Here are two reasons companies fail: they only do more of the same, or they only do what's new.
Existem duas razões para as empresas falharem: Fazem apenas mais do mesmo ou só fazem o que é novo.
To me the real, real solution to quality growth is figuring out the balance between two activities: exploration and exploitation. Both are necessary, but it can be too much of a good thing.
Para mim a verdadeira solução para um crescimento de qualidade é encontrar o equilíbrio entre estas duas atividades: exploração e aproveitamento. Ambas são necessárias, mas podemos cair no exagero.
Consider Facit. I'm actually old enough to remember them. Facit was a fantastic company. They were born deep in the Swedish forest, and they made the best mechanical calculators in the world. Everybody used them. And what did Facit do when the electronic calculator came along? They continued doing exactly the same. In six months, they went from maximum revenue ... and they were gone. Gone.
Considerem a Facit. Eu sou suficientemente velho para me lembrar. A Facit era uma empresa fantástica. Nasceu nas profundezas da floresta sueca, e fabricava as melhores calculadoras mecânicas do mundo. Todos as usavam. E o que fez a Facit quando surgiram as calculadoras eletrónicas? Continuaram a fazer exatamente o mesmo. No espaço de seis meses passaram do rendimento máximo... e desapareceram. Foram-se.
To me, the irony about the Facit story is hearing about the Facit engineers, who had bought cheap, small electronic calculators in Japan that they used to double-check their calculators.
Para mim, a ironia da história da Facit é ouvir os seus engenheiros, que compraram pequenas e baratas calculadoras eletrónicas no Japão e usavam-nas para testar as suas calculadoras.
(Laughter)
(Risos)
Facit did too much exploitation. But exploration can go wild, too.
A Facit exagerou no aproveitamento. Mas a exploração também pode ser demais.
A few years back, I worked closely alongside a European biotech company. Let's call them OncoSearch. The company was brilliant. They had applications that promised to diagnose, even cure, certain forms of blood cancer. Every day was about creating something new. They were extremely innovative, and the mantra was, "When we only get it right," or even, "We want it perfect." The sad thing is, before they became perfect -- even good enough -- they became obsolete. OncoSearch did too much exploration.
Há uns anos, trabalhei com uma empresa europeia de biotecnologia. Vamos chamar-lhe OncoSearch. A empresa era brilhante. Tinha aplicações que prometiam diagnosticar, e até curar, certos tipos de cancro do sangue. Todos dias serviam para criar coisas novas. Eram extremamente inovadores e o lema era: "Só quando acertarmos," ou até: "Tem de ser perfeito." O triste é que, antes de se tornarem perfeitos — ou mesmo suficientemente bons — tornaram-se obsoletos. A OncoSearch exagerou na exploração.
I first heard about exploration and exploitation about 15 years ago, when I worked as a visiting scholar at Stanford University. The founder of the idea is Jim March. And to me the power of the idea is its practicality.
Ouvi falar sobre este tema pela primeira vez há cerca de 15 anos, quando era um estagiário na Universidade de Stanford. O fundador da ideia é o Jim March. Para mim, o poder da ideia é a sua praticabilidade.
Exploration. Exploration is about coming up with what's new. It's about search, it's about discovery, it's about new products, it's about new innovations. It's about changing our frontiers. Our heroes are people who have done exploration: Madame Curie, Picasso, Neil Armstrong, Sir Edmund Hillary, etc. I come from Norway; all our heroes are explorers, and they deserve to be. We all know that exploration is risky. We don't know the answers, we don't know if we're going to find them, and we know that the risks are high.
Exploração. Exploração é inventar algo novo. É sobre pesquisa, é sobre descoberta, é sobre novos produtos, é sobre inovação, é sobre mudar as nossas fronteiras. Os nossos heróis são pessoas que fizeram exploração: Madame Curie, Picasso, Neil Armstrong, Sir Edmund Hillary, etc. Eu sou da Noruega. Todos os nossos heróis são exploradores, e merecem sê-lo. Tudo o que sabemos sobre exploração é o risco. Não sabemos as respostas, não sabemos se as vamos encontrar, mas sabemos que o risco é elevado.
Exploitation is the opposite. Exploitation is taking the knowledge we have and making good, better. Exploitation is about making our trains run on time. It's about making good products faster and cheaper. Exploitation is not risky -- in the short term. But if we only exploit, it's very risky in the long term. And I think we all have memories of the famous pop groups who keep singing the same songs again and again, until they become obsolete or even pathetic. That's the risk of exploitation.
