Here are two reasons companies fail: they only do more of the same, or they only do what's new.
Существуют две причины разорения компаний: они либо занимаются одним и тем же, либо постоянно вводят новшества.
To me the real, real solution to quality growth is figuring out the balance between two activities: exploration and exploitation. Both are necessary, but it can be too much of a good thing.
Я считаю, что залогом качественного роста является нахождение баланса между исследованием нового и использованием имеющегося. Оба процесса необходимы, но в данном случае кашу маслом можно передобрить.
Consider Facit. I'm actually old enough to remember them. Facit was a fantastic company. They were born deep in the Swedish forest, and they made the best mechanical calculators in the world. Everybody used them. And what did Facit do when the electronic calculator came along? They continued doing exactly the same. In six months, they went from maximum revenue ... and they were gone. Gone.
Возьмём, например, Facit. Я достаточно стар, чтобы их помнить. Facit были великолепны. Основанные в шведской глубинке, они производили лучшие механические калькуляторы в мире. Все ими пользовались. Что же предприняли Facit, когда появились электронные калькуляторы? Продолжили производить механические. В течение шести месяцев компания прошла путь от максимальной прибыли… до разорения. Их не стало.
To me, the irony about the Facit story is hearing about the Facit engineers, who had bought cheap, small electronic calculators in Japan that they used to double-check their calculators.
Ирония всей истории с Facit в том, что пошли слухи об инженерах компании, покупавших дешёвые маленькие электронные калькуляторы в Японии для проверки точности своих механических калькуляторов.
(Laughter)
(Смех)
Facit did too much exploitation. But exploration can go wild, too.
Facit слишком много использовали имеющееся. Но исследования тоже могут выйти из под контроля.
A few years back, I worked closely alongside a European biotech company. Let's call them OncoSearch. The company was brilliant. They had applications that promised to diagnose, even cure, certain forms of blood cancer. Every day was about creating something new. They were extremely innovative, and the mantra was, "When we only get it right," or even, "We want it perfect." The sad thing is, before they became perfect -- even good enough -- they became obsolete. OncoSearch did too much exploration.
Несколько лет назад я тесно сотрудничал с европейской биотехнологической компанией. Назовём её OncoSearch. Это была замечательная компания. У них были приборы, предположительно способные диагностировать и даже лечить определенные формы рака крови. В компании каждый день изобретались новинки. Они вводили чрезвычайно много новшеств, а их девизом было: «Мы хотим получить нужный результат», или даже «Мы хотим добиться совершенства». Печально, но прежде, чем добиться совершенства или хотя бы удовлетворительного результата, они уже изжили себя. В OncoSearch слишком много исследовали новое.
I first heard about exploration and exploitation about 15 years ago, when I worked as a visiting scholar at Stanford University. The founder of the idea is Jim March. And to me the power of the idea is its practicality.
Впервые я услышал о концепции исследования нового и использования имеющегося 15 лет назад, когда работал приглашённым научным сотрудником в Стэнфорде. Идея принадлежит Джиму Марчу. Я полагаю, что её основная ценность заключается в практичности.
Exploration. Exploration is about coming up with what's new. It's about search, it's about discovery, it's about new products, it's about new innovations. It's about changing our frontiers. Our heroes are people who have done exploration: Madame Curie, Picasso, Neil Armstrong, Sir Edmund Hillary, etc. I come from Norway; all our heroes are explorers, and they deserve to be. We all know that exploration is risky. We don't know the answers, we don't know if we're going to find them, and we know that the risks are high.
Исследование нового. Это касается новшеств, поиска, открытий, новых продуктов и инноваций. Это изменение перспективы. Люди, исследовавшие новое, — это признанные герои: Мадам Кюри, Пикассо, Нил Армстронг, сэр Эдмунд Хилари и т.д. Я сам норвежец; все наши исследователи заслуженно считались героями. Мы понимаем, что исследования рискованны. Мы не знаем ответов, не знаем, найдём ли их вообще, и мы понимаем, что риск велик.
Exploitation is the opposite. Exploitation is taking the knowledge we have and making good, better. Exploitation is about making our trains run on time. It's about making good products faster and cheaper. Exploitation is not risky -- in the short term. But if we only exploit, it's very risky in the long term. And I think we all have memories of the famous pop groups who keep singing the same songs again and again, until they become obsolete or even pathetic. That's the risk of exploitation.
