers doing differently is they'll convert their blur words into actual data points. So for example, instead of saying, "You aren't reliable," we would say, "You said you'd get that email to me by 11, and I still don't have it yet." Specificity is also important when it comes to positive feedback, and the reason for that is that we want to be able to specify exactly what we want the other person to increase or diminish. And if we stick with blur words, they actually won't have any clue particularly what to do going forward to keep repeating that behavior.
بەشی سێیەمی کاردانەوەکە ھاوکێشەی ئەو بەیانامە کاریگەریەیە. لێرە، باسی ئەم خاڵە دەکەیت کە کاریگەری لەسەر تۆ هەبووە. بۆ نمونە، لەوانەیە بڵێم، "چونکە نامەکەم پی نەگەیشت، لە سەر کارەکەم ڕاگیرام نەمتوانی بەرەو پێشەوە بڕۆم" یان " حەزدەکەم بزانم چۆن ئەو چیرۆکانەت زیاد کرد، چونکە یارمەتیم دەدات خێراتر بۆ چەمکەکان تێبکۆشم." ئەوە ھەستێکی مەبەستدارت پی دەدات و لە نێوان مانا و لۆژیکی خاڵەکان، شتێک کە بۆ مێشک زۆر گرنگە.
The third part of the feedback formula is the impact statement. Here, you name exactly how that data point impacted you. So, for example, I might say, "Because I didn't get the message, I was blocked on my work and couldn't move forward" or "I really liked how you added those stories, because it helped me grasp the concepts faster." It gives you a sense of purpose and meaning and logic between the points, which is something the brain really craves.
بەشی چوارەمی کاردانەوەکە شێوەی پرسیارێکە. ئەو کەسانەی کاردانەوەی کاریگەر دەبەخشن، وەڵامەکانیان لەگەڵ قرسیارێک هاوپێچ دەکەن. ئەو پرسیارگەلی وەک ئەمە دەکەن، "باشە، چۆن ئەوە دەبینیت؟" یان "ئەمە ئەو شتەیە کە من بیر دەکەمەوە پێویستە بیکەین، بەڵام، تۆ پێت چۆنە؟ ئەوەی دەیکات پابەندبون دروست دەکات نەک تەنھا گوێڕایەڵی. گفتوگۆ دروست دەکات چیتر قسەکردێکی لەخۆوە نەبێت. بەڵکو دەبێتە بەیەک گەیشتنی چارەسەری کێشەکان.
The fourth part of the feedback formula is a question. Great feedback givers wrap their feedback message with a question. They'll ask something like, "Well, how do you see it?" Or "This is what I'm thinking we should do, but what are your thoughts on it?" What it does is it creates commitment rather than just compliance. It makes the conversation no longer be a monologue, but rather becomes a joint problem-solving situation.
بەڵام شتێکیترھەیە. کاردانەوە مەزنەکان نەک تەنھا دەتوانن بەباشی پەیام بگەیەنێت، بەڵام ، داوای کاردانەوەی بەردەوام دەکات. لە ڕستیدا، توێژینەوەکەمان لەسە سەکردایەتی ھەستپێکراو ئەوە نیشان دەدات کە نابێت چاوەرێی ئەوە بکەیت کاردانەوەت پێ بدرێت-- ئەوەی کە پێی دەڵێن دەسکەوتی پاڵنان-- پێویستە بە چالاکی داوای تێڕوانین بکەیت، پێی دەڵێن ڕاکێشانی تێروانین. ڕاکێشانی تێروانین وەک وەک فێرخوازێکی بەردەوام ڕادەهێنیت و ھێز دەداتە دەست تۆ. سەخترین بەرنگاریەکان لە ڕاستیدا داوای بەخشینی تێڕوانینی تایبەتمەندیدار لە کەسێک دەکرێت. بەڵام پێویست ناکات قورس بێت.
But there's one last thing. Great feedback givers not only can say messages well, but also, they ask for feedback regularly. In fact, our research on perceived leadership shows that you shouldn't wait for feedback to be given to you -- what we call push feedback -- but rather, you should actively ask for feedback, what we call pulling feedback. Pulling feedback establishes you as a continual learner and puts the power in your hands. The most challenging situations are actually the ones that call for the most skillful feedback. But it doesn't have to be hard.
ئێستا ئەم ھاوکێشە چوار قۆناغە دەزانیت. دەتوانیت تێکەڵی بکەیت و ھاوتای بکەیت بۆ ئەوەی کاری پێبکەیت بۆ ھەر گفتوگۆیەک.
Now that you know this four-part formula, you can mix and match it to make it work for any difficult conversation.