O aproveitamento é o oposto. Aproveitamento é pegar no conhecimento que já temos e tornar o bom, melhor. Aproveitamento é fazer os comboios andarem a horas. É sobre criar bons produtos mais depressa e mais barato. Aproveitamento não é arriscado — a curto prazo. Mas, se apenas aproveitarmos, é muito arriscado a longo prazo. Todos nós temos memórias de grupos pop famosos que insistem em cantar as mesmas músicas vezes sem conta, até se tornarem obsoletos ou até mesmo patéticos. Esse é o risco do aproveitamento.
So if we take a long-term perspective, we explore. If we take a short-term perspective, we exploit. Small children, they explore all day. All day it's about exploration. As we grow older, we explore less because we have more knowledge to exploit on. The same goes for companies. Companies become, by nature, less innovative as they become more competent.
Por isso, se tivermos uma perspetiva a longo prazo, exploramos. Se tivermos uma perspetiva a curto prazo, aproveitamos. As crianças, exploram o dia inteiro. Todos os dias são para explorar. À medida que envelhecemos, exploramos menos porque temos mais conhecimento para aproveitar. O mesmo acontece com as empresas. As empresas tornam-se por natureza, menos inovadoras à medida que se tornam mais competentes.
And this is, of course, a big worry to CEOs. And I hear very often questions phrased in different ways. For example, "How can I both effectively run and reinvent my company?" Or, "How can I make sure that our company changes before we become obsolete or are hit by a crisis?" So, doing one well is difficult. Doing both well as the same time is art -- pushing both exploration and exploitation.
Isto, claro, é uma grande preocupação para os diretores. Oiço frequentemente perguntas formuladas de formas diferentes. Por exemplo: "Como posso gerir e reinventar eficazmente a minha empresa?" ou: " Como posso ter a certeza "que a nossa empresa muda antes de se tornar obsoleta "ou ser atingida por uma crise?" Então, fazer bem uma só coisa é difícil. Fazer as duas bem ao mesmo tempo é arte — promover tanto a exploração como o aproveitamento.
So one thing we've found is only about two percent of companies are able to effectively explore and exploit at the same time, in parallel. But when they do, the payoffs are huge. So we have lots of great examples. We have Nestlé creating Nespresso, we have Lego going into animated films, Toyota creating the hybrids, Unilever pushing into sustainability -- there are lots of examples, and the benefits are huge.
Então, algo que descobrimos é que apenas 2% das empresas tem efetivamente capacidade de explorar e aproveitar ao mesmo tempo, de forma paralela. Mas quando o fazem, as recompensas são enormes. Temos imensos bons exemplos. Temos a Nestlé, que criou a Nespresso, temos a Lego a fazer filmes de animação a Toyota que criou os híbridos, a Unilever que promove a sustentabilidade — existem muitos exemplos, e os benefícios são enormes.
Why is balancing so difficult? I think it's difficult because there are so many traps that keep us where we are. So I'll talk about two, but there are many.
Porque é o equilíbrio tão difícil de alcançar? Eu penso que é difícil porque existem muitas armadilhas que nos mantêm onde estamos. Vou falar sobre duas, mas existem muitas mais.
So let's talk about the perpetual search trap. We discover something, but we don't have the patience or the persistence to get at it and make it work. So instead of staying with it, we create something new. But the same goes for that, then we're in the vicious circle of actually coming up with ideas but being frustrated. OncoSearch was a good example. A famous example is, of course, Xerox. But we don't only see this in companies. We see this in the public sector as well. We all know that any kind of effective reform of education, research, health care, even defense, takes 10, 15, maybe 20 years to work. But still, we change much more often. We really don't give them the chance.
Vamos falar então da armadilha da procura perpétua. Descobrimos algo, mas não temos a paciência ou a persistência para avançar e fazê-lo funcionar. Por isso, em vez disso, criamos algo novo. Mas o mesmo acontece, quando estamos no circulo vicioso de ter muitas ideias mas ficarmos frustrados. A OncoSearch é um bom exemplo. Um exemplo famoso, claro, é a Xerox. Mas isto não acontece apenas nas empresas. Também acontece no setor público. Todos sabemos que qualquer reforma no ensino, na investigação, na saúde ou até mesmo na defesa, leva 10, 15, talvez 20 anos a funcionar. Mas mesmo assim, mudamos muito mais frequentemente. Não damos verdadeiramente uma hipótese.
Another trap is the success trap. Facit fell into the success trap. They literally held the future in their hands, but they couldn't see it. They were simply so good at making what they loved doing, that they wouldn't change. We are like that, too. When we know something well, it's difficult to change. Bill Gates has said: "Success is a lousy teacher. It seduces us into thinking we cannot fail." That's the challenge with success.
