Here are two reasons companies fail: they only do more of the same, or they only do what's new.
Hier zijn twee redenen waarom ondernemingen falen: ze doen alleen meer van hetzelfde, of ze doen alleen nieuwe dingen.
To me the real, real solution to quality growth is figuring out the balance between two activities: exploration and exploitation. Both are necessary, but it can be too much of a good thing.
Voor mij is de échte oplossing voor kwaliteitsgroei het vinden van de balans tussen twee activiteiten: onderzoek en exploitatie. Beide zijn noodzakelijk, maar te veel van het goede kan ook.
Consider Facit. I'm actually old enough to remember them. Facit was a fantastic company. They were born deep in the Swedish forest, and they made the best mechanical calculators in the world. Everybody used them. And what did Facit do when the electronic calculator came along? They continued doing exactly the same. In six months, they went from maximum revenue ... and they were gone. Gone.
Neem Facit. Ik ben oud genoeg om ze nog te kennen. Facit was een fantastische onderneming. Ze zijn diep in de Zweedse bossen geboren en ze maakten de beste mechanische rekenmachines ter wereld. Iedereen gebruikte ze. Wat deed Facit toen de elektronische calculator kwam? Ze gingen door met precies hetzelfde. Binnen zes maanden gingen ze van maximale winst ... naar een faillissement. Weg.
To me, the irony about the Facit story is hearing about the Facit engineers, who had bought cheap, small electronic calculators in Japan that they used to double-check their calculators.
Voor mij is het ironische aan het verhaal van Facit dat de ingenieurs van Facit goedkope kleine elektronische calculators hadden gekocht in Japan, die ze gebruikten om hun rekenmachines te controleren.
(Laughter)
(Gelach)
Facit did too much exploitation. But exploration can go wild, too.
Facit deed te veel aan exploitatie. Maar onderzoek kan ook uit de hand lopen.
A few years back, I worked closely alongside a European biotech company. Let's call them OncoSearch. The company was brilliant. They had applications that promised to diagnose, even cure, certain forms of blood cancer. Every day was about creating something new. They were extremely innovative, and the mantra was, "When we only get it right," or even, "We want it perfect." The sad thing is, before they became perfect -- even good enough -- they became obsolete. OncoSearch did too much exploration.
Een paar jaar geleden werkte ik nauw samen met een Europees biotechbedrijf. Laten we ze OncoSearch noemen. Het bedrijf was briljant. Hun applicaties konden bepaalde soorten bloedkanker bepalen, en zelfs genezen. Elke dag werden er nieuwe dingen gemaakt. Ze waren extreem innoverend. Hun mantra was: "Wat we doen, doen we goed", of zelfs: "We willen perfectie." Het trieste is dat ze, voordat ze perfect waren geworden -- of zelfs goed genoeg -- ze verouderd waren. OncoSearch deed te veel aan onderzoek.
I first heard about exploration and exploitation about 15 years ago, when I worked as a visiting scholar at Stanford University. The founder of the idea is Jim March. And to me the power of the idea is its practicality.
Ik hoorde 15 jaar geleden voor het eerst over onderzoek en exploitatie, toen ik als gastonderzoeker aan de universiteit van Stanford werkte. De bedenker van het idee is Jim March. De kracht van het idee is de praktische toepasbaarheid.
Exploration. Exploration is about coming up with what's new. It's about search, it's about discovery, it's about new products, it's about new innovations. It's about changing our frontiers. Our heroes are people who have done exploration: Madame Curie, Picasso, Neil Armstrong, Sir Edmund Hillary, etc. I come from Norway; all our heroes are explorers, and they deserve to be. We all know that exploration is risky. We don't know the answers, we don't know if we're going to find them, and we know that the risks are high.
Onderzoek. Onderzoek gaat over met iets nieuws komen. Het gaat over het zoeken, over ontdekken, over nieuwe producten, over nieuwe innovaties. Het gaat over grenzen verleggen. Onze helden zijn de mensen die onderzoek gedaan hebben: Madame Curie, Picasso, Neil Armstrong, Sir Edmund Hillary, enzovoort. Ik kom uit Noorwegen. Al onze helden zijn onderzoekers en ze verdienen het om dat te zijn. We weten allemaal dat onderzoek riskant is. We weten nog geen antwoorden, we weten niet of we die vinden, en we weten dat het risico groot is.
Exploitation is the opposite. Exploitation is taking the knowledge we have and making good, better. Exploitation is about making our trains run on time. It's about making good products faster and cheaper. Exploitation is not risky -- in the short term. But if we only exploit, it's very risky in the long term. And I think we all have memories of the famous pop groups who keep singing the same songs again and again, until they become obsolete or even pathetic. That's the risk of exploitation.
