Here are two reasons companies fail: they only do more of the same, or they only do what's new.
Є дві причини, чому компанії зазнають невдачі: вони роблять тільки одне й теж, або ж вони лише займаються чимось новим.
To me the real, real solution to quality growth is figuring out the balance between two activities: exploration and exploitation. Both are necessary, but it can be too much of a good thing.
Як на мене, дійсно реальний спосіб підвищити якість - знайти баланс між двох діяльностей: дослідження та застосування. Обидві необхідні, проте чого забагато, те не дуже добре.
Consider Facit. I'm actually old enough to remember them. Facit was a fantastic company. They were born deep in the Swedish forest, and they made the best mechanical calculators in the world. Everybody used them. And what did Facit do when the electronic calculator came along? They continued doing exactly the same. In six months, they went from maximum revenue ... and they were gone. Gone.
Розглянемо Facit. Я досить старий, щоб її пам'ятати. Facit була дивовижної компанією. Вона зародилася у глибині шведського лісу і виготовляла найкращі механічні калькулятори у світі. Кожен ними користувався. І що ж зробив Facit, коли з'явилися електричні калькулятори? Вони продовжували робити точнісінько те ж саме. За 6 місяців вони втратили максимальний дохід... і їх не стало. Не стало.
To me, the irony about the Facit story is hearing about the Facit engineers, who had bought cheap, small electronic calculators in Japan that they used to double-check their calculators.
Для мене, в історії з Facit є один іронічний момент: чути про її інженерів, які придбали дешеві, малі електричні калькулятори в Японії, які вони використовували, щоб повторно перевіряти свої калькулятори.
(Laughter)
(Сміх)
Facit did too much exploitation. But exploration can go wild, too.
У Facit був надмір застосування. Проте дослідження також можуть виходити за рамки.
A few years back, I worked closely alongside a European biotech company. Let's call them OncoSearch. The company was brilliant. They had applications that promised to diagnose, even cure, certain forms of blood cancer. Every day was about creating something new. They were extremely innovative, and the mantra was, "When we only get it right," or even, "We want it perfect." The sad thing is, before they became perfect -- even good enough -- they became obsolete. OncoSearch did too much exploration.
Декілька років тому я тісно співпрацював із європейською компанією біотехнологій. Назвімо її OncoSearch. Компанія була дивовижна. У них були прилади, що обіцяли діагностувати, навіть лікувати, певні форми раку крові. Кожен день це було створення чогось нового. Вони були надзвичайними новаторами, і їхній слоган звучав так: "Лише якщо ми все зробимо правильно", чи навіть: "Ми хочемо, щоб це було бездоганним". Прикро те, що перед тим, як вони стали бездоганними - чи просто достатньо хорошими - вони застаріли. OncoSearch надто багато досліджували.
I first heard about exploration and exploitation about 15 years ago, when I worked as a visiting scholar at Stanford University. The founder of the idea is Jim March. And to me the power of the idea is its practicality.
Вперше я почув про дослідження і використання близько 15 років тому, коли мене запросили попрацювати в Стенфордському університеті. Цю теорію висунув Джим Марч. І, як на мене, могутність цієї теорії - в її практичності.
Exploration. Exploration is about coming up with what's new. It's about search, it's about discovery, it's about new products, it's about new innovations. It's about changing our frontiers. Our heroes are people who have done exploration: Madame Curie, Picasso, Neil Armstrong, Sir Edmund Hillary, etc. I come from Norway; all our heroes are explorers, and they deserve to be. We all know that exploration is risky. We don't know the answers, we don't know if we're going to find them, and we know that the risks are high.
Дослідження. Дослідження - це прихід чогось нового. Це пошук, це відкриття, це нові товари, це нові інновації. Це розширення наших меж. Нашими героями є люди, які здійснили дослідження: мадам Кюрі, Пікассо, Ніл Армстронґ, сер Едмунд Гілларі та інші. Я походжу з Норвегії, всіма нашими героями є дослідники, і вони заслуговують на це. Усім відомо, що дослідження ризиковане. Ми не знаємо відповідей, ми не знаємо, чи знайдемо їх, і знаємо, що ризики - високі.
Exploitation is the opposite. Exploitation is taking the knowledge we have and making good, better. Exploitation is about making our trains run on time. It's about making good products faster and cheaper. Exploitation is not risky -- in the short term. But if we only exploit, it's very risky in the long term. And I think we all have memories of the famous pop groups who keep singing the same songs again and again, until they become obsolete or even pathetic. That's the risk of exploitation.
