Here are two reasons companies fail: they only do more of the same, or they only do what's new.
Ir divi iemesli, kādēļ uzņēmumi cieš neveiksmes: vai nu dara vienu un to pašu, vai arī tikai izgudro kaut ko jaunu.
To me the real, real solution to quality growth is figuring out the balance between two activities: exploration and exploitation. Both are necessary, but it can be too much of a good thing.
Man šķiet, ka īstais risinājums kvalitatīvai izaugsmei ir līdzsvara atrašana starp divām lietām: izpēti un izmantošanu. Abas ir nepieciešamas, bet labs var būt par daudz.
Consider Facit. I'm actually old enough to remember them. Facit was a fantastic company. They were born deep in the Swedish forest, and they made the best mechanical calculators in the world. Everybody used them. And what did Facit do when the electronic calculator came along? They continued doing exactly the same. In six months, they went from maximum revenue ... and they were gone. Gone.
Piemēram, <i>Facit</i>. Es tiešām esmu tik vecs, lai to atcerētos. <i>Facit</i> bija fantastisks uzņēmums. Tas dzima dziļos Zviedrijas mežos, un ražoja labākos mehāniskos kalkulatorus pasaulē. Visi tos lietoja. Un ko <i>Facit</i> darīja, kad parādījās elektroniskie kalkulatori? Viņi turpināja darīt tieši to pašu. Sešus mēnešus kopš maksimālo ieņēmumu sasniegšanas... viņi bija pagalam. Pagalam.
To me, the irony about the Facit story is hearing about the Facit engineers, who had bought cheap, small electronic calculators in Japan that they used to double-check their calculators.
Manuprāt, ironiskākais no <i>Facit</i> stāsta ir viņu inženieri, kas nopirkuši lētus, mazus elektroniskos kalkulatorus Japānā lietoja tos, lai pārbaudītu savus ražojumus.
(Laughter)
(Smiekli)
Facit did too much exploitation. But exploration can go wild, too.
<i>Facit</i> izmantoja pārāk daudz. Bet arī ar izpēti var iebraukt grāvī.
A few years back, I worked closely alongside a European biotech company. Let's call them OncoSearch. The company was brilliant. They had applications that promised to diagnose, even cure, certain forms of blood cancer. Every day was about creating something new. They were extremely innovative, and the mantra was, "When we only get it right," or even, "We want it perfect." The sad thing is, before they became perfect -- even good enough -- they became obsolete. OncoSearch did too much exploration.
Pirms dažiem gadiem, es cieši sadarbojos ar kādu Eiropas biotehnoloģijas uzņēmumu. Sauksim viņus par <i>OncoSearch</i>. Uzņēmums bija spīdošs. Viņi bija atraduši veidu kā diagnosticēt, un pat ārstēt, noteiktus asinsvēža veidus. Katru dienu viņi gribēja radīt ko jaunu. Viņi bija ārkārtīgi novatoriski, un viņu mantra bija: „Tikai tad, kad viss būs pareizi” vai pat: „Mēs gribam, lai būtu ideāli.” Skumjākais ir tas, ka pirms kļuvis perfekts – vai pat pietiekoši labs – viņu produkts bija novecojis. <i>OncoSearch</i> pārāk daudz veltīja izpētei.
I first heard about exploration and exploitation about 15 years ago, when I worked as a visiting scholar at Stanford University. The founder of the idea is Jim March. And to me the power of the idea is its practicality.
Es pirmoreiz par izpēti un izmantošanu dzirdēju pirms aptuveni 15 gadiem, kad strādāju kā vieszinātnieks Stenfordas universitātē. Idejas autors ir Džims Mārčs. Un, manuprāt, idejas spēks slēpjas tās praktiskumā.
Exploration. Exploration is about coming up with what's new. It's about search, it's about discovery, it's about new products, it's about new innovations. It's about changing our frontiers. Our heroes are people who have done exploration: Madame Curie, Picasso, Neil Armstrong, Sir Edmund Hillary, etc. I come from Norway; all our heroes are explorers, and they deserve to be. We all know that exploration is risky. We don't know the answers, we don't know if we're going to find them, and we know that the risks are high.