Exploitatie is het omgekeerde. Exploitatie is gebruikmaken van de kennis die we hebben, en wat goed is, beter maken. Exploitatie gaat over het op tijd laten rijden van treinen, over het sneller en goedkoper produceren van goede producten. Exploitatie is niet riskant -- op de korte termijn. Maar als we alleen maar exploiteren, is dat riskant op de lange termijn. We kunnen ons allemaal de beroemde popgroepen herinneren, die steeds maar weer dezelfde liedjes bleven zingen, totdat ze achterhaald werden of zelfs zielig. Dat is het risico bij exploitatie.
So if we take a long-term perspective, we explore. If we take a short-term perspective, we exploit. Small children, they explore all day. All day it's about exploration. As we grow older, we explore less because we have more knowledge to exploit on. The same goes for companies. Companies become, by nature, less innovative as they become more competent.
Kijk je naar de lange termijn, dan doe je onderzoek. Als je niet ver vooruit kijkt, exploiteer je. Kleine kinderen onderzoeken de hele dag. Alles draait om onderzoeken. Als je ouder wordt, onderzoek je minder, omdat je meer kennis hebt die je kan gebruiken. Hetzelfde geldt voor bedrijven. Bedrijven worden vanzelf minder innoverend als ze competenter worden.
And this is, of course, a big worry to CEOs. And I hear very often questions phrased in different ways. For example, "How can I both effectively run and reinvent my company?" Or, "How can I make sure that our company changes before we become obsolete or are hit by a crisis?" So, doing one well is difficult. Doing both well as the same time is art -- pushing both exploration and exploitation.
Dat is natuurlijk een grote zorg van CEO's. Ik hoor vaak dezelfde vragen op verschillende manieren. Bijvoorbeeld: "Hoe kan ik mijn bedrijf zowel effectief runnen als opnieuw uitvinden?" Of: "Hoe kan ik zeker weten dat ons bedrijf zich aanpast, voordat het overbodig wordt of te maken krijgt met een crisis?" Één ding doen is al moeilijk. Beide dingen tegelijk doen is een kunst -- streven naar zowel onderzoek als exploitatie.
So one thing we've found is only about two percent of companies are able to effectively explore and exploit at the same time, in parallel. But when they do, the payoffs are huge. So we have lots of great examples. We have Nestlé creating Nespresso, we have Lego going into animated films, Toyota creating the hybrids, Unilever pushing into sustainability -- there are lots of examples, and the benefits are huge.
We hebben ontdekt dat maar twee procent van de bedrijven in staat zijn tegelijk effectief onderzoek te doen en te exploiteren, parallel. Maar als ze dat doen, betaalt zich dat enorm goed terug. We hebben veel geweldige voorbeelden. We hebben Nestlé die Nespresso bedacht, we hebben Lego die animatiefilms begon te maken, Toyota die hybrides bedacht, Unilever pakte duurzaamheid op -- er zijn talloze voorbeelden en de voordelen zijn enorm.
Why is balancing so difficult? I think it's difficult because there are so many traps that keep us where we are. So I'll talk about two, but there are many.
Waarom is de aandacht verdelen zo moeilijk? Het is moeilijk omdat er zoveel valkuilen zijn die ons op onze plaats houden. Ik noem er twee, maar er zijn veel meer.
So let's talk about the perpetual search trap. We discover something, but we don't have the patience or the persistence to get at it and make it work. So instead of staying with it, we create something new. But the same goes for that, then we're in the vicious circle of actually coming up with ideas but being frustrated. OncoSearch was a good example. A famous example is, of course, Xerox. But we don't only see this in companies. We see this in the public sector as well. We all know that any kind of effective reform of education, research, health care, even defense, takes 10, 15, maybe 20 years to work. But still, we change much more often. We really don't give them the chance.
Ik noem de eeuwigdurende-zoek-valkuil. We ontdekken iets, maar we hebben niet het geduld of het doorzettingsvermogen om ermee door te gaan tot het werkt. In plaats van vol te houden, maken we weer wat nieuws. Daarmee gebeurt hetzelfde en zitten we in een vicieuze cirkel van ideeën krijgen, maar gefrustreerd worden. OncoSearch was een goed voorbeeld. Een beroemd voorbeeld is natuurlijk Xerox. Je ziet dit niet alleen in bedrijven. Je ziet het ook bij de overheid. We weten allemaal dat elke effectieve hervorming van onderwijs, research, gezondheidszorg of defensie, 10, 15 of zelfs 20 jaar duurt. Toch veranderen we veel vaker. We geven ze niet de kans.
Another trap is the success trap. Facit fell into the success trap. They literally held the future in their hands, but they couldn't see it. They were simply so good at making what they loved doing, that they wouldn't change. We are like that, too. When we know something well, it's difficult to change. Bill Gates has said: "Success is a lousy teacher. It seduces us into thinking we cannot fail." That's the challenge with success.
Een andere valkuil is de succes-valkuil. Facit was daar slachtoffer van. Ze hadden letterlijk de toekomst in handen, maar ze zagen die niet. Ze waren dermate goed in het maken van waar ze van hielden, dat ze niet veranderden. Wij zijn net zo. Als we iets goed kunnen, is veranderen moeilijk. Bill Gates zei: "Succes is een slechte leidraad. Het verleidt ons te denken dat we niet kunnen falen." Dat is bij succes de uitdaging.