Outra armadilha é a armadilha do sucesso. A Facit caiu na armadilha do sucesso. Eles tinham literalmente o futuro nas mãos, mas não o perceberam. Eles eram tão bons a fazer aquilo de que gostavam, que simplesmente não mudaram. Nós também somos assim. Quando sabemos fazer algo bem, é difícil mudar. Bill Gates disse: "O sucesso é um mau professor. "Seduz-nos a pensar que não podemos falhar." Esse é o desafio do sucesso.
So I think there are some lessons, and I think they apply to us. And they apply to our companies. The first lesson is: get ahead of the crisis. And any company that's able to innovate is actually able to also buy an insurance in the future. Netflix -- they could so easily have been content with earlier generations of distribution, but they always -- and I think they will always -- keep pushing for the next battle. I see other companies that say, "I'll win the next innovation cycle, whatever it takes."
Penso que existem aqui algumas lições, que se aplicam a nós, e também às nossas empresas. A primeira lição é: mantenham-se à frente da crise. Qualquer empresa que seja capaz de inovar é capaz de comprar um seguro para o futuro. A Netflix — podia facilmente contentar-se com as primeiras gerações de distribuição, mas está sempre — e penso que vão continuar — a procurar a batalha seguinte. Eu vejo outras empresas que dizem: "Vamos ganhar o próximo ciclo de inovação, custe o que custar."
Second one: think in multiple time scales. I'll share a chart with you, and I think it's a wonderful one. Any company we look at, taking a one-year perspective and looking at the valuation of the company, innovation typically accounts for only about 30 percent. So when we think one year, innovation isn't really that important. Move ahead, take a 10-year perspective on the same company -- suddenly, innovation and ability to renew account for 70 percent. But companies can't choose. They need to fund the journey and lead the long term.
A segunda: Pensem em múltiplas escalas de tempo. Vou mostrar-vos um gráfico. Penso que é maravilhoso. Para qualquer empresa que olhemos, na perspetiva de um ano, e olhando para a valorização da empresa, normalmente a inovação conta apenas cerca de 30%. Por isso, quando pensamos num ano, a inovação não é assim tão importante. Passemos para uma perspetiva de 10 anos na mesma empresa — de repente, inovação e capacidade de renovação contam 70%. Mas as empresas não podem escolher. Têm de financiar a jornada e liderar a longo prazo.
Third: invite talent. I don't think it's possible for any of us to be able to balance exploration and exploitation by ourselves. I think it's a team sport. I think we need to allow challenging. I think the mark of a great company is being open to be challenged, and the mark of a good corporate board is to constructively challenge. I think that's also what good parenting is about.
Terceira: chamem o talento. Não penso que seja possível para qualquer um de nós equilibrar exploração e aproveitamento sozinhos. Penso que se trata de um desporto de equipa. Penso que temos de ter abertura aos desafios. Penso que a marca de uma grande empresa é mostrar abertura aos desafios, e a marca de uma boa administração é desafiar de forma construtiva. Penso que ser um bom pai é um pouco isto também.
Last one: be skeptical of success. Maybe it's useful to think back at the old triumph marches in Rome, when the generals, after a big victory, were given their celebration. Riding into Rome on the carriage, they always had a companion whispering in their ear, "Remember, you're only human."
Por fim: ser cético com o sucesso. Talvez seja útil pensar nas marchas triunfais na Roma antiga, onde os generais, após uma grande vitória, faziam a sua celebração. Enquanto cavalgavam por Roma, numa carruagem, tinham sempre um companheiro a sussurrar ao ouvido: "Lembra-te, és apenas humano."
So I hope I made the point: balancing exploration and exploitation has a huge payoff. But it's difficult, and we need to be conscious.
Espero ter deixado este ponto claro: Alcançar o equilíbrio entre exploração e aproveitamento traz grandes recompensas. Mas é difícil, e temos de ser conscientes.
I want to just point out two questions that I think are useful. First question is, looking at your own company: In which areas do you see that the company is at the risk of falling into success traps, of just going on autopilot? And what can you do to challenge?
Quero apenas realçar duas questões que penso serem úteis. Primeiro, olhem para a vossa empresa: Em que áreas pensam que a companhia está em risco de cair na armadilha do sucesso, de estar apenas em piloto automático? E o que podem fazer para criar desafios?
Second question is: When did I explore something new last, and what kind of effect did it have on me? Is that something I should do more of? In my case, yes.
A segunda questão é: "Quando explorei algo novo pela última vez, "e que tipo de efeito teve em mim? "Será algo que deva fazer mais vezes? "No meu caso, sim."
So let me leave you with this. Whether you're an explorer by nature or whether you tend to exploit what you already know, don't forget: the beauty is in the balance.
Então, vou deixar-vos com esta ideia. Quer sejam exploradores por natureza ou tenham a tendência para aproveitar o que já conhecem, não se esqueçam: a beleza está no equilíbrio.
Thank you.
Obrigado.
(Applause)
(Aplausos)