Застосування є протилежним. Застосування використовує відомі знання і хороше робить кращим. Застосування - це робити та, щоб наші потяги прибували вчасно. Це робити хороші товари швидшими та дешевшими. Застосування не є ризикованим - на короткий термін. Проте застосування упродовж тривалого часу - дуже ризиковане. Я думаю, ми всі пам'ятаємо відомі поп-гурти, які співають одні й ті ж пісні знову і знову, допоки не стають застарілими чи навіть безнадійними. Таким є ризик застосування.
So if we take a long-term perspective, we explore. If we take a short-term perspective, we exploit. Small children, they explore all day. All day it's about exploration. As we grow older, we explore less because we have more knowledge to exploit on. The same goes for companies. Companies become, by nature, less innovative as they become more competent.
Отже, якщо наші плани на майбутнє є довготривалими - ми досліджуємо. Якщо ж вони короткотривалі - застосовуємо. Малі діти досліджують щодня. Цілісінький день - це дослідження. Підростаючи, ми менше досліджуємо, позаяк володіємо більшими знаннями щодо застосування. Те ж саме і в компаніях. Природньо, компанії стають менш інноваційними, коли стають більш компетентними.
And this is, of course, a big worry to CEOs. And I hear very often questions phrased in different ways. For example, "How can I both effectively run and reinvent my company?" Or, "How can I make sure that our company changes before we become obsolete or are hit by a crisis?" So, doing one well is difficult. Doing both well as the same time is art -- pushing both exploration and exploitation.
І це, звичайно, серйозно турбує виконавчих директорів. І дуже часто я чую сформовані по-різному запитання. Наприклад, "Як мені ефективно керувати компанією і її оновляти?" Чи: "Як мені упевнитись, що наша компанія зміниться, перед тим як стане застарілою чи її ослабить криза?" Отже, виконувати добре щось одне - складно. Справлятися одночасно з двома - мистецтво, займатися і дослідженням, і застосуванням.
So one thing we've found is only about two percent of companies are able to effectively explore and exploit at the same time, in parallel. But when they do, the payoffs are huge. So we have lots of great examples. We have Nestlé creating Nespresso, we have Lego going into animated films, Toyota creating the hybrids, Unilever pushing into sustainability -- there are lots of examples, and the benefits are huge.
Отож, єдина річ, про яку ми дізнались, це те, що лише близько двох відсотків компаній здатні ефективно досліджувати та використовувати в той же час, паралельно. Проте коли вони це роблять, винагорода є величезною. У нас є багато чудових прикладів. Ми маємо Nestlé, що створило Nespresso, у нас є Lego, яке творить анімовані фільми. Toyota, яка створює гібридні автомобілі, Unilever, яка прагне стійкого розвитку, існує багато прикладів, і переваги є значними.
Why is balancing so difficult? I think it's difficult because there are so many traps that keep us where we are. So I'll talk about two, but there are many.
Чому ж так важко балансувати? На мою думку, це важко, оскільки є дуже багато пасток, які тримають нас там, де ми зараз. Я розповідатиму про дві, проте їх є багато.
So let's talk about the perpetual search trap. We discover something, but we don't have the patience or the persistence to get at it and make it work. So instead of staying with it, we create something new. But the same goes for that, then we're in the vicious circle of actually coming up with ideas but being frustrated. OncoSearch was a good example. A famous example is, of course, Xerox. But we don't only see this in companies. We see this in the public sector as well. We all know that any kind of effective reform of education, research, health care, even defense, takes 10, 15, maybe 20 years to work. But still, we change much more often. We really don't give them the chance.
Отже, поговорімо про пастку нескінченного пошуку. Ми щось відкриваємо, проте у нас немає терпіння чи наполегливості дістатись до цього і змусити запрацювати. Тому замість того, щоб залишатись із цим, ми створюємо щось нове. Але відбувається теж саме, і тоді ми у замкненому колі, фактично маємо ідеї, але при цьому розчаровуємося. OncoSearch був хорошим прикладом. Відомим прикладом, звичайно, є Xerox. Проте ми таке бачимо не лише в компаніях. Ми бачимо це також і в громадському секторі. Всім нам відомо, що будь-яка ефективна реформа в освіті, дослідженні, охороні здоров'я, навіть в обороні, потребує 10, 15, ймовірно 20 років роботи. Тим не менше, ми змінюємо набагато частіше. Ми дійсно не даємо їм шансу.
Another trap is the success trap. Facit fell into the success trap. They literally held the future in their hands, but they couldn't see it. They were simply so good at making what they loved doing, that they wouldn't change. We are like that, too. When we know something well, it's difficult to change. Bill Gates has said: "Success is a lousy teacher. It seduces us into thinking we cannot fail." That's the challenge with success.
Інша пастка - пастка успіху. Facit потрабив у пастку успіху. Вони буквально тримали майбутнє у своїх долонях, але не могли цього побачити. Їм просто так добре вдавалось робити, те, що любили, що вони не змінювалися. Ми також такі. Коли ми щось добре знаємо - важко змінитись. Білл Ґейтс сказав: "Успіх - це нікчемний вчитель. Він спокушає нас думати, що ми не можемо зазнати невдачі". Успіх є викликом.
