Here are two reasons companies fail: they only do more of the same, or they only do what's new.
Tu sú dva dôvody, prečo firmy krachujú: buď robia viac toho istého alebo robia len to, čo je nové.
To me the real, real solution to quality growth is figuring out the balance between two activities: exploration and exploitation. Both are necessary, but it can be too much of a good thing.
Pre mňa je skutočným riešením rastu kvality vytváranie rovnováhy medzi objavovaním a využívaním. Obe sú potrebné, ale každej z nich môže byť priveľa.
Consider Facit. I'm actually old enough to remember them. Facit was a fantastic company. They were born deep in the Swedish forest, and they made the best mechanical calculators in the world. Everybody used them. And what did Facit do when the electronic calculator came along? They continued doing exactly the same. In six months, they went from maximum revenue ... and they were gone. Gone.
Pozrite sa na Facit. Som dostatočne starý, aby som si ich ešte pamätal. Facit bola fantastická firma. Zrodila sa hlboko v švédskych lesoch a vyrábala najlepšie mechanické kalkulačky na svete. Všetci ich používali. A čo urobil Facit, keď prišli elektronické kalkulačky? Robili stále presne to isté. Počas 6 mesiacov im klesli zisky a boli preč. Preč.
To me, the irony about the Facit story is hearing about the Facit engineers, who had bought cheap, small electronic calculators in Japan that they used to double-check their calculators.
Pre mňa irónia Facitu spočíva v tom, že počúvate o inžinieroch, ktorí si kupovali lacné, elektronické kalkulačky z Japonska, ktorými kontrolovali ich vlastné kalkulačky.
(Laughter)
(Smiech)
Facit did too much exploitation. But exploration can go wild, too.
Facit iba priveľmi využíval. Ale bádanie sa môže takisto vymknúť spod kontroly.
A few years back, I worked closely alongside a European biotech company. Let's call them OncoSearch. The company was brilliant. They had applications that promised to diagnose, even cure, certain forms of blood cancer. Every day was about creating something new. They were extremely innovative, and the mantra was, "When we only get it right," or even, "We want it perfect." The sad thing is, before they became perfect -- even good enough -- they became obsolete. OncoSearch did too much exploration.
Pár mesiacov dozadu som úzko spolupracoval s európskou biotechnologickou firmou. Pomenujme ich OncoSearch. Firma bola perfektná. Mali sľubné aplikácie na diagnostikovanie a liečbu určitých foriem rakoviny krvi. Každý deň bol o vytváraní niečoho nového. Boli extrémne inovatívni a ich mantrou bolo: ,,Keď je niečo dobré, chceme, aby to bolo dokonalé.“ Smutná správa je, že predtým, ako sa stali perfektnými, dokonca ešte len dosť dobrými, už sa stali zastaranými. V OncoSearch príliš veľa objavovali.
I first heard about exploration and exploitation about 15 years ago, when I worked as a visiting scholar at Stanford University. The founder of the idea is Jim March. And to me the power of the idea is its practicality.
Prvýkrát som o objavovaní a využívaní počul pred 15 rokmi, keď som pracoval ako vedec na Stanford University. Zakladateľom tejto myšlienky je Jim March. Pre mňa spočíva sila tejto myšlienky v jej praktickosti.
Exploration. Exploration is about coming up with what's new. It's about search, it's about discovery, it's about new products, it's about new innovations. It's about changing our frontiers. Our heroes are people who have done exploration: Madame Curie, Picasso, Neil Armstrong, Sir Edmund Hillary, etc. I come from Norway; all our heroes are explorers, and they deserve to be. We all know that exploration is risky. We don't know the answers, we don't know if we're going to find them, and we know that the risks are high.
Objavovanie. Objavovanie je nachádzanie niečoho nového. Je to o hľadaní, objavovaní, o nových produktoch, o nových inováciách. Je to o zmene našich hraníc. Našimi hrdinami sú ľudia, ktorí objavovali: madam Curie, Picasso, Niel Armstrong, sir Edmund Hillary, atď. Pochádzam z Nórska; všetci naši hrdinovia sú objavitelia, ktorí si zaslúžia nimi byť. Všetci vieme, že bádanie je riskantné, nevieme odpovede, nevieme či ich vôbec nájdeme a vieme, že risk je naozaj veľký.
Exploitation is the opposite. Exploitation is taking the knowledge we have and making good, better. Exploitation is about making our trains run on time. It's about making good products faster and cheaper. Exploitation is not risky -- in the short term. But if we only exploit, it's very risky in the long term. And I think we all have memories of the famous pop groups who keep singing the same songs again and again, until they become obsolete or even pathetic. That's the risk of exploitation.