So I think there are some lessons, and I think they apply to us. And they apply to our companies. The first lesson is: get ahead of the crisis. And any company that's able to innovate is actually able to also buy an insurance in the future. Netflix -- they could so easily have been content with earlier generations of distribution, but they always -- and I think they will always -- keep pushing for the next battle. I see other companies that say, "I'll win the next innovation cycle, whatever it takes."
Er zijn dus een paar lessen die volgens mij bruikbaar zijn voor ons en voor onze bedrijven. De eerste les is: blijf de crisis voor. Ieder bedrijf dat kan innoveren kan zich verzekeren voor de toekomst. Netflix -- ze hadden makkelijk tevreden kunnen zijn met eerdere versies van distributies, maar ze zullen altijd -- en ik denk dat dat zo blijft -- het gevecht blijven aangaan. Ik zie andere bedrijven die zeggen: "Ik zal de volgende innovatieronde winnen, hoe dan ook."
Second one: think in multiple time scales. I'll share a chart with you, and I think it's a wonderful one. Any company we look at, taking a one-year perspective and looking at the valuation of the company, innovation typically accounts for only about 30 percent. So when we think one year, innovation isn't really that important. Move ahead, take a 10-year perspective on the same company -- suddenly, innovation and ability to renew account for 70 percent. But companies can't choose. They need to fund the journey and lead the long term.
Ten tweede: denk in meerdere tijdschalen. Hier is een grafiek. Een hele mooie, denk ik. Bij ieder bedrijf waar we naar kijken en proberen de waarde te schatten van dat bedrijf over één jaar, dan is de rol die innovatie daarin speelt slechts ongeveer 30%. Kijken we een jaar vooruit dan is innovatie niet zo belangrijk. Kijken we echter tien jaar vooruit voor hetzelfde bedrijf dan is innovatie plotseling een doorslaggevende factor met 70%. Maar bedrijven kunnen niet kiezen. Ze moeten de reis financieren en voor de lange termijn gaan.
Third: invite talent. I don't think it's possible for any of us to be able to balance exploration and exploitation by ourselves. I think it's a team sport. I think we need to allow challenging. I think the mark of a great company is being open to be challenged, and the mark of a good corporate board is to constructively challenge. I think that's also what good parenting is about.
Ten derde: Vraag om kritiek. Ik denk dat het voor niemand hier mogelijk is om onderzoek en exploitatie zelf in evenwicht te houden. Ik denk dat het een teamsport is. Ik denk dat we kritiek moeten toestaan. Het kenmerk van een goed bedrijf is dat het open staat voor kritiek en een goede raad van bestuur geeft die opbouwende kritiek. Ik denk dat dat ook geldt voor goed opvoeden.
Last one: be skeptical of success. Maybe it's useful to think back at the old triumph marches in Rome, when the generals, after a big victory, were given their celebration. Riding into Rome on the carriage, they always had a companion whispering in their ear, "Remember, you're only human."
De laatste: wees sceptisch voor succes. Misschien helpt het om terug te denken aan de oude overwinningsmarsen in Rome, als de generaals, na een overwinning, hun triomf mochten vieren. Rome met een rijtuig inrijdend, hadden ze altijd iemand die hen in hun oor fluisterde: "Denk eraan, je bent maar een mens."
So I hope I made the point: balancing exploration and exploitation has a huge payoff. But it's difficult, and we need to be conscious.
Ik hoop dat ik mijn punt heb gemaakt: onderzoek en exploitatie in evenwicht houden betaalt zich enorm goed uit. Maar het is moeilijk en we moeten voorzichtig zijn.
I want to just point out two questions that I think are useful. First question is, looking at your own company: In which areas do you see that the company is at the risk of falling into success traps, of just going on autopilot? And what can you do to challenge?
Ik wil twee vragen noemen die zinvol zijn. De eerste vraag is, kijkend naar je eigen bedrijf: op welk gebied zie je dat het bedrijf risico loopt om in de succes-valkuil te stappen, dat de automatische piloot het overneemt? En hoe kun je de zaak wakker schudden?
Second question is: When did I explore something new last, and what kind of effect did it have on me? Is that something I should do more of? In my case, yes.
De tweede vraag is: Wanneer heb ik onlangs iets nieuws onderzocht en welk effect had dat op mij? Moet ik dat vaker doen? In mijn geval wel.
So let me leave you with this. Whether you're an explorer by nature or whether you tend to exploit what you already know, don't forget: the beauty is in the balance.
Ik geef dit nog mee: of je nou van nature een onderzoeker bent of je bent meer iemand die exploiteert wat hij al weet, vergeet niet dat de schoonheid in het evenwicht zit.
Thank you.
Dank je wel.
(Applause)
(Applaus)