Here are two reasons companies fail: they only do more of the same, or they only do what's new.
Có 2 lý do cho sự thất bại của các công ty họ chỉ làm theo lối mòn, hoặc họ chỉ làm những cái mới.
To me the real, real solution to quality growth is figuring out the balance between two activities: exploration and exploitation. Both are necessary, but it can be too much of a good thing.
Tôi nghĩ rằng giải pháp thực sự cho sự phát triển về chất lượng là tìm điểm cân bằng giữa 2 việc: sự khám phá và sự khai thác. Cả hai đều cần thiết, nhưng cái gì nhiều quá thì cũng có hại.
Consider Facit. I'm actually old enough to remember them. Facit was a fantastic company. They were born deep in the Swedish forest, and they made the best mechanical calculators in the world. Everybody used them. And what did Facit do when the electronic calculator came along? They continued doing exactly the same. In six months, they went from maximum revenue ... and they were gone. Gone.
Lấy Facit làm ví dụ. Tôi đủ lớn tuổi để biết tới họ. Facit là một công ty tuyệt vời. Được sinh ra sâu trong khu rừng Thụy Điển, và họ tạo ra máy tính cơ tốt nhất thế giới. Tất cả mọi người đều dùng nó Và Facit đã làm gì trước sự xuất hiện của máy tính điện tử? Họ đã không thay đổi hoạt động sản xuất Chỉ trong 6 tháng, đi từ doanh thu tối đa họ biến mất hoàn toàn. Không còn gì cả.
To me, the irony about the Facit story is hearing about the Facit engineers, who had bought cheap, small electronic calculators in Japan that they used to double-check their calculators.
Với tôi điều trớ trêu của câu chuyện Facit là khi nghe những kỹ sư của Facit kể rằng họ phải mua những chiếc máy tính điện tử rẻ tiền của Nhật để kiểm tra lại đáp án từ máy tính của họ.
(Laughter)
(Tiếng cười)
Facit did too much exploitation. But exploration can go wild, too.
Facit đã quá chú trọng vào "khai thác". nhưng "tìm kiếm" cũng quan trọng lắm chứ.
A few years back, I worked closely alongside a European biotech company. Let's call them OncoSearch. The company was brilliant. They had applications that promised to diagnose, even cure, certain forms of blood cancer. Every day was about creating something new. They were extremely innovative, and the mantra was, "When we only get it right," or even, "We want it perfect." The sad thing is, before they became perfect -- even good enough -- they became obsolete. OncoSearch did too much exploration.
Vài năm trước, Tôi làm việc cho một công ty chuyên về công nghệ sinh học của Châu Âu. Công ty OncoSearch. Đó là một công ty tuyệt vời. Họ có những công nghệ có thể chuẩn đoán thậm chí là điều trị một số dạng của bệnh ung thư máu. Mỗi ngày họ lại khám phá ra một thứ gì đó mới lạ. Họ luôn hướng tới sự đổi mới. Câu cửa miệng của họ, "Chỉ khi ta làm đúng thì thôi," hoặc thậm chí là, "Ta cần sự hoàn hảo." Điều đáng tiếc là trước khi họ trở nên hoàn hảo -- hay chỉ là hoàn thiện -- họ trở nên lạc hậu. OncoSearch quá chú trọng vào nghiên cứu.
I first heard about exploration and exploitation about 15 years ago, when I worked as a visiting scholar at Stanford University. The founder of the idea is Jim March. And to me the power of the idea is its practicality.
Tôi biết tới "tìm kiếm" và khai thác" lần đầu vào khoảng 15 năm trước, khi tôi làm nghiên cứu sinh tại Đại học Standford. Jim March là cha đẻ của ý tưởng trên. Và sức mạnh của ý tưởng này với tôi
Exploration.
chính là tính thực tiễn của nó.
Exploration is about coming up with what's new. It's about search, it's about discovery, it's about new products, it's about new innovations. It's about changing our frontiers. Our heroes are people who have done exploration: Madame Curie, Picasso, Neil Armstrong, Sir Edmund Hillary, etc. I come from Norway; all our heroes are explorers, and they deserve to be. We all know that exploration is risky. We don't know the answers, we don't know if we're going to find them, and we know that the risks are high.