Izpēte. Izpēte ir nākšana klajā ar kaut ko jaunu. Tie ir meklējumi, tie ir atklājumi, tie ir jauni produkti, tie ir jauni jauninājumi. Tā ir robežu pārbīde. Mūsu varoņi ir cilvēki, kuri ir pētījuši: Marija Kirī, Pikaso, Nīls Armstrongs, Sers Edmunds Hilarijs un citi. Es esmu no Norvēģijas; visi mūsu varoņi ir pētnieki, un viņi ir pelnījuši būt par varoņiem. Mēs visi zinām, ka izpēte ir riskanta. Mēs nezinām atbildes, mēs nezinām, vai atradīsim tās, un mēs zinām, ka risks ir liels.
Exploitation is the opposite. Exploitation is taking the knowledge we have and making good, better. Exploitation is about making our trains run on time. It's about making good products faster and cheaper. Exploitation is not risky -- in the short term. But if we only exploit, it's very risky in the long term. And I think we all have memories of the famous pop groups who keep singing the same songs again and again, until they become obsolete or even pathetic. That's the risk of exploitation.
Izmantošana ir pretēja tam. Izmantošana ir esošo zināšanu likšana lietā un to uzlabošana. Izmantošana nozīmē likt vilcieniem pienākt precīzi laikā. Tā nozīmē ražot labus produktus ātrāk un lētāk. Izmantošana nav riskanta – īstermiņā. Bet, ja mēs tikai izmantojam, tas kļūst riskanti ilgtermiņā. Un es domāju, ka mums visiem atmiņā ir slavenas popgrupas, kas dziedājušas vienas un tās pašas dziesmas, līdz novecojušas vai pat kļuvušas nožēlojamas. Tas ir izmantošanas risks.
So if we take a long-term perspective, we explore. If we take a short-term perspective, we exploit. Small children, they explore all day. All day it's about exploration. As we grow older, we explore less because we have more knowledge to exploit on. The same goes for companies. Companies become, by nature, less innovative as they become more competent.
Tātad, ja skatāmies ilgtermiņā, tad ķeramies pie izpētes. Ja skatāmies īstermiņā, tad ķeramies pie izmantošanas. Mazi bērni pēta cauru dienu. Visa diena tiem paiet izpētē. Pieaugot, mēs izpētei veltam mazāk, jo mums ir zināšanas, ko var izmantot. Tas pats ir ar uzņēmumiem. Uzņēmumi dabiski kļūst mazāk novatoriski, tiem uzkrājot zināšanas.
And this is, of course, a big worry to CEOs. And I hear very often questions phrased in different ways. For example, "How can I both effectively run and reinvent my company?" Or, "How can I make sure that our company changes before we become obsolete or are hit by a crisis?" So, doing one well is difficult. Doing both well as the same time is art -- pushing both exploration and exploitation.
Un tā, protams, ir uzņēmumu vadītāju lielā rūpe. Un es bieži dzirdu jautājumus dažādi formulētus. Piemēram, „Kā lai es efektīvi vadu un vienlaikus atjaunoju savu uzņēmumu?” Vai, „Kā lai es nodrošinu, ka mūsu uzņēmums mainās pirms tas noveco vai cieš no krīzes?” Tikt galā ar vienu ir grūti. Tikt galā ar abām problēmām ir māksla – vienlaikus pētīt un izmantot.
So one thing we've found is only about two percent of companies are able to effectively explore and exploit at the same time, in parallel. But when they do, the payoffs are huge. So we have lots of great examples. We have Nestlé creating Nespresso, we have Lego going into animated films, Toyota creating the hybrids, Unilever pushing into sustainability -- there are lots of examples, and the benefits are huge.
Mēs esam atklājuši, ka tikai divi procenti no uzņēmumiem spēj efektīvi pētīt un izmantot vienlaikus, paralēli. Bet, kad tas izdodas, atdeve ir milzīga. Mums ir daudzi lieliski piemēri. <i>Nestle</i>, kas rada <i>Nespresso</i>, <i>Lego</i>, kas ķeras pie filmu animācijas, <i>Toyota</i>, kas rada hibrīdus, <i>Unilever</i> ar ilgtspējīgiem produktiem – piemēru ir daudz, un to atdeve ir milzīga.