При использовании имеющегося, напротив, берётся знание, которое у нас уже есть, и улучшается качество. Использование касается того, чтобы поезда ходили по расписанию. Касается более дешёвого и быстрого производства качественной продукции. Использование не рискованно — если оно краткосрочно. Но в долгосрочной перспективе одно лишь использование очень рискованно. Я думаю, мы все помним известные поп-группы, исполнявшие одни и те же песни снова и снова до тех пор, пока те не приелись так, что стали казаться убогими. Это риски использования имеющегося.
So if we take a long-term perspective, we explore. If we take a short-term perspective, we exploit. Small children, they explore all day. All day it's about exploration. As we grow older, we explore less because we have more knowledge to exploit on. The same goes for companies. Companies become, by nature, less innovative as they become more competent.
Итак, если брать период долгосрочный, то мы исследуем новое. Если же рассматривать краткосрочный, мы используем имеющееся. Маленькие дети изучают новое ежедневно. Весь день только этим и занимаются. Взрослея, мы исследуем меньше, потому что полагаемся на уже приобретённые знания. То же самое в корпоративном мире. Более компетентные и опытные компании по своей природе становятся менее инновационными.
And this is, of course, a big worry to CEOs. And I hear very often questions phrased in different ways. For example, "How can I both effectively run and reinvent my company?" Or, "How can I make sure that our company changes before we become obsolete or are hit by a crisis?" So, doing one well is difficult. Doing both well as the same time is art -- pushing both exploration and exploitation.
И конечно же, руководители компаний очень этим озабочены. Мне часто задают вопросы в разной форме. Например: «Как мне эффективно управлять компанией и одновременно создавать её заново?» или: «Как мне обеспечить смену направления нашей компании прежде, чем она устареет или станет жертвой кризиса?» Даже одну из этих задач выполнить сложно. А хорошо справиться с обеими задачами одновренеменно — настоящее искусство: исследовать новое и использовать имеющееся.
So one thing we've found is only about two percent of companies are able to effectively explore and exploit at the same time, in parallel. But when they do, the payoffs are huge. So we have lots of great examples. We have Nestlé creating Nespresso, we have Lego going into animated films, Toyota creating the hybrids, Unilever pushing into sustainability -- there are lots of examples, and the benefits are huge.
Мы обнаружили, что только 2% компаний способны эффективно исследовать и использовать одновременно. Но если у них получается, они получают громадную отдачу. Есть множество ярких примеров. Nestlé запустили Nespresso, Lego пошли на рынок мультфильмов, в Toyota создали гибридный автомобиль, в Unilever следуют принципам устойчивого развития — примеров много, и преимущества весьма существенны.
Why is balancing so difficult? I think it's difficult because there are so many traps that keep us where we are. So I'll talk about two, but there are many.
Почему же найти оптимальное соотношение так сложно? Я считаю, потому что есть много ловушек, не позволяющих двигаться вперёд. Я расскажу о двух, но вообще их много.
So let's talk about the perpetual search trap. We discover something, but we don't have the patience or the persistence to get at it and make it work. So instead of staying with it, we create something new. But the same goes for that, then we're in the vicious circle of actually coming up with ideas but being frustrated. OncoSearch was a good example. A famous example is, of course, Xerox. But we don't only see this in companies. We see this in the public sector as well. We all know that any kind of effective reform of education, research, health care, even defense, takes 10, 15, maybe 20 years to work. But still, we change much more often. We really don't give them the chance.
Обсудим ловушку бесконечного поиска. Мы открыли что-то новое, но у нас нет терпения или упорства взяться за идею и довести её до ума. Вместо того, чтобы дорабатывать эту идею, мы генерируем новую. Потом также бросаем и её, попадая в порочный круг сырых изобретений и последующих разочарований. В качестве примера можно привести OncoSearch. Ещё один известный пример — Xerox. Это происходит не только в мире корпораций, это касается и госсектора. Общеизвестно, что любая толковая реформа образования, НИР, здравоохранения, даже оборонного сектора требует 10, 15, а может и 20 лет работы. Тем не менее мы переключаемся на новые реформы куда чаще. Поэтому мы не даём им шанса.
Another trap is the success trap. Facit fell into the success trap. They literally held the future in their hands, but they couldn't see it. They were simply so good at making what they loved doing, that they wouldn't change. We are like that, too. When we know something well, it's difficult to change. Bill Gates has said: "Success is a lousy teacher. It seduces us into thinking we cannot fail." That's the challenge with success.