Tìm kiếm. Tìm kiếm nghĩa là phát minh ra cái mới. Đó là sự tìm tòi, là khám phá, là những sản phẩm mới ra đời, là những bước đột phá mới. Đó là sự mở rộng biên giới của chúng ta. Những người hùng chính là những người đã tìm kiếm: Ví dụ như bà Curie, Picasso, Neil Armstrong, Ông Edmund Hillary, vân vân. Tôi đến từ Norway; những người hùng là những nhà thăm dò và họ xứng đáng được gọi như vậy. Ta đều biết khám phá là mạo hiểm. Chúng ta không biêt trước kết quả, cũng không chắc có tìm được chúng không, và chúng ta biết nguy hiểm luôn rình rập.
Exploitation is the opposite. Exploitation is taking the knowledge we have and making good, better. Exploitation is about making our trains run on time. It's about making good products faster and cheaper. Exploitation is not risky -- in the short term. But if we only exploit, it's very risky in the long term. And I think we all have memories of the famous pop groups who keep singing the same songs again and again, until they become obsolete or even pathetic. That's the risk of exploitation.
Khai thác thì ngược lại. Khai thác là dùng những kiến thức đã có để biến tốt thành tốt hơn. Khai thác nghĩa là làm các con tàu chạy đúng giờ. làm các sản phẩm tốt nhanh và rẻ hơn. Khai thác không mang tính mạo hiểm -- trong giai đoạn ngắn. Nhưng nếu chúng ta chỉ khai thác, thì rất rủi ro về lâu về dài. Tôi nghĩ rằng chúng ta đều nhớ tới những ban nhạc pop nổi tiếng, những người chỉ hát đi hát lại vài bài, cho đến khi chúng lỗi thời hoặc nhàm chán. Đó là rủi ro của sự khai thác.
So if we take a long-term perspective, we explore. If we take a short-term perspective, we exploit. Small children, they explore all day. All day it's about exploration. As we grow older, we explore less because we have more knowledge to exploit on. The same goes for companies. Companies become, by nature, less innovative as they become more competent.
Vì vậy, nếu tính lâu dài thì ta khám phá. Nếu tính ngắn hạn thì ta khai thác. Trẻ nhỏ, chúng khám phá cả ngày. Cả ngày dài chỉ khám phá thôi. Khi ta trưởng thành hơn, ta ít khám phá hơn bởi vì ta có nhiều kiến thức để khai thác hơn. Các công ty cũng vậy. Các công ty tự nhiên sẽ ít đột phá hơn khi họ có năng lực hơn.
And this is, of course, a big worry to CEOs. And I hear very often questions phrased in different ways. For example, "How can I both effectively run and reinvent my company?" Or, "How can I make sure that our company changes before we become obsolete or are hit by a crisis?" So, doing one well is difficult. Doing both well as the same time is art -- pushing both exploration and exploitation.
Đó là điều đáng lo ngại đối với các CEO. Và tôi thường nghe các hỏi được diễn đạt theo nhiều cách khác nhau. Ví dụ như, Làm thế nào để tôi vừa điều hành và vừa tái đầu tư một cách hiệu quả? Hoặc, "Làm thế nào để chắc chắn rằng công ty của chúng tôi đổi mới trước khi nó trở nên lạc hậu hay phải đối mặt với khủng hoảng? Làm tốt một thứ đã khó. Làm tốt cả hai cùng lúc là một nghệ thuật đẩy mạnh được cả khám phá và khai thác.
So one thing we've found is only about two percent of companies are able to effectively explore and exploit at the same time, in parallel. But when they do, the payoffs are huge. So we have lots of great examples. We have Nestlé creating Nespresso, we have Lego going into animated films, Toyota creating the hybrids, Unilever pushing into sustainability -- there are lots of examples, and the benefits are huge.