So I think there are some lessons, and I think they apply to us. And they apply to our companies. The first lesson is: get ahead of the crisis. And any company that's able to innovate is actually able to also buy an insurance in the future. Netflix -- they could so easily have been content with earlier generations of distribution, but they always -- and I think they will always -- keep pushing for the next battle. I see other companies that say, "I'll win the next innovation cycle, whatever it takes."
Я думаю, що є певні уроки і, як на мене, вони стосуються нас. І для наших компаній. Першим уроком є випередження кризи. Будь-яка компанія, здатна запроваджувати інновації, може також застрахувати себе на майбутнє. Netflix могли б з легкістю вдовольнитися ранішими поколіннями розподілу, проте вони завжди - і я думаю завжди будуть - наполягати на тому, щоб пробувати нове. Я спостерігаю за іншими компаніями, які говорять: "Я здобуду перемогу в наступному інноваційному колі, чого б мені це не коштувало".
Second one: think in multiple time scales. I'll share a chart with you, and I think it's a wonderful one. Any company we look at, taking a one-year perspective and looking at the valuation of the company, innovation typically accounts for only about 30 percent. So when we think one year, innovation isn't really that important. Move ahead, take a 10-year perspective on the same company -- suddenly, innovation and ability to renew account for 70 percent. But companies can't choose. They need to fund the journey and lead the long term.
Другий урок: думати в множинному часовому масштабі. Я поділюся з вами графіком, і, як на мене, він чудовий. Будь-яка компанія, на яку ми глянемо, беручи перспективу на 1 рік і дивлячись на оцінку компанії, інновації, як правило, становлять лише близько 30 відсотків. Тому коли думати про 1 рік, інновації не є такими важливими. Рухайтеся далі, візьміть на перспективу 10 років в тій самій компанії, раптом, інновації та здатність оновлюватись становить 70 відсотків. Але компанії не можуть вибирати. Їм потрібно фінансувати процес і керуватись довгостроковою перспективою.
Third: invite talent. I don't think it's possible for any of us to be able to balance exploration and exploitation by ourselves. I think it's a team sport. I think we need to allow challenging. I think the mark of a great company is being open to be challenged, and the mark of a good corporate board is to constructively challenge. I think that's also what good parenting is about.
Третій урок: залучати талант. Не думаю, що це можливо для будь-кого з нас - самим балансувати між дослідженням та застосуванням. Я вважаю, що це командний спорт. Думаю, нам потрібно дозволити конкуренцію. Як на мене, ознакою хорошої компанії є відкритість до викликів, а ознакою хорошої ради директорів - конструктивно їх ставити. Я вважаю, це також є складовою хорошого виховання.
Last one: be skeptical of success. Maybe it's useful to think back at the old triumph marches in Rome, when the generals, after a big victory, were given their celebration. Riding into Rome on the carriage, they always had a companion whispering in their ear, "Remember, you're only human."
Останній урок: бути скептичним до успіху. Корисно згадати давні тріумфальні марші в Римі, коли генерали після грандіозної перемоги проводили святкування. В'їжджаючи в Рим на колісницях, вона завжди мали біля себе супутника, який шепотів їм на вухо: "Пам'ятай, ти всього лиш людина".
So I hope I made the point: balancing exploration and exploitation has a huge payoff. But it's difficult, and we need to be conscious.
Тому сподіваюсь, я дав зрозуміти: балансування між дослідженням та застосуванням має величезну винагороду. Проте це важко, і нам потрібно бути розсудливими.
I want to just point out two questions that I think are useful. First question is, looking at your own company: In which areas do you see that the company is at the risk of falling into success traps, of just going on autopilot? And what can you do to challenge?
Я лише хочу виокремити два питання, які, як на мене, є корисними. Перше: подивіться на свою компанію - в яких аспектах ви бачите, що компанія ризикує потрапити в пастку успіху, працюючи на автопілоті? І що ви може зробити, щоб кинути цьому виклик?
Second question is: When did I explore something new last, and what kind of effect did it have on me? Is that something I should do more of? In my case, yes.
І друге питання: коли я востаннє досліджував щось нове, і який ефект це мало на мене? Чи є щось, що мені варто робити більше? В моєму випадку - так.
So let me leave you with this. Whether you're an explorer by nature or whether you tend to exploit what you already know, don't forget: the beauty is in the balance.
Тому насамкінець скажу ось що. Маєте ви вдачу дослідника, чи схильні застосовувати те, що ви вже знаєте, не забувайте - краса полягає у балансі.
Thank you.
Дякую.
(Applause)
(Оплески)