Why is balancing so difficult? I think it's difficult because there are so many traps that keep us where we are. So I'll talk about two, but there are many.
Kādēļ ir tik grūti noturēt līdzsvaru? Es domāju, ka tas ir tādēļ, ka pastāv vairāki slazdi, kas mūs notur uz vietas. Es minēšu divus no tiem, bet to ir daudz vairāk.
So let's talk about the perpetual search trap. We discover something, but we don't have the patience or the persistence to get at it and make it work. So instead of staying with it, we create something new. But the same goes for that, then we're in the vicious circle of actually coming up with ideas but being frustrated. OncoSearch was a good example. A famous example is, of course, Xerox. But we don't only see this in companies. We see this in the public sector as well. We all know that any kind of effective reform of education, research, health care, even defense, takes 10, 15, maybe 20 years to work. But still, we change much more often. We really don't give them the chance.
Parunāsim par mūžīgo meklējumu slazdu. Mēs kaut ko atklājam, bet mums trūkst pacietības vai uzcītības, lai to novestu līdz rezultātam. Tāpēc tā vietā, lai to pilnveidotu, mēs radām ko jaunu. Bet tad atkal tas pats, un mēs nokļūstam apburtajā lokā, kad ir jaunas idejas, bet neapmierinātība pieaug. <i>OncoSearch</i> bija labs piemērs. Slavens piemērs, protams, ir <i>Xerox</i>. Bet mēs to redzam ne tikai uzņēmumos. Mēs to redzam arī sabiedriskajā sektorā. Mēs visi zinām, ka jebkādas efektīvas izglītības reformas, izpēte, veselības aprūpe, pat aizsardzība prasa 10, 15 varbūt 20 gadu darbu. Un tomēr, mēs mainām daudz biežāk. Mēs tiešām viņiem nedodam iespēju.
Another trap is the success trap. Facit fell into the success trap. They literally held the future in their hands, but they couldn't see it. They were simply so good at making what they loved doing, that they wouldn't change. We are like that, too. When we know something well, it's difficult to change. Bill Gates has said: "Success is a lousy teacher. It seduces us into thinking we cannot fail." That's the challenge with success.
Vēl viens slazds ir panākumu slazds. <i>Facit</i> iekrita panākumu slazdā. Nākotne burtiski bija viņu rokās, bet viņi to neredzēja. Viņi vienkārši tik labi darīja to, kas viņiem patika, ka negribēja mainīties. Mēs darām tāpat. Kad protam kaut ko labi, mums ir grūti mainīties. Bils Geits ir teicis: „Panākumi ir štruntīgs skolotājs. Tie vedina domāt, ka nevaram kļūdīties.” Tāds ir panākumu izaicinājums.
So I think there are some lessons, and I think they apply to us. And they apply to our companies. The first lesson is: get ahead of the crisis. And any company that's able to innovate is actually able to also buy an insurance in the future. Netflix -- they could so easily have been content with earlier generations of distribution, but they always -- and I think they will always -- keep pushing for the next battle. I see other companies that say, "I'll win the next innovation cycle, whatever it takes."
Es domāju, ka šeit ir dažas mācības, kas attiecas uz mums. Un tās attiecas uz mūsu uzņēmumiem. Pitmā mācība ir: apsteidz krīzi. Jebkurš uz jaunievedumiem spējīgs uzņēmums patiesībā spēj arī nopirkt apdrošināšanu savai nākotnei. <i>Netflix</i> – viņi varētu vienkārši būt apmierināti ar agrākajām izplatīšanas veidu paaudzēm, bet viņi arvien – un domāju, ka arī turpmāk arvien – raujas uz nākamo cīņu. Es redzu citus uzņēmumus, kas saka: „Es uzvarēšu nākamo jaunievedumu ciklu, lai ko tas man maksātu.”