Chúng tôi phát hiện ra một điều chỉ có khoảng hai phần trăm công ty có thế khám phá một cách hiệu quả và khai thác cung một lúc, song song nhau. Nhưng khi họ làm được điều đó, lợi ích mang lại là rất lớn. Chúng ta có rất nhiều ví dụ điển hình. Nestle' đang phát minh ra Nespresso, Lego đang lấn sân vào phim hoạt hình, Toyota đang chế tạo xe điện chạy bằng xăng Unilever đang đẩy mạnh sự bền vững -- rất nhiều ví dụ
Why is balancing so difficult?
và lợi ích mang lại thật khổng lồ.
I think it's difficult because there are so many traps that keep us where we are. So I'll talk about two, but there are many.
Tại sao đạt cân bằng lại khó vậy? Nó khó bởi vì có nhiều cạm bẫy khiến ta đứng yên một chỗ. Tôi sẽ nói về 2 trong số đó,
So let's talk about the perpetual search trap.
nhưng ngoài ra còn nhiều lắm.
We discover something, but we don't have the patience or the persistence to get at it and make it work. So instead of staying with it, we create something new. But the same goes for that, then we're in the vicious circle of actually coming up with ideas but being frustrated. OncoSearch was a good example. A famous example is, of course, Xerox. But we don't only see this in companies. We see this in the public sector as well. We all know that any kind of effective reform of education, research, health care, even defense, takes 10, 15, maybe 20 years to work. But still, we change much more often. We really don't give them the chance.
Ta sẽ nói về cái bẫy muôn thưở chính là cái bẫy tìm kiếm. Ta khám phá ra thứ gì đó, nhưng lại không đủ kiên nhẫn để biến nó thành hiện thực. Vì vậy thay vì tiếp tục cố gắng ta lại đi tạo ra cái gì đó mới. Nhưng rồi mọi thứ lặp lại, và ta ở trong một vòng lẩn quẩn cứ tìm ra ý tưởng rồi lại bị hoang mang. OncoSearch là ví dụ điển hình. Một ví dụ điển hình không kém là Xerox. Nhưng nó không chỉ có ở các công ty này. Ta thấy nó ở khu vực hành chính công nữa. Ta đều biết bất kể dạng cải cách có hiệu quả của giáo dục, nghiên cứu, y tế, thậm chí quốc phòng, phải mất 10, 15, tới 20 năm để hoạt động. Vậy mà ta thay đổi còn nhanh hơn thế. Ta không cho thay đổi một cơ hội.
Another trap is the success trap. Facit fell into the success trap. They literally held the future in their hands, but they couldn't see it. They were simply so good at making what they loved doing, that they wouldn't change. We are like that, too. When we know something well, it's difficult to change. Bill Gates has said: "Success is a lousy teacher. It seduces us into thinking we cannot fail." That's the challenge with success.
Cái bẫy còn lại là bẫy thành công. Facit rơi vào cái bẫy thành công này. Họ nắm vận mệnh trong tay, mà không thấy điều đó. Họ thành công tới nỗi họ không nghĩ tới việc thay đổi. Chúng ta cũng giống vậy. Khi ta biết rõ điều gì, sẽ rất khó để thay đổi. Bill Gates từng nói: "Thành công là người thầy dở tệ. Nó lừa ta khiến ta nghĩ rằng ta không thể thất bại." Đó là thử thách với sự thành công.
So I think there are some lessons, and I think they apply to us. And they apply to our companies. The first lesson is: get ahead of the crisis. And any company that's able to innovate is actually able to also buy an insurance in the future. Netflix -- they could so easily have been content with earlier generations of distribution, but they always -- and I think they will always -- keep pushing for the next battle. I see other companies that say, "I'll win the next innovation cycle, whatever it takes."
Tôi nghĩ rằng ở đây có vài bài học, mà ta có thể áp dụng lên chính mình. Và áp dụng lên các công ty nữa. Bài học đầu tiên: đón đầu khủng hoảng. Bất cứ công ty nào đột phá được sẽ có khả năng mua "bảo hiểm" tương lai. Netflix -- họ có thể tiếp tục trung thành với cách phát hành của các thế hệ trước đó nhưng họ luôn -- và tôi nghĩ luôn luôn -- luôn chiến đấu cho trận chiến tiếp theo. Tôi thấy các công ty khác nghĩ rằng, "Mình phải thắng bước đột phá tiếp theo
Second one: think in multiple time scales.
bằng mọi giá."