Využívanie je pravým opakom. Pri využívaní pracujeme s vedomosťami, ktoré máme a dobré robíme lepším. Využívanie je o tom, aby vlaky šli na čas. Vyrábajú sa dobré produkty rýchlejšie a lacnejšie. Využívanie nie je riskantné. Krátkodobo. Avšak, keď iba využívame, môže to byť riskantné z dlhodobého hľadiska. Predpokladám, že každý si pamätáme známe popové skupiny, ktoré spievali dookola rovnaké pesničky až sa stali nemodernými a úbohými. Toto je riskantné na využívaní.
So if we take a long-term perspective, we explore. If we take a short-term perspective, we exploit. Small children, they explore all day. All day it's about exploration. As we grow older, we explore less because we have more knowledge to exploit on. The same goes for companies. Companies become, by nature, less innovative as they become more competent.
Ak zoberieme dlhodobú perspektívu, tak objavujeme. Ak je naša perspektíva krátkodobá, tak len využívame. Malé deti stále objavujú. Každý deň je pre nich o objavovaním. Starnutím menej objavujeme, pretože začneme využívať vedomosti, ktoré sme získali. To isté sa týka firiem. Firmy sa prirodzene stanú menej inovatívnymi, keď sa stanú kompetentnými.
And this is, of course, a big worry to CEOs. And I hear very often questions phrased in different ways. For example, "How can I both effectively run and reinvent my company?" Or, "How can I make sure that our company changes before we become obsolete or are hit by a crisis?" So, doing one well is difficult. Doing both well as the same time is art -- pushing both exploration and exploitation.
Toto vo veľkom trápi konateľov firiem. Veľmi často počujem rôzne formulované otázky. Napríklad: „Ako môžem efektívne viesť firmu a zároveň ju inovovať?“ Alebo: „Ako sa viem uistiť, že sa naša firma zmení ešte predtým, ako sa stane nemodernou alebo predtým, ako sa ocitne v kríze?“ Takže robiť dobre jedno je náročné, robiť dobre obe naraz, aj objavovanie aj využívanie, je umenie.
So one thing we've found is only about two percent of companies are able to effectively explore and exploit at the same time, in parallel. But when they do, the payoffs are huge. So we have lots of great examples. We have Nestlé creating Nespresso, we have Lego going into animated films, Toyota creating the hybrids, Unilever pushing into sustainability -- there are lots of examples, and the benefits are huge.
Zistili sme, že len 2% firiem dokážu paralelne objavovať a efektívne využívať. Ak sa im to darí, tak ich výnos je obrovský. Máme veľké množstvo príkladov. Netlé, ktoré vytvorilo Nespresso, Lego, ktoré ide do animovaných filmov, Toyotu, ktorá vyrába hybridy, Unilever, ktorý sa snaží o dlhodobú udržateľnosť. Existuje množstvo príkladov
a benefity sú obrovské.
Why is balancing so difficult? I think it's difficult because there are so many traps that keep us where we are. So I'll talk about two, but there are many.
Prečo je potom rovnováha taká zložitá? Je zložitá preto, že existuje veľa pascí, ktoré nás držia na tom istom mieste. Poviem vám o dvoch, ale je ich mnoho.
So let's talk about the perpetual search trap. We discover something, but we don't have the patience or the persistence to get at it and make it work. So instead of staying with it, we create something new. But the same goes for that, then we're in the vicious circle of actually coming up with ideas but being frustrated. OncoSearch was a good example. A famous example is, of course, Xerox. But we don't only see this in companies. We see this in the public sector as well. We all know that any kind of effective reform of education, research, health care, even defense, takes 10, 15, maybe 20 years to work. But still, we change much more often. We really don't give them the chance.
Povedzme si o pasci nekonečného hľadania. Niečo objavíme, ale nemáme trpezlivosť a vytrvalosť pracovať na tom, pokiaľ to nedotiahneme do konca. Takže namiesto vytrvania sa pokúsime objaviť niečo nové. To isté sa nám stane aj tu, ocitneme v začarovanom kruhu, kde máme skvelé nápady, ale sme frustrovaní. OncoSearch je dobrým príkladom. Známym príkladom je samozrejme aj Xerox. Nevidíme to však len v týchto firmách. To isté sa deje aj vo verejnom sektore. Všetci vieme, že akákoľvek efektívna reforma vzdelania, vedy, zdravotníctva aj obrany zaberie 10, 15 dokonca až 20 rokov, aby začala fungovať. My sa však meníme oveľa častejšie. Nedáme im žiadnu šancu.
Another trap is the success trap. Facit fell into the success trap. They literally held the future in their hands, but they couldn't see it. They were simply so good at making what they loved doing, that they wouldn't change. We are like that, too. When we know something well, it's difficult to change. Bill Gates has said: "Success is a lousy teacher. It seduces us into thinking we cannot fail." That's the challenge with success.
Ďalšou pascou je úspech. Facit spadol do pasce úspechu. Doslova držali budúcnosť vo svojich rukách, ale nevideli ju. Jednoducho boli tak dobrí v tom, čo milovali robiť, že sa nedokázali zmeniť. Aj my sme rovnakí. Ak niečo vieme dobre, nedokážeme to zmeniť. Bill Gates povedal: "Úspech je klamlivý učiteľ. Zvádza nás k tomu, aby sme si mysleli, že nesklameme." Úspech je výzva.