Second one: think in multiple time scales. I'll share a chart with you, and I think it's a wonderful one. Any company we look at, taking a one-year perspective and looking at the valuation of the company, innovation typically accounts for only about 30 percent. So when we think one year, innovation isn't really that important. Move ahead, take a 10-year perspective on the same company -- suddenly, innovation and ability to renew account for 70 percent. But companies can't choose. They need to fund the journey and lead the long term.
Otra mācība: domā vairākās laika dimensijās. Es parādīšu kādu diagrammu. Man šķiet, tā ir brīnišķīga. Jebkurš uzņēmums, kuru apskatām gada griezumā un no uzņēmuma vērtības viedokļa, jauninājumiem parasti atvēl tikai ap 30 procentiem. Tātad, gada griezumā, jauninājumi nav nemaz tik svarīgi. Turpinot tāpat, un apskatot uzņēmumu 10 gadu griezumā – pēkšņi, jauninājumi un atjaunošanās aizņem 70 procentus. Bet uzņēmumi nevar izvēlēties. Viņiem ir jāfinansē sava darbība un jāstrādā ilgtermiņā.
Third: invite talent. I don't think it's possible for any of us to be able to balance exploration and exploitation by ourselves. I think it's a team sport. I think we need to allow challenging. I think the mark of a great company is being open to be challenged, and the mark of a good corporate board is to constructively challenge. I think that's also what good parenting is about.
Treškārt: pievilini talantu. Es nedomāju, ka kāds no mums viens pats spēj līdzsvarot izpēti un izmantošanu. Manuprāt, tas ir komandu sports. Manuprāt, mums jādod ceļs izaicinājumiem. Manuprāt, lieliska uzņēmuma pazīme ir atvērtība izaicinājumiem, un labas uzņēmuma valdes pazīme ir konstruktīvi izaicinājumi. Manuprāt, tādai jābūt arī labai bērnu audzināšanai.
Last one: be skeptical of success. Maybe it's useful to think back at the old triumph marches in Rome, when the generals, after a big victory, were given their celebration. Riding into Rome on the carriage, they always had a companion whispering in their ear, "Remember, you're only human."
Visbeidzot: esi skeptisks pret panākumiem. Varbūt ir noderīgi padomāt par triumfa maršiem senajā Romā, kad ģenerāļiem pēc lielām uzvarām rīkoja dzīres. Iebraucot pilsētā, kāds tika norīkots viņiem blakus, lai čukstētu ausī: „Atceries, tu esi tikai cilvēks.”
So I hope I made the point: balancing exploration and exploitation has a huge payoff. But it's difficult, and we need to be conscious.
Ceru, ka esmu izteicies skaidri: līdzsvars starp izpēti un izmantošanu dod lieliskus rezultātus. Bet tas ir sarežģīti, un mums tas jāapzinās.
I want to just point out two questions that I think are useful. First question is, looking at your own company: In which areas do you see that the company is at the risk of falling into success traps, of just going on autopilot? And what can you do to challenge?
Es vēlos jums norādīt uz diviem, manuprāt, noderīgiem jautājumiem. Pirmkārt, skatoties uz savu uzņēmumu, padomājiet: Kurās jomās jūs saredzat sava uzņēmuma riskus iekrist panākumu slazdā, kad sākat strādāt autopilotā. Un ko jūs varat darīt, lai izvairītos.
Second question is: When did I explore something new last, and what kind of effect did it have on me? Is that something I should do more of? In my case, yes.
Otrkārt: Kad es pēdējoreiz veltīju laiku izpētei, un kādu ietekmi tas uz mani tas atstāja? Vai es varētu šajā ziņā darīt vairāk? Manā gadījumā, jā.
So let me leave you with this. Whether you're an explorer by nature or whether you tend to exploit what you already know, don't forget: the beauty is in the balance.
Ļaujiet man jūs atstāt ar šo domu. Vai pēc dabas esat pētnieks, vai arī mēdzat izmantot to, ko jau protat, neaizmirstiet, ka svarīgākais ir līdzsvars.
Thank you.
Paldies
(Applause)
(Aplausi)