Другая ловушка — ловушка успеха. Facit попали в неё. Они в буквальном смысле держали будущее в своих руках, но не понимали этого. Они настолько хорошо справлялись с любимым делом, что попросту не стали меняться. И мы поступаем так же. Когда мы отлично что-то знаем, тяжело измениться. Билл Гейтс сказал: «Успех — плохой учитель. Он заставляет нас думать, что мы не можем потерпеть неудачу». Это трудности, приходящие с успехом.
So I think there are some lessons, and I think they apply to us. And they apply to our companies. The first lesson is: get ahead of the crisis. And any company that's able to innovate is actually able to also buy an insurance in the future. Netflix -- they could so easily have been content with earlier generations of distribution, but they always -- and I think they will always -- keep pushing for the next battle. I see other companies that say, "I'll win the next innovation cycle, whatever it takes."
Я полагаю, что есть некоторые уроки, которые были бы полезны для нас и для наших компаний. Первое: опережайте кризис. Любая компания, внедряя инновации, по сути покупает страховку на будущее. Netflix могли бы легко довольствоваться изначально сформировавшимся прокатом, но они стремились, и я считаю, всегда будут продолжать стремиться идти вперёд. Я вижу другие компании, которые говорят: «Мы пройдём через новый цикл инноваций, чего бы нам этого не стоило».
Second one: think in multiple time scales. I'll share a chart with you, and I think it's a wonderful one. Any company we look at, taking a one-year perspective and looking at the valuation of the company, innovation typically accounts for only about 30 percent. So when we think one year, innovation isn't really that important. Move ahead, take a 10-year perspective on the same company -- suddenly, innovation and ability to renew account for 70 percent. But companies can't choose. They need to fund the journey and lead the long term.
Второе: мыслите множественными временными шкалами. Я вам покажу график, полагаю, что он очень интересен. Если взять любую компанию, проанализировать годовую перспективу и оценить её стоимость, станет ясно, что инновации обычно составляют около 30%. Поэтому для отрезка в 1 год новшества не так уж и важны. Пойдём дальше и возьмём 10-летнюю перспективу той же компании — неожиданно нововведения и способность перестраиваться составляют 70%. Но у компаний нет выбора. Им необходимо финансировать деятельность и рассчитывать на долгий срок.
Third: invite talent. I don't think it's possible for any of us to be able to balance exploration and exploitation by ourselves. I think it's a team sport. I think we need to allow challenging. I think the mark of a great company is being open to be challenged, and the mark of a good corporate board is to constructively challenge. I think that's also what good parenting is about.
Третье: наймите талантливых людей. Я считаю, что невозможно балансировать исследование и использование в одиночку. Это командная задача. Нам нужно идти навстречу сложностям. Признаком великой компании является стремление решать сложные задачи, а признаком хорошего совета директоров является способность бросить вызов. Я полагаю, на этом же принципе строится и воспитание детей.
Last one: be skeptical of success. Maybe it's useful to think back at the old triumph marches in Rome, when the generals, after a big victory, were given their celebration. Riding into Rome on the carriage, they always had a companion whispering in their ear, "Remember, you're only human."
Последнее: скептически относи́тесь к успеху. Возможно, уместно будет вспомнить римские триумфальные марши давних времён, когда генералов встречали после больших побед. Они въезжали в город на повозке, и рядом всегда сидел спутник, шептавший: «Помни, ты всего лишь человек».
So I hope I made the point: balancing exploration and exploitation has a huge payoff. But it's difficult, and we need to be conscious.
Итак, надеюсь что я донёс мысль: умение балансировать исследование нового и использование имеющегося даёт огромную отдачу. Но это трудно и требует здравомыслия.
I want to just point out two questions that I think are useful. First question is, looking at your own company: In which areas do you see that the company is at the risk of falling into success traps, of just going on autopilot? And what can you do to challenge?
Я бы хотел обратить внимание на два полезных вопроса. Первый: посмотрите на свою компанию и выясните, в каких сферах компания рискует попасть в ловушку успеха или просто функционирует «на автомате»? И что вы можете в связи с этим предпринять?
Second question is: When did I explore something new last, and what kind of effect did it have on me? Is that something I should do more of? In my case, yes.
Второй вопрос: когда в последний раз мы исследовали новинки, и каков был результат? Есть ли необходимость этим заниматься больше? В моём случае, да.
So let me leave you with this. Whether you're an explorer by nature or whether you tend to exploit what you already know, don't forget: the beauty is in the balance.
Разрешите мне вас оставить с такой мыслью. Инноватор ли вы по натуре или созидатель, не забывайте: красота в гармоничном сочетании.
Thank you.
Спасибо.
(Applause)
(Аплодисменты)