I'll share a chart with you, and I think it's a wonderful one. Any company we look at, taking a one-year perspective and looking at the valuation of the company, innovation typically accounts for only about 30 percent. So when we think one year, innovation isn't really that important. Move ahead, take a 10-year perspective on the same company -- suddenly, innovation and ability to renew account for 70 percent. But companies can't choose. They need to fund the journey and lead the long term.
Bài học thứ hai: nghĩ rộng về tương lai. Tôi muốn đưa biểu đồ này lên và tôi nghĩ nó rất tuyệt vời. Bất kể công ty nào, lấy giai đoạn trong một năm và nhìn vào giá trị của công ty, đột phá chỉ có giá trị khoảng 30%. Nên khi nghĩ về một năm, đột phá không quá quan trọng vậy. Tiến lên nữa, lấy mức 10 năm cùng công ty tự nhiên, đột phá và khả năng tự làm mới đóng góp tới 70%. Nhưng công ty không được chọn. Họ cần nghĩ rộng ra để đi xa hơn.
Third: invite talent. I don't think it's possible for any of us to be able to balance exploration and exploitation by ourselves. I think it's a team sport. I think we need to allow challenging. I think the mark of a great company is being open to be challenged, and the mark of a good corporate board is to constructively challenge. I think that's also what good parenting is about.
Thứ ba là: tuyển dụng nhân tài. tôi nghĩ không ai trong chúng ta có thể tự cân bằng khám phá và khai thác. Đây là môn thể thao đồng đội. Ta cần khuyến khích các thử thách. Dấu hiệu của một công ty tốt chính là sự đón đầu thử thách, và dấu hiệu của ban điều hành tốt chính là thử thách mang tính xây dựng. Tôi nghĩ là phụ huynh tốt cũng vậy.
Last one: be skeptical of success. Maybe it's useful to think back at the old triumph marches in Rome, when the generals, after a big victory, were given their celebration. Riding into Rome on the carriage, they always had a companion whispering in their ear, "Remember, you're only human."
Cuối cùng: luôn nghi ngờ thành công. Sẽ tốt khi ta nhớ lại về những cuộc hành quân lẫy lừng ở Rome, khi các vị tướng, sau chiến thắng lớn, được ca tụng như thế nào. Tiến vào thành Rome trên xe ngựa, họ luôn nghe trong tai văng vẳng, "Nên nhớ, ngươi cũng chỉ là con người."
So I hope I made the point: balancing exploration and exploitation has a huge payoff. But it's difficult, and we need to be conscious.
Tôi hi vọng đã diễn đạt hết ý: cân bằng giữa khám phá và khai thác sẽ đem lại lợi ích vô cùng lớn Nhưng sẽ gian nan,
I want to just point out two questions that I think are useful.
và ta cần phải tỉnh táo.
First question is, looking at your own company: In which areas do you see that the company is at the risk of falling into success traps, of just going on autopilot? And what can you do to challenge?
Tôi muốn nhắc tới 2 câu hỏi mà tôi cho là hữu dụng. Câu hỏi đầu tiên, khi nhìn vào công ty bạn bạn thấy mảng nào đang có khả năng rơi vào bẫy thành công, hoặc đang tự chèo lái? Và bạn có thể làm gì để thách thức nó?
Second question is: When did I explore something new last, and what kind of effect did it have on me? Is that something I should do more of? In my case, yes.
Câu hỏi hai là: Lần cuối cùng tôi khám phá là khi nào, và nó mang lại hiệu quả gì? Tôi có nên làm điều đó nữa không? Với tôi thì là có.
So let me leave you with this. Whether you're an explorer by nature or whether you tend to exploit what you already know, don't forget: the beauty is in the balance.
Vậy nên tôi muốn các bạn nhớ điều này. Dù bạn có bản năng của nhà thám hiểm hay chỉ định khai thác những gì đã biết, đừng quên: vẻ đẹp nằm ở sự cân bằng.
Thank you.
Xin cảm ơn.
(Applause)
(Vỗ tay)