So I think there are some lessons, and I think they apply to us. And they apply to our companies. The first lesson is: get ahead of the crisis. And any company that's able to innovate is actually able to also buy an insurance in the future. Netflix -- they could so easily have been content with earlier generations of distribution, but they always -- and I think they will always -- keep pushing for the next battle. I see other companies that say, "I'll win the next innovation cycle, whatever it takes."
Myslím si, že určité zistenia sa vzťahujú aj na nás. A taktiež sa vzťahujú na naše firmy. Prvou radou je: buďte o krok vpred pred krízou. Každá firma, ktorá je schopná inovovať, si dokáže zaobstarať poistenie do budúcna. Netflix mohol byť spokojný s poslednou generáciou distribúcie, avšak oni stále chcú a stále aj budú chcieť ísť do nových výziev. Poznám firmy, čo hovoria: „Nasledujúci cyklus inovácie vyhrám, aj keby nás to stálo čokoľvek.“
Second one: think in multiple time scales. I'll share a chart with you, and I think it's a wonderful one. Any company we look at, taking a one-year perspective and looking at the valuation of the company, innovation typically accounts for only about 30 percent. So when we think one year, innovation isn't really that important. Move ahead, take a 10-year perspective on the same company -- suddenly, innovation and ability to renew account for 70 percent. But companies can't choose. They need to fund the journey and lead the long term.
Druhou radou je: myslite vo viacerých časových rovinách. Podelím sa s vami o výbornú tabuľku. Ak sa pozrieme na ktorúkoľvek firmu počas obdobia jedného roku a na jej ocenenie, tak zistíme, že inováciám zodpovedá len 30 percent. Takže ak sa pozeráme na jeden rok, inovácia naozaj nezohráva veľkú úlohu. Teraz sa pozrime na 10-ročné obdobie tej istej firmy. Zrazu sa schopnosť inovovať týka až 70%. Firmy si však nemôžu vybrať. Musia zafinancovať a investovať do budúcnosti.
Third: invite talent. I don't think it's possible for any of us to be able to balance exploration and exploitation by ourselves. I think it's a team sport. I think we need to allow challenging. I think the mark of a great company is being open to be challenged, and the mark of a good corporate board is to constructively challenge. I think that's also what good parenting is about.
Treťou radou je: pozvite talenty. Nemyslím si, že je pre nás možné, aby sme rovnako objavovali a využívali zároveň. Je to predsa tímový šport. Dovoľme si pristúpiť k výzvam. Myslím si, že známkou dobrej firmy je otvorenosť k výzvam a známkou dobrej korporácie je zadávať konštruktívne výzvy. Myslím si, že o niečom podobnom
Last one: be skeptical of success.
je aj dobré rodičovstvo.
Maybe it's useful to think back at the old triumph marches in Rome, when the generals, after a big victory, were given their celebration. Riding into Rome on the carriage, they always had a companion whispering in their ear, "Remember, you're only human."
Poslednou radou je: buďte skeptický k úspechu. Možno je užitočné spomenúť si na dávne pochody v Ríme, kde boli generáli po víťazstve ocenení veľkou oslavou. Doviezli ich na koči a počas cesty im sprevádzač šepkal do ucha: „Pamätaj, aj ty si len človek.“
So I hope I made the point: balancing exploration and exploitation has a huge payoff. But it's difficult, and we need to be conscious.
Dúfam, že som vám ukázal, že rovnováha medzi objavením a využívaním má obrovské výnosy. Musíme si byť vedomí, že je to zložité.
I want to just point out two questions that I think are useful. First question is, looking at your own company: In which areas do you see that the company is at the risk of falling into success traps, of just going on autopilot? And what can you do to challenge?
Rád by som vám ešte položil dve otázky, ktoré sú podľa mňa užitočné. V prvej otázke sa pozriete na vašu firmu: V ktorých oblastiach možno riskujete, že spadnete do pasce úspechu, ak idete iba na riadení autopilota? Čo môžete urobiť, aby ste tomu predišli?
Second question is: When did I explore something new last, and what kind of effect did it have on me? Is that something I should do more of? In my case, yes.
Druhá otázka znie: Kedy som naposledy niečo nové objavil a aký to malo na mňa dopad? Je to niečo, čo by som mal robiť častejšie? V mojom prípade áno.
So let me leave you with this. Whether you're an explorer by nature or whether you tend to exploit what you already know, don't forget: the beauty is in the balance.
Tak dovoľte, aby som skončil týmto. Či ste už objaviteľom od prírody alebo radšej využívate to, čo už viete, nezabúdajte, že krása je v rovnováhe.
Thank you.
Ďakujem
(Applause)
(Potlesk a hudba)